加工貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑研究
——以富士康為例

陳仁操

（四川外國語大學(xué)國際金融與貿(mào)易學(xué)院，重慶 400031）

一、文獻(xiàn)綜述

自疫情爆發(fā)以來，全球經(jīng)濟(jì)陷入危機(jī)，疫情導(dǎo)致人們的可支配收入下降，進(jìn)而影響了需求彈性較高的產(chǎn)品需求下降，而需求彈性較低的產(chǎn)品，由于運(yùn)輸鏈端存在阻礙，導(dǎo)致運(yùn)輸成本的急劇上升，需求端的不足與運(yùn)輸成本的上升，導(dǎo)致國內(nèi)加工貿(mào)易企業(yè)的生存環(huán)境更加艱難。鐘驊（2020）指出，從2018 年數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，中國制造業(yè)無論是從業(yè)人員的數(shù)量，產(chǎn)業(yè)研發(fā)的投入資金數(shù)量還是營業(yè)額所占的比重，在全國范圍來看都是占據(jù)第一位，制造業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)的格局并未改變。現(xiàn)今中國加工制造業(yè)所面臨的局勢非常嚴(yán)峻，國外東南亞地區(qū)利用其低廉的勞動(dòng)力和資源稟賦優(yōu)勢與歐美日等發(fā)達(dá)國家簽署合作協(xié)議，同時(shí)，發(fā)達(dá)國家制定的貿(mào)易壁壘也在壓縮我國加工制造業(yè)的生存空間。國內(nèi)加工貿(mào)易企業(yè)同質(zhì)化競爭十分嚴(yán)峻，加上國家法律的日趨完善，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營的要求越來越高，具體表現(xiàn)為勞動(dòng)法日趨完善以及企業(yè)社會(huì)責(zé)任日趨明確，使得國內(nèi)加工制造業(yè)的生存舉步維艱。國內(nèi)加快改革發(fā)展的進(jìn)度，推進(jìn)改革發(fā)展成果的深化，是我國目前的主要任務(wù)。以“一帶一路”為主體，加快自貿(mào)區(qū)的建設(shè)與發(fā)展，建立粵港澳大灣區(qū)等項(xiàng)目，加快了我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，在此大背景下，我國加工貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)型顯得迫在眉睫，一方面是加工貿(mào)易企業(yè)的低端產(chǎn)能過剩，另一方面是高端自主制造的不足。如何破解我國加工貿(mào)易企業(yè)現(xiàn)階段的困擾，顯得尤為重要。

價(jià)值鏈最初的提出者是Porter（1985），波特所指的價(jià)值鏈主要是指針對(duì)垂直一體化的公司，格里芬（1999）提出了全球價(jià)值鏈概念。全球價(jià)值鏈概念為分析跨國性產(chǎn)品生產(chǎn)的過程提供了一套理論依據(jù)，并揭示了全球產(chǎn)業(yè)的動(dòng)態(tài)性特征。李玥（2019）從全球價(jià)值鏈的視角說明，富士康轉(zhuǎn)型升級(jí)對(duì)我國加工貿(mào)易企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)具有借鑒的意義，李玥從全球價(jià)值鏈的角度對(duì)富士康集團(tuán)在全球價(jià)值鏈中進(jìn)行定位，同時(shí)也是對(duì)我國現(xiàn)有制造業(yè)的定位，李玥說明了現(xiàn)階段我國加工制造業(yè)處于全球價(jià)值鏈附加值的底端。但李玥并未說明富士康是如何轉(zhuǎn)型升級(jí)的以及其在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程當(dāng)中所采取的策略。張亞豪（2018）認(rèn)為高端制造通過自身的優(yōu)勢來阻斷低端制造往高端制造的腳步，以此來保證自身的地位。同時(shí)也分析了后發(fā)企業(yè)在全球價(jià)值鏈中的學(xué)習(xí)模式分別為：模仿制造，引進(jìn)學(xué)習(xí)，合作學(xué)習(xí)，自主創(chuàng)新，此四種方法的特點(diǎn)以及效果評(píng)價(jià)，指明了各個(gè)企業(yè)在不同階段所應(yīng)當(dāng)采取的升級(jí)措施，但在合作學(xué)習(xí)和自主創(chuàng)新階段，張亞豪并未給出企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中存在不確定性風(fēng)險(xiǎn)。就自主創(chuàng)新而言，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中在創(chuàng)新階段既要對(duì)抗外部的打壓，又要考慮創(chuàng)新成果的時(shí)代性特征，同時(shí)也要考慮投入成本和回報(bào)效益的實(shí)際問題。余東華（2019）在研究加工貿(mào)易企業(yè)嵌入全球價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)型升級(jí)狀況中提出了自主創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新是主要的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并提出了自身的看法，余東華認(rèn)為產(chǎn)品的全球價(jià)值鏈對(duì)處于價(jià)值鏈位置不同的制造業(yè)產(chǎn)生的作用不同，對(duì)于處于價(jià)值鏈中低端制造的企業(yè)，具有抑制其轉(zhuǎn)型升級(jí)的作用，對(duì)于處于價(jià)值鏈中高端的制造業(yè)，則具有正向的促進(jìn)作用。其研究成果對(duì)于我國加工貿(mào)易企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)具有導(dǎo)向作用，我國的加工貿(mào)易企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的優(yōu)勢，并快速融入到全球價(jià)值鏈的高端領(lǐng)域，利用高端制造的技術(shù)溢出效應(yīng)來擺脫中國低端制造的帽子，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為中國創(chuàng)造。本文以富士康并購海外企業(yè)為例，分析我國大型制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)所采取的方式，為我國大型制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供參考。

