煤炭企業成本管控中管理會計的應用分析

祁旖旎 華亭煤業集團有限責任公司

引言

在供給側改革政策不斷推進的同時，我國煤炭產業基本完成去產能的目標任務，然而經濟新常態下，煤炭企業仍倍感壓力，無法獲取到較高的利潤率。煤企為實現自身可持續發展，便需要增強對利潤的獲取力度，這便對煤企的成本管控工作提出了更高要求。從實際情況上來看，合理應用管理會計能夠將煤企內部的經營、生產和決策情況予以深刻反映，以此為煤炭企業成本管控提供必要支持。鑒于此，下文將結合管理會計理念，首先對管理會計在煤炭企業經營管理中應用的必要性進行分析，接著在探討現階段煤企成本管理工作狀況的基礎上提出管理會計與煤企成本管控的結合應用策略，以此更加精準地獲取煤炭成本信息，為煤企成本管控提供重要的支持與保障。

一、煤炭企業經營管理中應用管理會計的必要性

煤炭產業在經濟發展中具有重要的支撐性作用，在機械、發電、汽車等領域有著廣泛應用。隨著煤炭企業的建設發展，其設備研發、技術應用以及生產安全保障等方面均取得一定發展成效。然而在社會經濟發展新常態背景下，受到資源多樣化發展的影響，煤炭市場遭受到了一定沖擊；同時由于開采和使用煤炭時會帶來空氣污染、廢水廢液污染等環境問題，現階段針對煤炭企業開采和使用的監管力度在不斷加強；并且部分煤炭在經營管理、市場規劃等方面無法滿足時代發展要求；此類情況均對煤炭企業的經營發展產生了不利影響。煤炭企業要想在激烈的市場競爭中取得優勢，便需要進一步提高對成本管控的重視程度。

而管理會計主要指的是依托一系列理論和方法對煤炭企業經營管理信息做出收集、分類、加工、整理和報告，通過“對內”會計信息報告為企業經營、生產活動提供有力支持。與此同時，管理會計可以開展預測、分析、決策、控制和績效評價等活動，表現出較強的“經營性”，這與企業成本管控之間便存在密切聯系。管理會計的有效應用可以更好地反映出企業內部的經營、生產和決策情況，進而為煤炭企業成本管控提供必要支持。

二、煤炭企業成本管控的現狀分析

煤炭作為煤企中最主要的產品，在其成本費用核算中主要涉及生產成本、管理費用、財務費用等幾大類，如表1所示。

表1 煤企成本構成表

現階段，大部分煤企均針對業務生產活動開展月末、年終總結等工作，就企業經營情況、利潤分配和資金變動周期等進行分析。與此同時，部分煤炭企業關注到管理會計的重要價值和功能，但在實際應用過程中側重于分析量本利和固定資產投資決策，導致實際應用效果并不理想。此外，由于煤炭企業經營生產的特殊性，使其成本構成表現出較強復雜程度，大多數煤企為提高成本控制效率，已建立起較為完備的財務信息系統，然而在各個層面的業務信息上缺乏有效銜接，導致實際工作中僅對數據信息做出簡單匯總和整理，無法為成本管理提供足夠支持。

三、煤炭企業成本管控中存在的主要問題

（一）成本控制理念滯后

部分煤炭企業的成本控制觀念仍停留在財務會計成本階段，在開展成本管控工作的過程中單純關注生產成本控制，并未與企業的戰略管理、質量管理、產品工藝設計、物資采購、人力資源、信息支持等方面予以有效連接。如此一來，煤炭企業的技術先進性與成本經濟性便無法得到有效協調，而且無法通過成本控制實現優化資源配置的效果。與此同時，部分煤炭企業單純將成本管控認定為節省成本和降低成本，在實際工作中通過減少支出來實現對成本的管控，并未將成本管控拓展到企業經營管理的其他領域中，導致企業無法從成本的發生源頭確定無效成本的動因；此外，并未從企業發展戰略、企業整體效益等層面關注成本的重要性，僅在短時間內來實現企業開支的節省，導致企業無法在后續的經營發展中充分發揮自身的競爭優勢。

