會計師事務所可持續發展的“四化”戰略管理

大華國際項目管理（北京）有限公司 張俊杰

一、會計師事務所戰略管理綜述

會計師事務所戰略管理是指對會計師事務所在一定時期全局的、長遠的發展使命、方向、目標和任務，以及資源配置做出的決策和管理，以及事務所在完成各項具體目標過程中，對相關影響因素做出的一系列分析判斷。它是研究注冊會計師行業在競爭環境下，事務所生存和發展的重大問題，是事務所高級別合伙人的重要職能，在事務所各項管理中處于核心地位，是決定事務所發展成敗的關鍵所在。事務所戰略管理是一個層次化體系，通常分為三個戰略和三個階段，即事務所總體戰略、業務戰略（或競爭戰略）和職能戰略，戰略制定階段、戰略實施階段和戰略評估階段。而總體戰略是戰略管理中的重中之重，事務所只有建立起科學的總體戰略管理體系，并能有效地執行每個管理階段的相應職能，才能在激烈的競爭中不斷發展壯大，立于不敗之地，成為行業翹楚。

我國本土會計師事務所自1999年全部完成脫鉤改制后，經過二十多年市場經濟的洗禮，事務所體制徹底轉型為完全市場競爭的行業。有一大批事務所從小到大，由弱變強，從單一體到集團化，經過合并重組、強強聯合等策略，實現了規模化發展。在全球經濟一體化和資本跨國流動越來越頻繁的背景下，我國面臨的市場經濟環境越來越復雜多變，注冊會計師行業競爭戰略層次更加廣泛，本土大型會計師事務所能否在高位運行的競爭領域中實現可持續發展，其總體戰略的選擇至關重要。分析和研究我國本土大型會計師事務所的發展歷程，不難發現絕大部分是通過制定和實施發展戰略實現的。可見，戰略管理在事務所的發展過程中發揮了重要作用，但也存在諸多不容忽略的問題。特別是大型本土事務所要實現可持續發展，保持現在的行業百強領先地位，就更需要對事務所的戰略管理進行深入研究。

（一）大型本土會計師事務所戰略管理的成效評述

我國大部分大型本土會計師事務所比較重視戰略管理，能夠結合國家提出的注冊會計師行業發展戰略導向，制定出事務所各自的戰略規劃，為自身發展指明方向、道路和保障措施，為可持續發展奠定了基礎。縱觀大型事務所在戰略管理過程中取得的成效，主要表現在以下幾個方面。

1.品牌化戰略推動了民族品牌的創建，提升了注冊會計師行業的整體形象

品牌作為會計師事務所專業服務形象和執業勝任能力的外在表現，起到了“窗口”作用，加強品牌建設，在使事務所品牌得到社會認可的同時，也能夠使事務所的社會形象得到改變，以使經歷一系列“會計造假”的注冊會計師社會形象有所提升。品牌是文化的載體，事務所品牌所代表的獨立、客觀、公正的誠信文化，將隨著事務所品牌建設的成功而深入人心。如立信會計師事務所，延續了潘序倫先生創建的“立信”品牌，于1986年復辦后，不斷發展壯大成為中國本土大型會計師事務所的引領者。再如大華會計師事務所，1985年由上海財經大學婁爾行教授和徐政旦教授創立了中國本土高等財經院校第一事務所，兩位創始人共同開啟了大華的精彩，“大華”不僅成為注冊會計師行業最有影響力的民族品牌之一，而且“謙遜、認真、誠懇、守信”的大華作風在不斷延續和提升。可見注冊會計師行業加強品牌建設，不僅僅是冠名注冊會計師的職業和場所，還象征著誠信文化和注冊會計師行業的社會形象。特別是中注協印發了《會計師事務所品牌建設指南》（會協〔2016〕53號）之后，使會計師事務所品牌戰略的制定和實施提升到一個新階段和新層次。