二、富士康集團(tuán)發(fā)展面臨的環(huán)境

1.外部環(huán)境分析

從富士康集團(tuán)發(fā)展面臨的國內(nèi)外部環(huán)境來看：從宏觀環(huán)境上看，國家在疫情得到穩(wěn)步控制后，開始推行一系列復(fù)工復(fù)產(chǎn)的穩(wěn)健政策。推行以拉動(dòng)內(nèi)需為主體，帶動(dòng)國際國內(nèi)雙循環(huán)的經(jīng)濟(jì)政策，大力推行“一帶一路”沿線國家的幫扶建設(shè)工作，以平等互利的原則進(jìn)行國際投資建設(shè)，為國內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型提供多余產(chǎn)能的平穩(wěn)過渡期。開放多處自貿(mào)區(qū)，加快自貿(mào)區(qū)建設(shè)，建立港珠澳大灣區(qū)等一系列舉措，推動(dòng)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)前進(jìn)步伐。從微觀環(huán)境上看，疫情導(dǎo)致的大宗商品價(jià)格上漲的余波還在，國內(nèi)用工成本相對(duì)東南亞國家存在明顯劣勢，碳中和、企業(yè)社會(huì)責(zé)任的提升等增加企業(yè)的生產(chǎn)成本，國內(nèi)加工制造業(yè)競爭進(jìn)入白熱化階段，企業(yè)間產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重等原因，進(jìn)一步擠壓國內(nèi)加工貿(mào)易企業(yè)的生產(chǎn)空間。

從富士康集團(tuán)發(fā)展面臨的國際環(huán)境來看：經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)進(jìn)入到了深化改革的發(fā)展階段，已往的高耗能低產(chǎn)量的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，對(duì)于富士康集團(tuán)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。技術(shù)制裁方面，由于國家層面的原因，歐美國家開始對(duì)中國采取技術(shù)貿(mào)易壁壘的方式（如綠色貿(mào)易壁壘等），使得富士康集團(tuán)在國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存的壓力進(jìn)一步加大。基于疫情的影響，美國出臺(tái)一系列政策刺激本土的加工貿(mào)易業(yè)的發(fā)展，美聯(lián)儲(chǔ)連續(xù)下調(diào)美元利率至0，并斥資2 萬億美元來刺激本土經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。與此同時(shí)，日本政府出臺(tái)一系列政策，號(hào)召日本企業(yè)從中國本土撤離，帶領(lǐng)資本回歸本土或者轉(zhuǎn)移至具有生產(chǎn)成本優(yōu)勢的東南亞國家。日本加工貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)移到東南亞地區(qū)的國家，并且當(dāng)?shù)卣c日本政府簽訂的合作協(xié)議，東南亞國家相對(duì)于中國市場而言，具有勞動(dòng)力廉價(jià)的優(yōu)勢和本土豐厚的自然資源優(yōu)勢，日本加工貿(mào)易企業(yè)利用這些優(yōu)勢將大大降低生產(chǎn)的成本，并在國際競爭中占據(jù)更大的優(yōu)勢。

