國有企業駐海外人才流失原因及對策分析
——以G公司為例

●高 偉

G公司作為國內外知名大型國有企業，屬于外向型企業屬性。主要業務方向為政府項目、EPC項目總包及大型成套設備出口。其主營業務范圍包括非洲、南美、亞洲、中東等多個國家和地區，通過出口特定商品帶動發展中國家當地國民經濟發展和基礎設施建設的興起，幫助當地政府解決基礎設施建設及民生問題。在此背景下，G公司所有的業務集中于海外較為貧困的發展中國家和地區，而公司每一位員工都需要具備海外常駐的各項條件和標準。

然而，受企業性質以及疫情等客觀因素的影響，G公司每年駐海外人才流失狀況都較為嚴峻，尤其高級核心人才和青年人才的流失比率更是高于普通員工，且已經明顯超出了合理范圍。這些駐海外人才的流失不僅在侵蝕G公司內部核心競爭力，對G公司的日常生產經營造成嚴重影響，還很有可能造成G公司商業機密和核心技術的泄露，對G公司未來發展造成不可挽回的損失。因此，本文嘗試對G公司駐海外人才流失現象進行探討，深入剖析其駐海外人才流失的原因，并基于G公司實際提出相應的對策建議，從而幫助G公司減少駐海外人才的流失，保住其駐海外人才的核心競爭力,推動G公司的可持續發展。

一、G公司駐海外人才流失的原因分析

（一）企業自身性質的特殊性

G公司作為一個外向型企業，其絕大數的業務性質都是面向海外的，在國內只有共同的合作伙伴并沒有任何的項目。由于這樣的項目發展形式，企業每年招聘將必問面試者的一個問題：“你是否能接受在相對貧困地區的海外常駐？”經過調查研究，大多數面試者都會為了當下的面試成績回答：“能接受。”但當他們正式進入企業后，發現海外常駐是一項必不可少的工作性質時，往往會產生一定的抵觸心理，即便是最終接受了公司的安排，成為了一名駐海外人員，也會有很多員工不能適應當地生活，或沾染一些當地特有的疾病，例如：瘧疾、霍亂、黃熱等等，甚至還會有個別員工因此喪命。這也就導致G公司駐海外員工大量要求歸國，國內員工也對海外常駐的工作安排更加排斥，更有甚者直接選擇了辭職，造成了G公司人才的大量流失。

（二）薪酬及福利的制度不合理

經過調查發現，作為一家國有企業，G公司薪資設置普遍比非國有企業低，月基薪更是相當于非國有企業薪資的60%左右，雖然G公司針對駐海外員工設置了較高的年終獎，但依然無法滿足大多數員工的生活需求。同時，由于G公司所有的業務都面向海外貧困發展中國家，要求公司內部每一位員工都必須接受海外常駐的工作要求，隨時被派遣。如果員工遵從企業要求去海外常駐，那么可以享受到海外津貼和國內薪資的雙重福利，但從目前G公司的海外津貼數額來看，并沒有足夠強的吸引力，這也就很難夠促使大部分員工自愿犧牲現有的安穩生活遠赴他鄉挑戰未知。此外，G公司現行的福利制度也存在較大缺陷，那些遠赴海外工作的駐海外員工，海外津貼近些年也從未有過任何增長趨勢，而在國內堅守的員工們，福利就更是“雨露均沾”形式地按時發放，福利種類少之甚少。面對這樣僅剩的“雨露均沾”式福利，讓員工們在心理上產生了這些都是應有“權利”，如果因某些原因延遲發放，還會引起員工的大面積不滿和抱怨，很有可能會引發在G公司工作表現突出或者一些高級核心人才的心理不平衡顯現。

（三）員工職業發展與晉升管理不公平

客觀來講，G公司的招聘是嚴酷的，入職的員工都是經歷過公司的層層選拔，破繭而出的佼佼者，都希望在G公司能夠體現出自身的價值，通過努力去實現夢想和目標。然而事與愿違，他們這些“普通員工”進入公司后便被安置在各個部門內部的行政崗，實習期限較長，工作類型多而雜，期望與現實差距較大，心理上不免產生不滿情緒。在通過實習期正式加入公司后，崗位的定性又再次讓他們灰心意冷，G公司的自身性質決定了“一個蘿卜一個坑”式的崗位調配，一旦確認崗位后，幾乎不會改變。當然，G公司每隔一段時間也會請外部專家來做各方面的培訓，然而這些培訓也僅僅只停留于表面形式，并沒有實質性的效果，個人能力的提升速度也比較遲緩。當這些員工在G公司工作長達5年甚至10年后，依然未得到任何的晉升機會和崗位變動，眼看著能力和實力甚至資歷都欠缺的“特殊人群”層層晉升。因此，對于G公司的普通員工來說，平日的定期培訓和晉升通道絕大多數都是華而不實，流于形式的，崗位的停滯不前，企業的“論資排輩”“分級劃分”更是讓企業員工心如死灰，再加上心中的憤怒和不平衡，一眼望到頭的職業生涯發展，使他們無力反擊，徹底崩潰，心若冰窟，最終選擇離去。

