航空產(chǎn)品供應商風險管理應用實踐

屈小明 王 堃 王進平

（中航西安飛機工業(yè)集團股份有限公司，陜西 西安 710089）

“21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，市場上將只有供應鏈而沒有企業(yè)”（英國馬丁·克里斯多夫教授）。供應鏈是從供應商的供應商到客戶的客戶，供應鏈管理是對貫穿其中的產(chǎn)品流、信息流、資金流的集成管理，以最大化給客戶價值，最小化供應鏈的成本。供應鏈是多環(huán)節(jié)、多通道的一種復雜的系統(tǒng)，往往難以避免發(fā)生一些風險事件。

供應商管理是企業(yè)供應鏈管理系統(tǒng)的核心，特別航空制造企業(yè)70%以上的產(chǎn)品成本來自供應商，意味著高達七成的增值活動發(fā)生在供應商處，管理供應商就是管理這七成的增值活動。企業(yè)可通過管理供應商的方式降低成本，管理好供應商并且提高產(chǎn)品質(zhì)量，規(guī)避供應鏈風險。本文就如何做好航空產(chǎn)品供應商風險管理，給出了一套管理實踐方法，該方法主要包括風險識別、風險評判、風險結(jié)果應用、風險監(jiān)控等方面內(nèi)容，通過應用流程化工作方式，在供應商選商階段和供應商合作階段，有效地識別和應對供應商的風險，確保供應商按期高質(zhì)量交付產(chǎn)品，保障供應鏈穩(wěn)定，提升客戶滿意度[1]。

一、建立供應商風險管理聯(lián)合工作團隊及分級決策模式

根據(jù)相關(guān)方對風險的要求及型號/項目風險構(gòu)成的實際，企業(yè)可按照項目成立供應商風險管理團隊，團隊通常需由項目、質(zhì)量、技術(shù)、計劃、采購和供應商管理部門等專業(yè)人員組成進行。

在供應商管理過程中，供應商資質(zhì)、供應商履約交付、供應商實物質(zhì)量、供應商技術(shù)、供應商財務、供應商價格等要素的波動會對采購過程構(gòu)成風險，即供應商風險。項目團隊中的各職能部門要動態(tài)監(jiān)控自身業(yè)務中的供應商風險[2]。

供應商風險管理需實行分級管理制，可設(shè)定企業(yè)業(yè)務主管副總為第一級，負責企業(yè)供應商重大（高）風險的決策；項目團隊領(lǐng)導者為第二級，負責供應商中級風險的決策。

二、供應商風險識別

1.供應商選商階段

供應商風險管理團隊中各職能部門結(jié)合各自業(yè)務，以合作項目為標的，充分識別、了解和預判擬選供應商潛在風險。供應商選商階段可主要對供應商的質(zhì)量體系、技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、信譽等進行評估，列出風險事件和風險來源，針對每個風險源制定量化的評判標準，參見風險源和評判標準。

2.供應商合作階段

在與供應商合作過程中，各職能部門根據(jù)各自承擔的供應商風險管理職責，依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務和生產(chǎn)計劃等，定期對識別的供應商的貨源、技術(shù)、交付、質(zhì)量、價格、資質(zhì)狀況、合作狀態(tài)等實施風險識別，依據(jù)風險要素制定風險狀態(tài)判定標準，參見風險源和評判標準。

除此之外，若存在或疑似存在威脅到采購過程的風險也應單獨當作一類風險源加以關(guān)注。

3.風險源和評判標準（參考）

從供應鏈的角度將供應鏈風險分為兩大類，第一類為供應鏈外部風險，一般來說供應鏈上每個企業(yè)都有可能遭遇以下風險。如地震、火災等自然災害導致供應鏈中斷；經(jīng)濟波動造成的原材料短缺、庫存成本上升；外匯匯率變化造成的價格波動；物流中斷；其他不可預見的因素也將影響供應鏈正常運行。第二類為供應鏈內(nèi)部風險，如制造商的內(nèi)外部需求放大效應造成的庫存積壓、資金流不暢、資金回報率低等；采購獨家供應商產(chǎn)品存在斷供、價格上漲、管理難度等；供應源質(zhì)量異常、即時供應流程中斷等。企業(yè)針對供應鏈風險可制定相關(guān)管控策略，如建立系統(tǒng)的供應商管理體系；建立靈活的信息共享機制；設(shè)立多供應商、多供應渠道的供應鏈體系；強化對供應商的過程跟蹤評估；采用先進的信息技術(shù)；制定發(fā)生供應鏈風險的應急措施等策略，打造一條即精益又安全的供應鏈。