2.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

強(qiáng)大的制造業(yè)支撐兩地研發(fā)（Time to market），“兩地研發(fā)”是指以中國大陸和北美為戰(zhàn)略支撐點(diǎn)，兩地組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以客戶需求為主要出發(fā)點(diǎn)，研究市場需要，研制出符合市場需求的新產(chǎn)品，時(shí)刻緊跟全球經(jīng)濟(jì)節(jié)奏。三區(qū)設(shè)計(jì)制造（Time to volume）。“三區(qū)設(shè)計(jì)制造”以中國大陸為圓心，在歐美亞三大洲建立至少兩大產(chǎn)品生產(chǎn)制造基地，依據(jù)本身的制造優(yōu)勢整合資源，在最短時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)制造出最具優(yōu)勢的產(chǎn)品，以最快的速出，在保質(zhì)保的同時(shí)，將產(chǎn)品生產(chǎn)制造出來。全球組裝交貨（Time to money）。“全球組裝交貨”是指在全球范圍內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的組裝生產(chǎn)，同時(shí)依據(jù)客戶的配送需求，依托富士康集團(tuán)在全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局以及物流配送的布局，以最快的速度，將“適量，適時(shí)，適質(zhì)，適品”的貨物配送到客戶手中，同時(shí)依據(jù)集團(tuán)物流配送的建設(shè)和對(duì)產(chǎn)品市場的大數(shù)據(jù)云計(jì)算分析，使得集團(tuán)組裝交貨達(dá)成“要成貨由有成貨，不要時(shí)候零庫存”的目標(biāo)。

由圖1 可以看出，富士康集團(tuán)總體營業(yè)額保持長期穩(wěn)定的增長態(tài)勢，2016 年～2020 年期間總體營業(yè)額經(jīng)歷了快速增長并在2018 年以后保持較為穩(wěn)定的增速。但富士康集團(tuán)的凈利潤總量保持在一個(gè)較為穩(wěn)定的水平，而且存在下降的趨勢。可以看出富士康集團(tuán)的總體營業(yè)額呈現(xiàn)出曲折性上升的趨勢，2020年?duì)I業(yè)額為4310 億元較2016 年的2720 億元增長了158%。但是對(duì)于富士康集團(tuán)的凈利潤，2020 年為174 億元較2016 年175億元，減少了0.6%。我們將結(jié)合富士康轉(zhuǎn)型的經(jīng)歷來深入分析其中的原因。

圖1 富士康2016年～2020年?duì)I業(yè)額與凈利潤

三、轉(zhuǎn)型升級(jí)的措施與分析

基于全球價(jià)值鏈理論，我們首先將富士康集團(tuán)定位于普通加工貿(mào)易企業(yè)，其主要的收入來源是對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品的加工再出售，富士康集團(tuán)成品的附加值相對(duì)較低。與處于微笑曲線兩端的企業(yè)相比，其固定資產(chǎn)占比較高，不利于企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，為突破企業(yè)長期受制于人的地位，富士康集團(tuán)收購夏普與Belkin，這兩個(gè)海外知名品牌。

2016 年鴻海科技收購了夏普66%的股份，夏普正式成為富士康集團(tuán)旗下的企業(yè)，2018 年富士康集團(tuán)收購了美國知名品牌Belkin，Belkin 擁有三個(gè)重量級(jí)消費(fèi)品牌。根據(jù)全球價(jià)值鏈理論，富士康集團(tuán)收購兩個(gè)處于價(jià)值鏈頂端的海外企業(yè)，使得富士康集團(tuán)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的身份得以轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚓哂懈吒郊又档闹圃鞓I(yè)。夏普集團(tuán)處于全球價(jià)值鏈的頂端，擁有十分完整的品牌銷售與推廣產(chǎn)業(yè)鏈，集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營管理結(jié)構(gòu)成熟。Belkin（貝爾金）旗下還包括Linksys 和WeMo 這兩個(gè)關(guān)聯(lián)品牌。富士康集團(tuán)完成對(duì)夏普和Belkin 的收購后，開拓了富士康集團(tuán)在TOC（To customer）的產(chǎn)業(yè)鏈。與富士康集團(tuán)自身建設(shè)品牌，通過并購策略，可以讓企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)少走一些彎路，為企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)占據(jù)市場提供了強(qiáng)有力的品牌與技術(shù)支撐。利用其他品牌的銷售渠道，能夠使企業(yè)更快速地接觸和了解到消費(fèi)者的需要，同時(shí)基于TOC 業(yè)務(wù)，讓企業(yè)直面消費(fèi)者，讓企業(yè)更加直觀的了解市場，有利于企業(yè)品牌準(zhǔn)確定位市場需求，這是富士康集團(tuán)將自己從OEM（Original Equipment Manufacturer）和ODM（Original Design Manufacture）企業(yè)成功向OBM（Original brand Manufacture）邁出的第一步，富士康集團(tuán)本身就處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端，其受制于技術(shù)密集型高端產(chǎn)業(yè)的封鎖，一直無法突破U 型拐點(diǎn)。直接并購處于全球產(chǎn)業(yè)鏈中的技術(shù)密集型的高端企業(yè)，可以幫助富士康集團(tuán)快速進(jìn)入高端制造區(qū)域，獲得技術(shù)溢出效益，同時(shí)幫助集團(tuán)擺脫低端制造的陷阱，進(jìn)入具有高附加值的產(chǎn)品生產(chǎn)區(qū)域。