（四）領導者自身素質和管理水平有待提高

部門經理在工作分配中出現工作分配不均，夾帶個人情感的問題，按照遠近親疏對下屬進行分類，每當分配任務時，最累最雜的都會分給那些能力強但關系遠的員工，當工作中失誤高層領導怪罪下來時，也是這些人“背黑鍋”，而那些能力差但關系近的員工，往往會產生一種得了便宜還賣乖的心態，把手頭僅有的工作甩給那些“背鍋俠”們，進一步導致了該部門工作兩極分化嚴重，工作分配極度不均勻。尤其是項目面臨重大決策的時候，作為部門的領導者，應為員工分憂，做出一個合理的決斷，但若并非如此，說辭含糊，任人遐想，當項目拖到最后無法開展耽誤進度后，這些人依舊是“背鍋俠”。由此來看，作為一個部門的管理者，并沒有盡到管理者應盡的責任，沒有擔當，自身素養需要進一步提高，不能起到一個良好的帶頭作用，促使部門進行良性循環。

（五）疫情等其他特殊環境因素的影響

面對突如其來的疫情，G公司駐海外員工一方面擔心家人安危，要求返鄉照顧家人。客觀來講，由于駐海外員工長期離家在外打拼，不能時常照料家中老人，在往日工作中本就牽掛已久。現如今受疫情影響，更是擔心家中老人安危，尤其是員工親屬中已經患有基礎病或重大疾病的，更讓海外的員工們坐立難安，極力要求回國，甚至在當地直接辭職，返鄉回國照顧親屬。另一方面，長期在海外代表處的員工們，往日中家人就多一份掛念和擔憂，更別說海外疫情極度嚴峻的時刻，家屬們通常會更加不安，通過各類通訊設備和軟件要求駐海外員工馬上回國，甚至威脅逼迫。在這樣的壓力下，員工不得不做出選擇，辭職離開。因此，自然災難所帶來的惡劣環境在一定程度上動搖了G公司駐海外員工以及他們家屬的心，加劇了他們面對疫情充滿恐懼和不安，這也進一步導致了G公司駐海外員工的流失。

二、G公司駐海外人才流失的對策建議

（一）強化新員工的入職培訓

新員工入職培訓是很關鍵的一環，是他們踏入企業的第一步，是今后能否進入良好工作狀態的橋梁。尤其是在G企業這樣相對特殊的性質下，更要注重新員工的入職培訓。當然，在企業面試時，也應該與面試者“坦誠相見”，要準確描述G企業的信息，并將面試問題說清楚。例如：關于海外常駐工作的詢問，不要含糊的問：“你能接受出國常駐的工作安排嗎？”而是要明確地詢問：“由于G企業的海外業務性質，每位員工都必將會被外派常駐工作一段時間，你是否能夠接受這樣的安排？”這樣清晰明了的詢問方式，能夠讓G企業準確地選出與企業相匹配的員工。當這些被選中的“孩子”進入企業后，再進一步通過企業培訓來強化意識，客觀地講述海外常駐的好處。可以讓曾經常駐回來的老前輩們講講海外的故事，更加吸引新員工的眼球，調動他們的積極性和興趣點，讓他們懷揣著一顆隨時愿意奔赴前方赤誠的心。這樣的培訓才是真正有意義的。此外，對于“空降兵”的把控應該增強，不應隨意安插進任何一個組織內，要與普通員工同等對待，按企業要求做好一切工作。