2.規模化戰略引領做大做強，提高了注冊會計師行業的專業服務能力

我國目前的本土大型會計師事務所在其發展過程中，絕大多數采用了規模化的戰略管理模式。一般認為，事務所通過規模化戰略管理，對外可以實現事務所規模與服務企業規模同步增長，專業勝任能力與服務客戶相匹配；對內可以降低市場交易費用，提高專業人員職業水平，降低執業風險等。中注協《關于推動會計師事務所做大做強的意見》（會協〔2007〕33號）（以下簡稱《意見》）確定的總體目標是：以市場需求為導向，充分發揮注冊會計師行業自身的創業精神和進取精神，不斷實現機制創新和技術創新，在形成事務所規模和地域合理布局、整體素質全面提升的同時，用5—10年的時間，發展培育10家能夠服務于中國企業走出去戰略，提供跨國經營綜合性專業服務的國際化事務所；發展培育100家能夠為大型企業、企業集團提供綜合性專業服務的大型事務所。全國各地的事務所按照中注協《意見》，紛紛采用各種各樣的規模化發展方式實現發展目標。主要有變更注冊、吸收合并、新設合并等外延發展方式，還有采用設立分支機構、成員機構、自身繁衍等內涵發展方式的規模化管理戰略。

實踐中，往往是通過采用多種戰略組合來實現戰略發展目標。如專業化戰略、多元化戰略、一體化戰略、國際化戰略等，這些戰略在實踐中發揮的作用和效果如何，這里不再贅述，主要對事務所戰略管理中存在的問題進行分析研究。

（二）大型本土會計師事務所戰略管理的問題透視

目前的大型本土事務所通過戰略管理實現了做大做強和執業水平的提升，但能否保持住現有的行業地位并實現可持續發展，戰略管理是重要的影響因素。分析這些事務所的實際情況，明顯存在戰略目標定位不清晰、戰略管理體系無支撐、戰略實施措施沒保障等深層次的問題，亟待研究解決。

1.戰略目標定位不能固化，事務所發展路徑游離不定

事務所發展壯大進入全國百強后，隨之會帶來發展壓力，前十位的每年擔心掉到十名之后，百強所害怕被擠出百強之外。為此，事務所要追求業務收入，必然要不斷擴大業務范圍和市場占有份額，市場領域和目標客戶無法相對固定，業務方向和專業細分不好深入固化，團隊建設和人才培養缺失專業規劃，“全才”過多、“專才”太少等現象導致專業機構并非專業。凡此種種，就會引起戰略目標定位的高度不確定性，或者戰略目標過于粗放而不切合實際。再加上戰略目標管理深度不到位，往往淺嘗輒止，不可避免地造成事務所發展路徑不能始終如一和堅定不移，其結局必然是“走到哪里算哪里”而飄忽不定，或者是多頭出擊，盲目發展，最終走向衰退甚至滅亡。

2.戰略發展沒有合伙文化作保障，事務所管理“各自為政”

事務所通過規模化戰略實現了做大但不一定能做強，因為現在的大型事務所（絕大多數已改制為特殊普通合伙）大部分是經過外延式發展做起來的，是多個機構或團隊的簡單相加，分支機構數量龐大，百強事務所中有部分所的分支機構數量超過了15家，最高的達到36家之多。沒有經歷過統一制度體系下的深度磨合和同一合伙文化背景下的長期熏陶。事務所出現“各自為政”“分灶吃飯”也就不難理解了。如果說戰略管理是事務所可持續發展的“根”，那么文化建設就是可持續發展的“魂”。事務所要通過實施戰略管理實現統一的戰略目標，就需要有相應的事務所文化建設作保障，而事務所面臨的實際是合伙制（特殊普通合伙）而非公司制，合伙人的利益分配機制和責任劃分機制造成實踐中的“分伙制”，因此，現實中的大型事務所普遍缺失完整的合伙文化基礎來保障事務所有統一的發展戰略體系。

3.戰略實施沒有制度體系作支撐，事務所戰略管理成為空洞口號

事務所的戰略實施是按照戰略管理目標分層次、分步驟地持續推進，需要有配套的制度體系作為基礎支撐，要實施事務所既定的戰略，就要求事務所在組織架構、經營管理、質量控制、風險管理、資源配置、企業文化、激勵政策、治理機制等方面制定出一套制度體系并采取相應的行動。同時還需要對實施的戰略進行評估，根據評估結果及時對戰略實施進行調整和控制。而我國大型事務所轉制為特殊普通合伙后運行時間不長，組織架構和管理模式不成熟，形成與戰略管理相配套的制度體系存在較大的差距，戰略管理往往停留在口號層面，戰略實施只能是紙上談兵了。