從圖2 可以看出，富士康集團(tuán)在2016 年完成并購以后，其營業(yè)凈利率是呈現(xiàn)下降的趨勢，并且在2018 年并購Belkin 之后其利潤率依舊呈現(xiàn)下降趨勢。從2016 年的3.41%下降到了2020 年的1.9%，凈利潤率下降比例超過一半。從圖3 可以看出，富士康集團(tuán)在2016 年～2017 年間，其關(guān)于研發(fā)的投入呈現(xiàn)陡坡狀上升，而在2017 年以后，富士康集團(tuán)關(guān)于研發(fā)的投入，基本保持在一個(gè)較高的水平，并且呈現(xiàn)緩慢上升趨勢。但是其營業(yè)凈利潤率與理論設(shè)想相反，理論設(shè)想是富士康集團(tuán)在并購?fù)曛髸?huì)踏入具有高附加值的行業(yè)，其凈利率應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)上升趨勢，而非下降趨勢。依據(jù)全球價(jià)值鏈理論的論述，富士康集團(tuán)在并購?fù)瓿珊螅錉I業(yè)額會(huì)進(jìn)入一個(gè)高速增長期，富士康集團(tuán)的凈利潤以及凈利潤率均會(huì)進(jìn)入一個(gè)高速增長期，但上述財(cái)務(wù)分析與假設(shè)相反。對(duì)此，我們有如下分析，首先對(duì)于外部環(huán)境的分析，國外的外部環(huán)境是主要因素，這里既包括了中美貿(mào)易戰(zhàn)的影響，也有東南亞地區(qū)的加工貿(mào)易企業(yè)利用自身的成本優(yōu)勢，開始擠壓富士康集團(tuán)的訂單，同時(shí)回流到發(fā)達(dá)國家的加工貿(mào)易企業(yè)，依靠政府政策的扶持，與富士康集團(tuán)爭奪訂單并開始價(jià)格戰(zhàn)。國內(nèi)因素的分析，主要是疫情影響了交通的運(yùn)輸，同時(shí)疫情也導(dǎo)致了招工的困難與用工成本的上升。其次是內(nèi)部分析，富士康集團(tuán)并購?fù)赀@兩個(gè)海外公司以后，富士康集團(tuán)對(duì)于并購后的企業(yè)，在管理層面沒有一套整體管理系統(tǒng)，導(dǎo)致了其管理成本的增加。前期的并購所花費(fèi)的資金還未得到有效的回?cái)n，同時(shí)對(duì)于其剛剛接觸到高端制造產(chǎn)業(yè)鏈條就投入大量的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，從表中可以看出，其對(duì)于研發(fā)的投入從2018 以后就一直保持在一個(gè)較高的水準(zhǔn)，對(duì)比2020年研發(fā)投入與2016年研發(fā)投入，比較可得，海外并購后的研發(fā)投入采取并購措施前的兩倍。這些長期投入的資本將會(huì)平攤到未來的成本中。綜上所訴，由于各種內(nèi)外環(huán)境的影響，導(dǎo)致富士康集團(tuán)自并購以后的營業(yè)額度不斷上升，但富士康集團(tuán)的凈利潤和凈利潤率卻呈現(xiàn)下降趨勢。