（二）事前成本控制有待完善

對于傳統的成本管控工作而言，其工作重心多集中于事中和事后控制。部分煤炭企業在成本管控中更加側重于生產過程中的成本計劃、分析和考核，并未在技術領域和流通領域等方面予以足夠重視，同時在成本管理體系上強調成本事后控制，導致成本預測和決策的重要作用無法得到充分發揮，進而無法有效預測成本控制風險，這種情況會對煤炭企業的經營發展造成很大程度上的阻礙。

（三）成本分析存在提升空間

部分煤炭企業并未建立起明確的責任成本控制理念，企業在開展成本分析工作的過程中通常關注生產過程以及企業本身，對成本控制所產生影響的因素無法得到分解和細化。在分析成本時僅針對計劃與實際、本期與上期做出簡要對比，對于市場因素、技術因素的關注程度不足，企業成本控制決策實效性便會因此受到不利影響。

（四）成本考核流于形式

雖然部分企業已經建立起成本考核機制，然而在具體的責任認定與追究上深入性不足。同時針對企業內部的責任部門及相關人員確定行之有效的獎勵和懲處辦法。對于成本責任而言，并未建立起責任預算、責任核算、責任分析和責任考核的管理體系，導致成本考核的重要價值和功能無法得到充分發揮，無法為成本控制的改進和優化提供有效指導。雖然部分煤炭企業在成本管控工作方面已取得一定發展成效，但在成本考核指標上缺乏足夠的明確性，相應的激勵機制也有待提升。即便部分企業已完成成本考核指標的建立，但在實際工作并未得到真正意義上的落實，企業內部員工的工作熱情便無法得到有效激發，進而對企業成本管控的持續優化以及企業整體效益的提升造成不利影響。

四、管理會計在煤炭企業成本管控中的應用策略

（一）確保生產流程反饋時效性，并重視成本中的可控因素

煤炭企業要從實際出發樹立起良好的成本管控意識及理念，不僅要將成本管控深入到企業經營管理的各個領域中，同時還要從整體效益、戰略發展等層面關注成本管控的重要價值。在此基礎上重視成本中的可控因素。首先，煤炭企業要樹立起管理會計理念，并對企業現階段的經營管理情況進行全面分析，以此對企業現階段制定和實行的績效、成本指標的合理性做出判斷，并實現客戶價值的提升，進而不僅能夠降低企業運營成本，同時還能夠確定企業價值鏈發展方向。其次，在運用管理會計的同時企業要減少自身經營發展中的不必要環節，以此達到降低成本的目的。因此，煤炭企業要根據現實對生產流程做出合理調整和優化，在明確差異性成因的基礎上在生產流程中取得有效反饋。再次，煤炭企業在經營管理過程中要學會站在客戶的角度對問題做出判斷和思考，特別是隨著信息技術的飛速發展，煤炭企業必須結合現階段客戶的實際需求，生產高發熱量、低污染的煤炭，并利用先進的技術方法對成本、質量和效率等做出有效管控。此外，煤炭企業要對生產活動中人工、原料等重要生產要素的消耗情況予以更高重視，企業管理層要為管理會計的實行提供必要支持，進而有效管控企業的固定成本和變動成本，同時要加強管理會計與績效考核之間的連接，利用二者的工作成果為改進現階段煤炭企業的生產流程和技術方法提供支持。

（二）進一步增強對事前成本控制的重視，關注成本全面性

煤企傳統的產品定價工作一般采用市場定價模式展開，即基于成本基礎理論或根據市場情況進行定價。這種傳統的定價模式會導致煤炭企業在控制生產成本時處于被動地位，一旦成本超出預期目標，則調整生產流程，這種模式表現出較強的“事后控制”特征。因此，煤炭企業可以基于管理會計理念下運用目標成本法對成本進行控制。與傳統模式進行比較而言，雖然二者的價格均涉及成本和目標利潤等兩個部分，但是目標成本法更加側重于通過對目標成本的“事前預設”來達到成本控制的目的，接著通過加強工作隊伍成本責任管理實現對生產成本的把控。