（二）建立有競爭力的薪酬福利制度

一方面，G企業的薪資水平必須要具備與外部相比的競爭力。必須了解與自身企業性質相同的同行業薪資水平，可以根據調查后的數據進行內部薪資水平調整，要具備同行業的競爭性。對于第三方派遣制非編制內員工的薪資應更加關注，在合理范圍內調整薪資水平，對待非編制員工要與正式員工平等相待。同時，針對企業內部所謂的“關系戶”，薪資也要相對進行調整，差別感不要太強，避免引起員工們差別對待和不平衡心理。另一方面，福利待遇要避免“雨露均沾”式發放。尤其是對于企業內部員工的薪資來說，可以根據員工職位的高低和海外常駐的貢獻大小來劃分。同時，可以通過調查問卷，讓大家填寫或選擇喜歡的福利項目，嘗試打破常規，增添不同的福利項目，設計一些員工切身需要的福利，例如：津貼、項目生效獎、季度優秀員工獎、優秀新人獎等多樣化的福利制度。只有切實為員工著想的薪酬福利制度，才能更好地激勵員工。

（三）注重駐外員工職業發展規劃

內部員工職業發展規劃強調要給員工搭建公平晉升渠道和發展機遇，要讓每一位員工有競聘的權利，要讓真正干實事、有能力的員工得到很公平的發展機會，讓每一位員工看到希望。同時，駐海外公司的領導們需要有一顆公正的心，而不是針對某一位“特殊人士”通權開放，要公平、公正地對待每一位員工，做到一視同仁。此外，需要強調的是員工們比起在競聘中是否能夠成功晉升來說，更注重的是心理上的平衡感，即便落選了，心中也不會有怨言，只會更加努力地去提升自己，爭取下一次能夠憑實力獲勝。因此，應當給員工留下一份公正，提供公平晉升的通道，真心實意地為每一位員工的職業發展著想，只有這樣才能夠留住真正的人才。

（四）打造高素質領導團隊

如果員工對于上級產生不滿情緒，那么人才流動性也會逐漸增大。這也就是說，組建一支高素質的管理團隊，也是G公司避免人才流失的重中之重。具體來看，一方面要針對中高層領導進行定期的管理培訓和專業能力培養。尤其要對平日能力不足、管理不善者和潛力突出者進行強化培訓和培養，對于濫用職權、以權謀私、主觀臆斷、不作為者進行處分或降職，甚至辭退。另一方面，公司管理層要與員工經常進行溝通交流，鼓勵領導者與員工“坦誠相見”“換位思考”，加強對彼此的了解，這不僅能夠減少很多的矛盾，也有利于提高駐外員工工作的積極性和創新性。

（五）引導正確企業文化氛圍

G公司一直倡導以人為本，關愛員工的“家”文化，讓員工感受到家一般的溫暖。具體來講，應該圍繞這個主旨去多渠道宣傳，擴大宣傳力度，在公司的期刊、宣傳欄、辦公OA軟件等等一系列能夠強化員工意識的地方，大力宣揚正確的企業文化，進一步提升員工對公司的歸屬感，營造出一個幸福快樂的氛圍。同時，還要重點對中高層領導進行企業文化熏陶。從領導層開始就強化意識，提高領導層對于“家”文化的認知，鼓勵管理層對下屬引導的觀念才能夠是有指導性的、正確的。領導首先要做到身體力行，才可以讓員工們意識到企業文化的重要性。

（六）建立特殊環境下的人才保障機制

這次突如其來的疫情，更是讓G公司駐海外員工人心惶惶。面對這樣的局面，G公司企業除了安撫企業內部員工之外，還要更多地關愛員工家屬，為他們排憂解，可以通過組織國內員工分組調配打電話或登門拜訪家屬，尤其是針對駐海外員工家屬更要多一份關心和照顧，定期幫助駐海外員工詢問家中情況，送去一些防疫和生活必備品，讓企業的駐海外員工能夠不再分心，安心工作。同時，要建立起常態化的應急反應機制，整理出相對應的防御手冊，企業內部員工人手一份，加強學習，增強防護安全意識，若今后再有類似情況發生時，也能能夠幫助駐海外員工及其家屬都能夠保持沉著冷靜，合理應對意外狀況。

三、結語

得人則興、失人則毀。隨著新形勢下我國企業“走出去”戰略的不斷推進，倘若出現大量的駐海外人才流失必然會導致企業在國際市場競爭中逐漸衰敗。本文認為可以通過強化新員工入職培訓、建立有競爭力的薪酬福利制度、注重駐外員工職業發展規劃、打造高素質領導團隊、引導正確的企業文化氛圍以及建立特殊環境下的人才保障機制等六個方面的舉措，逐漸改善我國國有企業駐海外人才流失的現象，進一步提升我國國有企業駐海外人才的作用發揮，真正為中華民族的偉大復興貢獻力量。