中小企業業財融合思路探討

潘 燕

一、引言

在經濟新常態背景下，中小企業所面臨的市場競爭日益激烈，中小企業要在激烈的市場競爭中占據優勢，就需要重視財務管理，認識到財務管理工作需要與時俱進，通過業財融合將企業的財務融入業務前端，成為業務合作伙伴，幫助企業達成既定的目標。當前企業的財務和業務不再相對獨立，而是通過信息化平臺實現融合，發揮財務在企業管理和監督中的作用。業財融合對企業的財務管理工作起著較大影響，影響企業的業務流程。但是很多企業由于財務脫離于業務實際，企業財務組織架構不完善等問題，阻礙業財融合工作的開展。因此企業在未來需要認識到業財融合工作優化的重要性，并通過改善企業的業財融合機制，促使企業的財務工作實現轉型與升級，幫助企業財務與業務有效融合。

二、相關概念

業財融合指的是財務和業務工作的融合，業財融合工作要求企業的財務工作為業務工作的各方面提供支持，讓業務為財務的數據提供反饋，配合財務工作為管理層的決策提供支持，促使企業達成價值最大化的目標。

三、中小企業業財融合常見問題

第一，財務和業務看待問題的視角不同。長期以來財務部門更加關注對風險的控制以及對收益的管理，業務部門更加關注對企業營銷的重視，再加上很多中小企業不重視財務部門和業務之間的溝通，財務人員長期以來不具有業務知識，業務人員也不具有財務思維，二者難以實現有效的融合。

第二，財務專業素養不足。業財融合要求財務人員主動加強管理工作，優化業務流程。但是很多中小企業的財務人員專業技能不足，不具有業財融合方面的知識體系，業財融合工作難以有效開展。

四、中小企業業財融合實施路徑

1.基于業財融合的全面預算管理

第一，優化預算編制流程。首先，業財融合下的預算編制，需要以上下結合為核心，通過上下結合方式促使基層參與到預算中，結合企業的實際狀況和企業的特點匹配相應的管理體系。企業需要通過上下結合的方式開展預算編制，促使企業的預算規劃能夠得到有效傳達，合理確定企業下一年度的發展目標與發展規劃，結合企業的目標讓基層人員開展預算編制，讓相關責任人在完成預算編制之后上報企業的預算管理辦公室匯總，分析預算是否存在明顯偏差。通常而言預算目標的分解越細致，越有利于推進預算工作開展。企業的各基層業務人員必須要結合自身的情況，促使上報給預算管理辦公室的預算符合預算目標的實際以及員工的特點，預算管理辦公對預算匯總之后提交預算委員會審核，預算管理委員會提出調整意見下發各基層部門調整，之后形成最終的預算要求下達執行。其次，企業的預算指標編制要充分結合企業業務工作的實際，既需要考慮業務指標，又需要考慮財務指標。在設置財務指標方面，主要包括主營業務收入、主營業務成本等指標，在設置業務指標方面，主要包括業務量、收入結構、客戶滿意度等指標，通過設置多維度的業務指標和財務指標，促使指標體系更加科學、合理，以符合業財融合工作的要求。

第二，強化預算的執行機制。中小企業需要促使預算更加貼近企業工作的要求，需要通過滾動預算開展控制。在經營過程中，每個年度都需要按照預算管理的要求，以月度或季度開展滾動預算，并針對預算執行的情況進行動態分析，針對預算執行過程進行糾偏，以幫助企業實現既定的目標。業務部門在工作中會面臨一系列不確定性因素，影響企業年度目標的達成。開展滾動預算能夠對每個管理階段進行細致分析，并結合分析的結果調整企業的管理策略。企業需要通過分析機制，將預算中的偏差落實改進規劃，并讓企業的各層級成員都充分參與到預算管理的過程中，通過動態分析預算管理的方法，實現對預算工作的動態優化與調整。

第三，優化考核體系。業財融合下的預算考核要確保企業的考核工作充分分解財務指標與非財務指標，從多維度開展考核，充分考慮企業財務要求與業務需求。本文認為企業在業財融合下的預算考核可以從平衡計分卡維度進行考核，在考核過程中結合企業業務的實際，關注財務層面的要求與業務層面的要求，通過讓財務部門與業務部門指標體系趨于統一，實現對各責任主體的合理評價。

2.基于業財融合的財務分析與業績評價

第一，基于業財融合開展財務分析。首先，對企業的盈利能力進行分析。企業在盈利能力分析的過程中，需要立足于企業供產銷環節判斷企業業務中收入、成本、費用對企業經營可能產生的影響，并細化企業不同產品的區域、品類、渠道、盈利情況，結合企業的盈利預測細化分析企業的盈利能力和預期產生差異的原因，并提出具體的改進方案，通過開展細致分析，幫助企業了解管理工作中存在的問題并予以完善，從而促使企業得出的分析結論更加科學、合理。其次，營運能力分析。企業的營運能力分析主要分析企業的固定資產周轉率、存貨周轉率等方面的情況，判斷企業不同業務項目是否良好的運作，分析企業是否在經營過程中存在重大風險，通過對營運指標的對比，幫助企業的財務制定預警措施。再次，產品分析。企業的產品分析是企業經營分析的基礎，企業在分析產品的過程中，需要對不同產品上市之后的盈利情況及市場運作情況進行跟蹤，結合對企業經營目標有影響的產品進行細致分析，注重不同產品的成長性與盈利性，針對各類產品的生命周期進行判斷，并對產品從企業到消費者終端的整個價值鏈進行細致分析，在分析價值鏈的基礎上對企業各類產品的銷量、毛利率等進行細致預測，結合對產品的分析制定下一月度的市場管理方案，優化下一月的經營策略。例如，A企業在財務分析的過程中，要求在每月第一周之內將分析報告提交給企業的管理層，A企業的盈利能力分析中幾項關鍵指標如下表：