管理會計在煤炭企業成本管控中的有效運用，對于煤炭企業實現可持續發展有著積極的促進作用。煤炭企業在成本決策時不僅要對已經發生的顯性成本因素予以關注，同時還要進一步提高對隱性和未來可能發生的成本因素的重視程度。煤炭企業要想在激烈的市場競爭中取得優勢，就必須緊隨時代發展步伐，將大數據、云計算等先進技術手段融入管理會計工作中，以此進一步增強自身的信息獲取能力，進而為企業本身的生產管理和經營發展決策提供重要支持。

（三）基于管理會計工具中的作業成本法完善成本管控系統

煤炭企業在成本管控中不僅要善于利用管理會計工具，同時還要建立健全成本管控系統。要基于作業成本法完善企業成本管理系統，系統的主要應用流程為：煤炭成本信息搜集——煤炭成本數據處理——煤炭成本數據分析——煤炭成本數據輸出。系統的有效應用不僅能夠提高成本管理效率，同時能夠為改進生產作業流程、優化成本管理模式提供有益指導。首先，煤企要在成本發生前收集成本信息并結合歷史數據對其展開研討，使用大數據技術對各成本對象的成本發生額進行測算，如此便可以得到正常條件下煤企的標準成本，以此為一系列成本管控目標以及超支或節約的標準情況做出有效衡量；其次，利用大數據技術對成本信息做出及時精準獲取，通過成本變化情況的實時反映對成本進行動態管理，數據庫在完成數據信息收錄的同時，利用數據挖掘工具完成數據處理活動，以此得到相應的數據和動因資源，進而為作業成本法的實施提供必要支持；再次，結合作業成本法原理對獲取到的關鍵數據資源展開計算，得到煤企一系列成本對象的實際發生額，在對比云會計平臺上煤企標準成本的基礎上就差異化成因進行分析，結合實際需求對標準成本數據庫或實際成本產生流程做出合理調整及優化；最后，利用云會計平臺在煤企每個生產周期完成后將成本的構成及變化趨勢等進行細致輸出，通過成本分析報告的生成對企業的增值和非增值作業做出判斷，以科學舉措對非增值作業予以最大程度上的減少或徹底消除。此外，通過對事先制定的成本控制目標與成本分析報告的對比分析來探尋差異化成因，據此對實際成本控制活動給出客觀評價，并制定相應的調整及優化舉措，為后續成本管控提供借鑒與指導。

（四）關注評價考核的重要性，做好成本管控考核

首先，明確各作業中心責任及成本考核標準。煤炭企業各作業中心要在明確自身目標成本的基礎上對目標成本進行細致劃分，以此落實到下層的各個責任主體上。為保證各層次責任主體能夠更好實現目標，在分解目標成本時要對目標的具體實現要求、獎懲標準等予以明確。需要注意的是，財務指標和非財務指標均可作為有關成本控制績效考核評價指標。

其次，編制績效報告。在完成計劃周期后，煤炭企業要對業績考核報告進行編制，以此為全面分析、評價各作業中心成本控制情況提供指導與支持。結合績效報告便可以對成本管控出現差異的成因進行分析，并能夠對具體責任做出劃分，同時在成本信息的支持下煤炭企業可以對成本管控舉措做出合理調整及優化，以此更大程度上控制成本，實現企業經濟效益的提升。

最后，制定和實行科學的獎懲機制。煤炭企業要從實際出發做到功過分明、獎懲有據。要在結合各作業中心預算目標制定獎懲機制，同時要切實把握客觀、公平、公正等基本原則；建立健全考評機制，設置獨立的考評機構，并不斷完善考評程序，根據各項數據信息在規范化制度的指引下開展考評工作；同時要確保過程考核與結果考核并重，以此提升考評工作的實效性。

結語

綜上所述，新形勢和新環境下煤炭企業要想實現又好又快發展，便需要進一步提高對于成本管控的重視程度，最大限度上確保成本信息的準確性與時效性。然而傳統的成本管控理念及方法已經無法充分滿足當前階段的實際需求，而管理會計則為煤炭企業成本管控創造了重要契機。煤炭企業在運用管理會計時必須立足于全局發展角度，結合企業的實際經營和運行情況，拉近企業內部各部門與財務管理之間的聯系，讓管理會計能夠為煤炭企業的經營活動以及成本管控提供有益指導。