（三）大型本土會計師事務所深化戰略管理的必要性

一個事務所的戰略管理是由各個方面有機結合而成的復雜系統，要對事務所經營管理的諸要素進行優化組合與合理配置，實現系統整體優化，需要協調和平衡每個合伙人團隊與其他合伙人團隊局部之間、每個合伙人團隊局部與全體合伙人團隊整體之間的相互適應關系，才能實現戰略系統的整體優化。

首先，大型事務所經歷了規模化發展之后，需要從成長期向成熟期過渡，戰略管理也要隨之轉型，事務所根據自身的實際情況，需采取發展速度相對放緩、發展導向由開拓型向守業型轉變、管控重點由關注投入向關注風險控制和成本控制轉變、管理模式從粗放型向精細化轉變等一系列深化戰略管理的措施，為事務所可持續發展奠定戰略基礎。

其次，事務所需要將“碎片化”的發展戰略轉化為“系統化”的戰略管理，要在戰略文化的指引下形成戰略管理系統，以解決戰略管理不成體系或不適用的問題。要對事務所所處的外部環境和內部環境進行分析，制定事務所戰略管理整體方案，對戰略管理體系開展評估，及時對戰略進行調整與修正，保持戰略管理體系與事務所實際情況相匹配，以有效的戰略管理體系支撐事務所可持續發展。

最后，事務所戰略管理的有效實施，需要以一系列的制度為保障。要根據戰略管理的要求，從事務所組織體系、經營管理模式、執業質量與風險控制、人力資源、績效考核等方面，建立起與戰略管理體系相匹配的制度體系，為事務所可持續發展的戰略管理提供制度保障。

二、深耕專業化戰略，固本培基實現內涵發展

經濟越發展，社會分工越細。大型事務所的內部專業分工也應越來越細，專業化戰略就成為會計師事務所戰略管理的最基礎戰略，每個大型會計師事務所都需要通過專業化戰略實現內涵式發展。而專業化戰略管理需要對業務領域細分、質控體系建設、機構與崗位設置、專業人員配備、經營模式、管理制度體系建立等環節進行分層分級專業化。

（一）業務領域細分及質控體系建設的專業化

1.培育“專業化服務”理念

業務領域細分是提供優質專業服務的前提，專業化程度越高才越能培育出不可替代的專業核心技術。無論優質專業服務還是專業核心技術，都源于對“專業化服務”的認知。為此，在推行專業化戰略時，首要的是培育事務所全員“專業化服務”理念。讓每位合伙人及員工清晰認識到他（她）所在的事務所提供的主要專業服務有哪些，他（她）們所在的部門提供的主要專業服務有哪些，他（她）們所在的部門相關合伙人及主要核心成員的專業特長是什么。圍繞事務所、業務部門、合伙人及核心成員的專業特長，開展專業理論學習和實踐經驗的積累，讓“專業服務”理念扎根于每個人的心中，每位合伙人及其團隊為客戶提供的是最擅長的優質專業服務，而不是樣樣都會的“小而全”的服務。

2.建立業務領域細分的“專業服務目錄”體系

針對事務所的發展歷史和現實情況，以及事務所規模、專業人員結構、客戶分布領域、分支機構地理位置等，根據注冊會計師法及相關法律規定的事務所業務范圍和職業資格證要求，全面梳理事務所的業務領域并形成專業細分目錄，在此基礎上，選擇確定事務所從事的全部專業服務種類。然后構建事務所的“專業目錄”體系。該體系由三層若干類組成，第一層（頂層）為業務版塊，是按照業務性質、特征、行業領域、資質要求等維度進行復合分類而形成，通常可包括（以會計所為例）：證券期貨審計業務版塊、金融審計業務版塊、央企及大型國企審計業務版塊、涉外業務審計版塊、管理咨詢業務版塊、投融資咨詢業務版塊、財務管理咨詢業務版塊、涉稅鑒證業務版塊等等。第二層（中間層）為業務類別，是在業務版塊的基礎上，按產業、行業領域等標準的進一步分類，如證券期貨審計業務版塊下可分為采礦業審計，制造業審計，建筑業審計，交通、倉儲和郵政業審計等等。第三層（基礎層）為項目種類，是在業務類別基礎上的分類，如采礦業審計可分為年報審計、IPO審計、專項審計等等。經過上述分類后，即可形成事務所主要服務領域內的“專業服務目錄”體系，為事務所專業化戰略管理奠定了基礎。