A企業盈利能力分析表

分析指標 2022年2月 2022年3月主營業務收入 1238萬元 1511萬元主營業務成本 786萬元 934萬元管理費用 72萬元 74萬元銷售費用 36萬元 54萬元

A企業通過對自身盈利能力分析發現，A企業在2022年3月時通過擴大市場銷售，開展了一系列促銷活動，提高銷售費用的同時，提高了企業的業務收入，達到既定的主營業務收入目標。

第二，優化績效管理機制。企業基于業財融合的績效管理工作，需要從財務的維度分析企業的KPI，并判斷財務維度KPI需要其他部門提供的支持。財務部門需要協助人力資源部門細化財務KPI體系，明確企業內部各部門需要達成的KPI值。企業需要通過SWOT分析的方式判斷企業的戰略規劃，在此基礎上衡量企業達成戰略規劃所需要的各類資源支持，找到企業績效目標確定的重點，并幫助企業的人力資源部門梳理關鍵業務流程，明確各項業務流程中關鍵節點，以促使業財融合下的績效管理工作和戰略更具有承接性。

3.基于業財融合的供應鏈管理

企業的財務需要為供應鏈服務，通過對供應鏈各環節成本的分析與管控，降低企業各環節成本。首先，成本精細化管理。企業需要將成本精細化管理體系細化到企業的采購、生產、物流等環節，明確成本標準，并結合企業需要達到的預期利潤，明確成本管理目標，通過成本考核指標體系的建立，完善差異分析機制，通過分析差異提出成本改進的意見與完善計劃。企業在采購成本管理時，需要建立原材料的標準價格體系，結合采購的實際對采購工作進行分析，通過了解采購工作的市場行情，分析市場行情對企業經營管理工作的影響，并協同企業的業務部門分析采購價格變動給企業利潤帶來的影響。在生產成本管理過程中，企業需要根據市場銷售情況，分析如何提高企業的成本利潤率，降低企業的成本支出，分析各項成本因素，重點對影響成本的內容進行完善，以促使企業確定最佳的結構。在物流產品管理過程中，企業需要參與到物流商的招標工作中，了解企業的市場行情，并通過對物流成本的分析，協同企業的業務部門開展的運輸路線的判斷，以提高車輛的滿載率，對運輸過程中影響成本的因素進行細致判斷，促使企業實現高效管理。其次，研發費用管理。研發費用管理需要企業結合未來的發展規劃及產品發展，針對研發費用進行細致管理，分析研發費用投入情況，并對企業的產品定位進行不斷的優化，提高產品的毛利。最后，投資管理。投資管理需要分析企業的發展戰略及產能布局，判斷企業未來需要上線的產品及經營管理工作的實際，對企業的各項投資工作編制預算規劃，并對企業的設備情況進行梳理，對企業的投資預算進行優化，并針對淘汰的固定資產進行及時處理。

五、企業業財融合實施的建議

第一，促使企業的財務和業務實現協同。首先，企業需要加強培訓。企業財務部門和業務部門看待問題的視角不同，為了讓兩個部門之間實現更加有效的溝通，財務需要站在企業整體的視角看待問題，業務人員也需要積極與財務人員溝通，了解財務的人員思維。財務人員在業財融合過程中需要明確自身的定位，通過財務為企業的業務提供有效支持，并通過溝通的方式將財務理念灌輸給業務人員。其次，優化思維模式。財務人員長期以來受制于核算會計工作的影響，不具有平臺思維。在業財融合下企業的財務人員需要具有一定系統化的思維，站在企業整體角度對企業的價值鏈進行分析，并針對企業的經營管理工作提出建議。企業的財務人員需要從業務流程中體現數據，將不規則的業務通過梳理，形成標準化的業務體系，為管理層提供數據方面的支持，并為管理層的工作提供建議。

第二，提升財務人員的專業分析能力。財務人員在業財融合的背景下，需要轉變自身的專業能力，明確如何防范風險。在信息化時代財務人員需要提高自身的專業技能。財務人員需要更好地了解企業的實際工作，參與到企業戰略制定、業務流程管理等過程中，熟悉企業各環節的工作流程，將復雜的管理工作實現數據化與模型化管理。同時財務人員需要熟練應用管理會計的相關方法，掌握信息技術操作的要求，為業財融合工作執行奠定基礎。

六、結語

在信息化時代，中小企業需要提高自身的業財融合水平，就需要提升財務管理能力，認識到需要在激烈的市場競爭中獲得發展，就需要通過財務為企業的業務工作提供支持。財務需要學會挖掘業務背后的各類數據，為企業經營管理工作提供依據，促使財務走向業務前端。