圖2 2014年～2020年富士康集團(tuán)年度凈利潤率

圖3 富士康集團(tuán)2013年～2020年研發(fā)資金投入數(shù)量

四、對(duì)我國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型的啟示

首先是品牌建立方面，對(duì)于我國現(xiàn)階段的OEM 企業(yè)根據(jù)微笑曲線理論、全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈理論和產(chǎn)業(yè)升級(jí)理論，只有建立自有品牌才能立足于TOC 市場。謝紅軍等（2017）指出缺乏競爭優(yōu)勢的有力支撐，對(duì)于海外并購企業(yè)品牌的后期發(fā)展存在很大的阻力，所以要保持自身的優(yōu)勢同時(shí)兼顧自有品牌的建立與兼并品牌的整合。品牌的定位，最終也就是市場的定位。對(duì)于OEM 企業(yè)來說，建立自身的品牌是一個(gè)長期的過程，它需要企業(yè)自身依據(jù)市場需求的變化做出相應(yīng)的反應(yīng)，縱觀中國制造的發(fā)展歷程，海外兼并是最為快速建立企業(yè)自身品牌的一種方式，同時(shí)成本也是最高的一種方式。品牌的內(nèi)涵是品牌生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)和消費(fèi)者觀念達(dá)成一致的文化認(rèn)同。企業(yè)在品牌建立之初就應(yīng)當(dāng)確立企業(yè)品牌的文化內(nèi)涵，只有建立屬于自己的且不同于市場的自有品牌文化內(nèi)涵，才能使企業(yè)品牌在市場眾多品牌中獨(dú)立出來。

其次是人才培養(yǎng)方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)和高校建立聯(lián)合合作關(guān)系，向高校的優(yōu)秀畢業(yè)生提供實(shí)習(xí)崗位，與此同時(shí)，校企聯(lián)合，企業(yè)依據(jù)自身員工的崗位需要與學(xué)校聯(lián)合建立人才培養(yǎng)機(jī)制，定期在學(xué)校舉行人才培養(yǎng)，為企業(yè)員工晉升提供條件，定期進(jìn)行專業(yè)和非專業(yè)化知識(shí)技能的培訓(xùn)。對(duì)企業(yè)的員工進(jìn)行定期的專業(yè)和非專業(yè)化知識(shí)技能的培訓(xùn)是十分必要的，隨著科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的發(fā)展，專業(yè)技能的進(jìn)步也時(shí)日新月異。對(duì)于專業(yè)化知識(shí)技能的培訓(xùn)，能夠使職員本身站在自身專業(yè)的最前沿，同時(shí)，對(duì)于非專業(yè)知識(shí)技能的培訓(xùn)，能夠提高生產(chǎn)的效率，讓員工不僅成長為自身專業(yè)的能手，又能成長為管理生產(chǎn)和培訓(xùn)的能手。完善企業(yè)內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)，企業(yè)人才的建設(shè)會(huì)是企業(yè)經(jīng)營的永恒話題。企業(yè)的經(jīng)營建設(shè)靠人才的經(jīng)營建設(shè)，無論是在企業(yè)建設(shè)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)里面，人才的需要都是不可或缺的，特別是，對(duì)于當(dāng)今，以科技創(chuàng)新建設(shè)為主導(dǎo)的企業(yè)競爭環(huán)境，更是需要企業(yè)做好內(nèi)部的人才梯隊(duì)的建設(shè)。

最后是并購策略方面，苑澤明等（2018）認(rèn)為以吉利集團(tuán)的并購結(jié)果表明，我國企業(yè)的并購動(dòng)機(jī)已經(jīng)轉(zhuǎn)化為企業(yè)品牌、企業(yè)技術(shù)的并購以及對(duì)國外市場的擴(kuò)張，但也指出了海外并購存在風(fēng)險(xiǎn)性，吉利集團(tuán)在并購后存在發(fā)展的波動(dòng)性較大，富士康集團(tuán)同樣在采取海外并購以后也存在發(fā)展的波動(dòng)性，主要是表現(xiàn)在凈利潤率和凈利潤的下降。富士康集團(tuán)的并購具有借鑒的意義點(diǎn)，首先，并購的主體屬于高端技術(shù)密集型制造業(yè)，其動(dòng)機(jī)是結(jié)合自身在品牌終端的弱勢來進(jìn)行企業(yè)并購的挑選，選取高端制造業(yè)進(jìn)行并購，有利于富士康集團(tuán)快速進(jìn)入全球價(jià)值鏈高端區(qū)域，提升自身的國際化水平，而后借助高端制造聚集所產(chǎn)生的技術(shù)溢出效應(yīng)，加快自身集團(tuán)創(chuàng)新的步伐，同時(shí)快速占領(lǐng)市場，保證自身的資金鏈的運(yùn)作。其次，富士康集團(tuán)并購的企業(yè)在全球或是該國都具有穩(wěn)固的市場份額，有利于富士康集團(tuán)在進(jìn)行并購后快速融入該市場，并加速富士康集團(tuán)由低端制造轉(zhuǎn)化為高端制造的步伐。最后，富士康集團(tuán)選擇并購的時(shí)機(jī)符合托賓Q 假說，該時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行并購可以幫助富士康集團(tuán)以極低的價(jià)格對(duì)該企業(yè)進(jìn)行并購，從而縮減并購成本。