3.按專業細分建立相應的質控體系

在專業細分的基礎上，按照專業類別建立和完善事務所內部專業的質控體系。對于國家或行業有質控體系的業務類別，事務所在其體系之上進一步細化，可制定事務所分專業的質控規程，如審計業務，事務所可以在注冊會計師業務準則及質控準則的基礎上，制定事務所的分專業的執業質量控制體系。對于沒有國家、行業或協會質控體系的業務，事務所可以根據國家相關法律法規的規定，制定事務所的業務標準和質控體系，作為事務所提供專業服務的依據。分專業的業務標準或質控體系建設，可為深化專業發展戰略提供有力的技術保證。

（二）機構、崗位設置及人員配備的專業化

機構、崗位設置是專業化戰略設計的“物質基礎”，是戰略實施的專業平臺。事務所在專業化戰略管理體系下進行內部機構、崗位的設置時，需要充分考慮內部機構、崗位與專業細分的相互協同，即內部機構設置與業務版塊劃分要相互銜接，崗位設置與業務類別要相互匹配。如事務所總部及分支機構設置事業部或業務部時，要統籌考慮業務版塊的規劃，事業部或業務部合伙人及其團隊的業務專長，產業、行業領域的分布情況，市場規模與市場份額等因素，決定設置哪些事業部或業務部，設置多少內部業務機構，設置多少合伙人崗位，配備多少專業人員，要從崗位職責、任職條件等需求因素，以及專業人員的教育背景、專業特長、實踐經驗等供給因素兩個方面綜合考量，形成崗位與人員的最佳專業配置，嚴格防止技不配位的情況產生。經過機構、崗位設置及人員配備專業化建設之后，應該形成本事務所該服務領域中的“王牌軍”，能夠代表事務所層面對外提供最優質的專業服務。

（三）經營模式構建及管理制度體系建立的專業化

事務所專業化戰略不僅僅是業務范圍內執行業務的專業化（即承做業務階段的專業化），也包括業務承接階段、質量控制階段、報告階段的專業化，還包括非業務部門、團隊和人員及其相關工作的專業化。在構建事務所經營模式時，要充分體現專業化戰略理念，事務所文化層面的經營要體現“專業創造價值”的企業使命，“專門、專心、專注、專業”的企業精神等企業文化。職能部門的設置與分工要按照專業優先的原則進行，如市場部、信息化部、風險管理部、人力資源部等部門的設置與分工要體現各自的專業性。

管理制度體系的建立是專業化戰略能否執行的基本保障，也是事務所實現專業化發展目標的關鍵因素之一。業務領域專業化，機構、崗位設置專業化，人員配備專業化，經營模式構建專業化等，都需要通過執行相應的管理制度得以實現。而管理制度體系的建立均要體現專業化戰略管理的要求。要建立起以專業化為導向，以分配管理為核心的制度體系，來保證專業化戰略的有效實施。

三、升級多元化戰略，創新經營模式，擴大業務領域

會計師事務所要實現其戰略目標，就需要采取全方位拓展業務領域，打造產業化鏈條，推動專業集群化發展，創新產業化組織架構，大力推動產業化升級等多元化發展策略。多元化戰略是事務所做大做強的必要條件，而不是充分條件。當事務所發展壯大到一定規模時，要破解當前經營過程中遇到的體制、機制、人才、政策等內外部矛盾和問題時，就需要對多元化戰略進行創新升級，優化服務組織體系，創新經營服務模式，提升服務管理能力，通過升級后的多元化戰略推動事務所可持續發展。

（一）完善多元化組織體系，打造多元經營的共生平臺

事務所的多元化戰略的類型和一般企業相比基本相同，也有廣義多元化與狹義多元化之分。本文討論的是廣義多元化。事務所要執行多元化戰略，就需設立相應的專業機構，并由專業機構選定代表共同設立一個管理公司，對這些專業機構進行統一經營管理，管理公司和各個專業機構相互形成的組織體系可視為共生性組織體系。共生性組織體系是指不同的審計、評估、工程造價咨詢、稅務服務、管理咨詢服務品牌，在共同目標下多個機構組成的共生體。他對信息、資源、利益進行共享，以多元化經營達到共同促進、共同優化的目標，以獲得任何一個單體都無法單獨實現的高水平發展。