企業(yè)應針對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合供應商擬提供的產(chǎn)品、服務，構(gòu)建適宜的、合理的風險源和評判標準。特別在供應商選商階段要選取重點風險源實施評估，降低合作風險。列舉供應商選商、過程合作階段參考風險源和評判標準如下。

風險源1：貨源

第一，產(chǎn)品貨源在兩家以上，且供應商具有穩(wěn)定的供貨能力。第二，產(chǎn)品貨源唯一，但產(chǎn)品供應穩(wěn)定，或者通過對供應商開發(fā)培育，可以找到替代貨源。第三，產(chǎn)品貨源唯一，無替代貨源，缺乏穩(wěn)定的供貨能力。

風險源2：技術(shù)

第一，產(chǎn)品技術(shù)為市場上通用標準，且具備穩(wěn)定供貨能力。第二，產(chǎn)品所使用的技術(shù)具有獨特性或復雜程度較高，但供應商技術(shù)應用穩(wěn)定或有替代技術(shù)或產(chǎn)品。第三，產(chǎn)品所使用的技術(shù)具有獨特性或復雜程度高，無替代貨源，且技術(shù)應用不穩(wěn)定。

風險源3：交付

第一，產(chǎn)品交付周期預計能夠滿足企業(yè)要求，不會影響對企業(yè)的正常交付。第二，產(chǎn)品交付周期預計較長，交付時間不能完全滿足企業(yè)的要求。第三，產(chǎn)品交付周期預計很長，交付時間嚴重滯后，且無有效改進計劃。

風險源4：質(zhì)量/產(chǎn)品質(zhì)量

第一，供應商質(zhì)量管理體系能夠滿足企業(yè)對供應商的要求/交付產(chǎn)品質(zhì)量能夠滿足企業(yè)的要求，不會影響對企業(yè)的正常交付。第二，供應商建立有質(zhì)量管理體系，但不能滿足企業(yè)要求/交付產(chǎn)品質(zhì)量間或不能滿足企業(yè)要求。第三，供應商未建立質(zhì)量管理體系，且無有效推進計劃/交付產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)三批不能滿足企業(yè)要求，且無有效改進計劃。

風險源5：價格

第一，供應商報價低于目標價5%/產(chǎn)品價格降低或保持穩(wěn)定，可以滿足企業(yè)采購成本要求。第二，供應商報價介于目標價和目標價5%之間/產(chǎn)品價格有增長，未對企業(yè)采購成本造成重大影響。第三，供應商報價高于目標價5%/產(chǎn)品價格持續(xù)、大幅度上漲，導致企業(yè)采購成本大幅增加。

風險源6：資質(zhì)狀態(tài)

第一，供應商相關(guān)資質(zhì)健全，且在有效期內(nèi)/供應商取得了相關(guān)資質(zhì)證書并保持持續(xù)有效。第二，供應商有關(guān)資質(zhì)健全，但有資質(zhì)不滿足要求或不在有效期內(nèi)。/供應商取得了相關(guān)資質(zhì)證書，但未及時換證更新。第三，供應商無相關(guān)資質(zhì)/供應商取得了相關(guān)資質(zhì)證書，但證書被吊銷；或供應商未取得相關(guān)資質(zhì)證書。

風險源7：合作關(guān)系

第一，供應商有強烈意愿合作/對訂單積極給予反饋。第二，供應商有意愿合作/對訂單給予反饋，但反應遲緩。第三，供應商勉強愿意合作/對訂單無反應。

注：“/”前后分別為供應商選商、合作階段風險源的評判標準。

三、風險評判

1.風險評估標準

參照潛在失效模式及后果分析（FMEA）工具中有關(guān)風險順序數(shù)（RPN）的計算方法，制定風險評估計算方法如下。

1.1 設(shè)定風險權(quán)重

結(jié)合具體項目，考慮顧客需求和企業(yè)的產(chǎn)品特性等因素，給予每個風險源給定風險權(quán)重定義，風險權(quán)重數(shù)值參照表1。