在共生性組織體系的基礎上，賦予其運行規則和相關制度即共生性平臺。以各品牌運營機構負責人及合伙人（股東）組成共生性平臺聯合體委員會及相關專門委員會，作為組織平臺的決策機構，負責明確發展戰略、確定共同目標、制定相關管理制度及決定財務預算等重大事項。同時設立的管理有限公司為組織平臺的管理執行機構，負責平臺目標的實施、一體化管理制度執行、財務預算執行等日常管理。所有的品牌專業機構通過契約接受平臺管理公司的管理和相關服務，遵循平臺多元化的統一化管理制度。組織體系和運行平臺如圖1所示。

圖1 聯合體共生性組織體系和運行平臺

（二）創新多元化業務經營管理模式，激發多元經營的內生動力

在專業化和多元化戰略管理的前提下，依托共生性組織平臺，創建“產研用+技銷產”的業務經營管理模式，以最大程度地激發各品牌專業機構發展的內生動力，是升級多元化戰略的又一個重要路徑。所謂“產研用+技銷供”模式是指“產研用”的業務模式與“技銷產”經營模式經過有機融合協同后，形成的綜合經營管理模式。“產研用”業務模式是事務所及各專業機構發展的“常青藤”，作為知識密集型的專業機構，要實現可持續發展，其業務模式的構建，必須在開展“產”（指事務所提供專業服務的生產活動）的同時，開展“研”（專業研究）和“用”（成果轉化與技術傳授應用）的相互協同與提升。如果一味地只重視攬業務做業務，過分強調眼前效益和短期發展，不注重專業研究和專業技術的傳授應用必然會導致多元化戰略的流產。“技銷產”經營模式是事務所相關專業機構有別于一般生產企業“供產銷”經營活動的一種經營模式。專業機構從事一項專業服務的生產經營活動時，首先需要擁有這項專業服務的技術資源，然后尋找客戶進行銷售，銷售成立后開始組織生產，提交生產成果（如審計報告）后，基本完成一項服務經營活動。在多元化發展戰略的共生性組織平臺上，將“產研用”業務模式和“技銷產”經營模式有機融合協同，形成新的“產研用+技銷產”的業務經營管理模式（如圖2所示），以激發多元化各個專業機構經營的內生動力，提升大型會計師事務所可持續發展的能力。

圖2 聯合體共生性組織業務經營管理模式

四、推進一體化戰略，強化內部治理，促進服務質量提升

一體化戰略是指企業有目的地將互相聯系密切的經營活動納入企業體系之中，組成一個統一經濟聯合體的控制和支配過程。根據聯合體的緊密程度不同可分廣義一體化戰略和狹義一體化管理，本文討論的是廣義一體化戰略，并與前文多元化戰略相關聯。

（一）加強合伙文化建設，構建一體化管理的制度體系

合伙文化是會計師事務所文化的核心，一體化管理減少了體系內各成員機構合伙人的自主權，同時如果管理總部的合伙文化（比如管理理念和利益分配機制）得不到各成員機構的認同，就會導致各成員機構對一體化管理制度的抵觸，增加管理總部與各成員機構之間的代理成本，最終影響管理制度在各成員機構的落實和執行。因此，在各機構聯合或合并以及合伙人的晉升中，要強調合并各方或新晉升合伙人高度認同聯合體合伙文化這一條，將個人追求和理想同聯合體的戰略、使命和價值觀取向保持一致。在此基礎上建立一支擁護聯合體戰略、引領聯合體文化、創造聯合體價值的合伙人團隊，來共同確定一體化之后的新文化體系，形成聯合體及其各成員機構統一的戰略發展目標。完整的合伙文化體系由合伙精神文化、合伙制度文化和合伙服務產品文化組成。合伙文化體系建設是在精神文化統馭下建立制度文化，按照制度文化提供專業服務并輸出服務產品文化。

前已述及的為合伙精神文化的建設，在其統馭下，需要建設聯合體共生平臺的一體化管理制度，各項制度應在單位和業務兩個層面符合內控規范。各品牌機構（專業公司）的章程由其股東或合伙人根據相關法規及行業管理要求制定；聯合體運營章程由聯合體成員會制定，各品牌機構（專業公司）的人力、財務、質量及檔案管理制度，在聯合體的管理框架下，主要從業務層面進行規范。其業務質量及業務檔案管理制度應當符合相關行業標準及規范。聯合體各層級的章程制度，按組織管理體系的管控程序，通過不斷修訂、完善、優化，形成事務所聯合體共生性平臺一體化管理制度體系。

（二）注重一體化制度的實施與考評，著力提升管理與控制效果

事務所聯合體應當統一實施人力資源管理制度，并在人員聘用、定級、晉升、業績考核、薪酬、培訓政策與程序等環節確保有效執行。事務所聯合體應當對各專業機構負責人和質量控制負責人、財務負責人等關鍵管理人員實施統一委派、監督和考核，在聯合體范圍內分級分類實施統一的人力資源調度和配置。

統一實施財務管理制度并確保有效執行。業務收費應當以“優質優價”為導向，以項目工時預算和人員級差費率為基礎，禁止低價競爭。統一實施合伙人業績考核政策與標準，確保各專業機構的合伙人在統一的“利潤池”中分配。

技術標準應當依據有關法律法規和各專業機構的執業準則、標準統一施行。信息系統管理應當進行統一規劃、建設、運行與維護，通過對信息系統的安全性、適用性的持續維護，以信息技術手段提高業務效率與質量，提升專業能力和職業道德水平，保障一體化管理體系有效實施。在此基礎上，要加強一體化制度執行情況的考核與評級工作，并將考評結果進行科學運用，不斷提升一體化管理水平。

一體化戰略的推進需要分步分級有序實施，首先，在事務所總所的各個事業部和比較成熟的分所及其合伙人中進行一體化管理；其次，再將全部分所及其合伙人納入一體化管理之中；最后，對事務所聯合體內的全部專業機構統一推行一體化管理，以提高整體服務質量和規模經濟效益。

五、創新歸核化戰略，提升事務所整體核心競爭力

事務所歸核化戰略不等同于專業化，也不等于簡單地否定多元化，更不是替代一體化，而是強調促進事務所可持續發展的因素與其核心能力的相關性，強調各個因素向核心能力靠攏，各項資源向核心業務集中。歸核化后的事務所仍是多元化的，而且更加體現專業化和強調一體化，事務所的經營績效提升，競爭優勢明顯，競爭力增強，更加有力地推動事務所可持續發展。歸核化戰略可以主要從專業人才、專業技術、市場領域進行歸核管理。

（一）進行人才歸核化，培育核心競爭力的源頭活水

事務所核心競爭力的提升，歸根結底是通過人才價值實現而實現的，人才價值是物化在人才身上可用于創造性勞動的人力資本。為此，人才歸核化首先需要推行人才價值實現評價戰略，專業人才價值要充分實現，事務所需要建立起科學的人才評價制度，將事務所國際性人才、國家級高端人才、全國行業領軍人才、事務所核心人才的人才梯隊評價標準和培養規劃形成制度，這是選人、用人、發揮人才價值的基礎性制度，以此奠定好人才價值實現的戰略基礎。其次，建立起人才價值實現的激勵機制。把智力資源科學量化后轉化為智力資本，然后使智力資本進入事務所合伙人分配體系之中，參與事務所專業服務活動的全過程，成為事務所績效考核與分配的要素之一，建立與知識資本相適應的特殊普通合伙事務所的分配機制，從而達到吸引專業人才、留住專業人才、激勵專業人才多做貢獻的人才歸核化的戰略目標。最后，建立起事務所核心人才庫。按照歸核化戰略的發展規劃，建立分專業、分領域、分行業、分層次的各類核心專業人才庫。專業人才結構是由經濟結構決定的。世界科技的進步不斷推動世界經濟結構在調整中發展。專業人才也要隨著經濟的發展調整其專業結構和能力結構，不斷提升專業人才的綜合素質，并實現專業人才動態調整策略，使人才庫的核心專業人才始終能發揮在注冊會計師等行業中的核心引領作用。

（二）開展技術歸核化，提供核心競爭力的基本保障

核心技術資源具有稀缺性和難以模仿性，各個事務所專業服務產品的差異主要來源于他們在核心專業技術和服務能力上，而不是事務所的規模或服務對象的不同。在注冊會計師等專業服務領域競爭激烈的前提下，技術歸核化戰略可以憑借核心技術能力為客戶提供優質高端服務，為客戶創造價值并與客戶共贏，同時也就培育起了事務所的核心競爭力。那么，如何提升事務所的核心專業技術和服務能力呢？