表1 風險權(quán)重數(shù)值

1.2 單個風險源風險等級評定與風險得分

每個風險源風險單獨評判得分為：1 分、2 分或3 分，對應單項風險源風險等級分別為：低風險、中風險、高風險。

1.3 風險等級計算模型

風險等級分值=δ1 ×貨源風險得分+δ2 ×技術(shù)風險得分+……+δ7×合作狀態(tài)風險得分

依據(jù)風險權(quán)重數(shù)值設(shè)定，確定供應商風險等級分值在15～45 的范圍內(nèi)。

1.4 風險評級

1.4.1 綜合風險等級評定

高風險（等級分值屬于31～45 區(qū)間）；中風險（等級分值屬于23～30 區(qū)間）；低風險（等級分值屬于15～22 區(qū)間）。

1.4.2 事例

對供應商XX 所提供材料A 的風險等級分值的計算方式如表2。

表2 風險等級分值計算表

風險等級分值=1 ×2+2 ×1+4 ×1+4 ×1+1 ×2+1 ×2+2 ×1=18（低風險）

注：航空類產(chǎn)品因其對產(chǎn)品質(zhì)量和準時交付的高要求，凡質(zhì)量、交付任意單一風險源為高風險，則此供應商直接判定為高風險。

2.供應商選商階段風險評估

根據(jù)合作的項目，依據(jù)風險源和評判標準進行風險識別及判定，并將供應商風險評估得分登記在《供應商風險登記/分析表》中，見表3。

表3 供應商風險登記/分析表

3.供應商合作階段風險評估

在供應商管理過程中，重點關(guān)注與采購過程有關(guān)的供應商風險。可參照風險源和評判標準進行風險識別及判定，判定要充分考慮供應商的合作關(guān)系，將供應商風險再評估情況登記在《供應商風險登記/分析表》中。注意供應商選商于合作階段的風險等級分值變化。

四、風險的應用

1.供應商選商階段

供應商初始選商階段風險等級為低時，方可繼續(xù)與供應商合作。供應商初始選商階段風險等級為高、中時，原則上不能選用，若必須選用時，由供應商風險管理部門應組織按照風險等級制定相應的風險應對措施，明確風險應對措施責任人和完成時間，經(jīng)供應商風險管理決策者批準。供應商管理人員跟蹤改進。措施實施后供應商管理人員組織進行重新評估，再次確定供應商風險等級。

2.供應商合作階段

高風險供應商：原則上高風險不能再選用，當確認為放棄與該供應商合作時，按照供應商退出管理流程辦理退出手續(xù)。當確實無法替代必須選用時，供應商風險管理部門應組織制定風險管控措施，經(jīng)供應商風險管理決策者批準，并跟蹤實施。

中風險供應商：供應商風險管理部門應組織制定風險管控措施，經(jīng)供應商風險管理決策者批準，并跟蹤實施。

五、風險監(jiān)控

供應商管理部門對供應商風險進行動態(tài)監(jiān)控。對于低風險事件，不需采取措施但應予以監(jiān)視。對于低風險值走高情形，供應商管理部門應對風險變化進行評估，必要時組織各職能部門提出風險應對措施，責任單位負責措施實施。

對于識別的中、高風險事件，供應商風險管理部門應組織對風險進行評估，提出風險應對措施，責任單位負責措施實施，按照分級管理要求，分別報項目團隊領(lǐng)導者、企業(yè)業(yè)務主管副總決策。按照批準的風險應對措施，嚴格跟蹤措施完成情況，并依據(jù)措施實時評估、調(diào)整供應商風險狀態(tài)。

企業(yè)要定期對供應商風險應進行分析，可每年一次。但當發(fā)生產(chǎn)品交付速率有較大增幅時、產(chǎn)品的貨源發(fā)生變化時、供應商產(chǎn)品的交付和/或質(zhì)量業(yè)績出現(xiàn)較大下滑時、供應商在現(xiàn)場評審或非現(xiàn)場評審或年度綜合評價時被確定為限制條件狀態(tài)時等，應立即對采購風險分析表進行更新，必要時采取相關(guān)措施。

結(jié)語

本文主要以航空產(chǎn)品供應商為例，給出了一種風險識別、評判、應對的策略方法，其中的風險源隨產(chǎn)品的不同可以不斷的變化，風險源的評判標準也需結(jié)合實際情況制定，風險權(quán)重設(shè)定等均可按照不同類產(chǎn)品進行調(diào)整。通過基于風險的思維和應用風險管理工具來管控供應商，可確保產(chǎn)品和服務質(zhì)量的一致性，提高企業(yè)經(jīng)營活動的效率和效果，并提升客戶滿意度。

供應鏈風險是包含多種因素，在市場競爭日趨激烈的今天，對風險的事先監(jiān)控效用遠遠高于事后總結(jié)。高效、安全、有預見性的供應鏈管理和創(chuàng)新的營銷手段完美結(jié)合，可使得企業(yè)成就輝煌。但成功模式并不可復制，因此企業(yè)在供應鏈管理上，應充分結(jié)合市場和自身特點，形成有競爭力的整體供應鏈，并有效地運用風險預防與控制、全面質(zhì)量管理、渠道監(jiān)控、流程控制和持續(xù)改進等成功管理方法，優(yōu)化供應鏈和降低風險，方能打造一條既精益又安全的制造供應鏈。