國家政策導向和行業實踐均證明建立并執行事務所及相關專業機構的企業技術標準體系是最為重要的路徑。《標準化法實施條例》明確鼓勵企業制定嚴于國家、行業或地方標準要求的企業標準，并在企業內部適用，以體現企業的創新競爭力。“十四五”規劃指出要加快發展現代服務業，推進服務業標準化、品牌化建設。事務所要通過歸核化戰略推動其可持續發展，就應盡早步入標準化建設之道。

事務所的標準化建設應按照《服務業組織標準化工作指南》開展相關工作，建立健全標準體系，主要包括服務通用基礎標準體系、服務保障標準體系、服務提供標準體系。建設過程中應遵循明確性、可衡量性、可行性、及時性、吻合性的原則來建立健全標準體系，并按照制定相關服務標準、開展標準的宣傳培訓、組織標準實施、開展標準實施評價、制定持續改進措施、創建行業品牌等標準化建設的流程進行。最后，標準化建設必須依托信息化手段，對業務系統和管理系統進行深度開發，相互嵌入融合，進行系統性升級，將事務所的專業技術標準真正轉化為核心競爭力。

（三）實施市場歸核化，強化核心競爭力的應用領域

實施市場歸核化策略涉及三方面的內容：一是對于事務所核心業務及其主要市場領域的確定；二是對于非核心業務以及有關服務領域的舍棄；三是對于核心業務的市場開發與客戶維護需加大支持力度。根據帕累托定律：企業80%的收益是由20%的業務帶來的。這就需要做好取舍，有所棄才能有所取，有所不為才能大有作為。事務所確定了核心業務后，對非核心業務要及時進行舍棄，只有舍棄了非核心業務，才有可能集中使用事務所有限的專業技術資源，為支持核心業務創造條件。事務所在剝離非核心業務時，歸核化體現了事務所內部資源配置的優先次序，即事務所內部的資源首先要滿足核心業務發展的需要。歸核化要求事務所集中專業技術資源來發展核心業務，建立事務所在核心業務市場的持續競爭力和競爭優勢。可以通過以下路徑加大對核心業務的支持力度。首先，加強內部的市場開發力量。事務所內部的自主開發力量是對核心業務支持的最主要方面。通過加強內部專業技術市場開發能力，可以大大提升核心業務的市場競爭力，保持領先地位。這表現在先發型企業的核心業務絕大多數是由內部發展的。因為當事務所要開展的核心業務往往是一個全新的業務，該業務尚未形成一個產業，其他事務所很少涉及。其核心業務也大多以內部發展方式形成，并通過持續的內部創新可以強化核心業務的領先地位。其次，通過核心業務的主要市場孵化新的核心業務，核心業務服務的主要市場往往是高端客戶，事務所專業人員憑借核心技術在服務過程中，通過深化服務或增值服務，進行孵化新業務，從而降低市場開發和新業務研發的成本與風險，增強核心業務的競爭力。還可以利用外部資深專家或與其他專業機構結成戰略聯盟，使事務所能夠通過認識、消化獲得并利用外部專家或其他專業機構所開發的技能和知識，加速事務所自身核心業務的成長，從而能更快地進入新的市場領域，鞏固和提升核心業務的競爭力。

六、結語

本文構建了“專業化服務，多元化經營，一體化管理，歸核化發展”的基本戰略體系，旨在推動我國大型本土會計師事務所的做強做優和可持續發展。“專業化服務”戰略是基本戰略體系的基礎，也是事務所生存和發展的立足之本，它的重點是事務所專業化服務的戰略定位。“多元化經營”戰略是專業化戰略的延伸，它的重點是研究專業化基礎上的經營和發展之道，如何實現專業的可持續發展。“一體化管理”戰略是用來解決多元化戰略中的問題和困境的，沒有一體化，多元化無法持續。“歸核化發展”戰略建立在專業化、多元化和一體化的基礎上。又一次戰略升級和飛躍，實現更大、更久遠的可持續發展。四項戰略均為本土大型會計師事務所發展中必不可少的戰略選擇，只有各項戰略相輔相成，相互融合，形成戰略協同遞進的有機整體，并與事務所的內外環境充分結合，打造出符合事務所自身實際的基礎戰略體系，并能科學實施，方可推動事務所實現可持續發展的戰略目標。●