價值鏈視角下高速公路企業全面預算管理評估與優化

黃靜冶 廣東交通實業投資有限公司

一、引言

全面預算管理對于財務管理工作來說非常重要，全面預算管理對高速公路企業的可持續高質量發展至關重要。然而，隨著我國交通體系的深入改革，傳統的全面預算管理方式已經無法推動高速公路企業不斷發展，尤其是其短期利潤最大化目標，導致預算管理與價值增值失聯，致使預算管理與企業戰略發展目標難以形成有效融合，限制了企業的長期發展。價值鏈注重企業價值增值，本研究嘗試引入價值鏈理論，把高速公路企業作為主要研究對象，著重分析這類企業在實施全面預算管理時出現的問題。

二、全面預算管理與價值鏈基本內涵

(一)全面預算管理

全面預算管理由經營、決策、財務預算三項內容共同構成。其中，經營預算是最日常的預算，一般涵蓋了生產成本、銷售收入、經營費用等方面的預算，是與企業日常經營活動直接相關的分類詳盡預算。決策預算是最典型的預算，一般涵蓋了投資、融資等方面的預算等，是依據企業特定需要編制出來的特定預算，往往是企業不經常發生的預算，也是企業重大的預算。財務預算是基本的預算，直接跟企業的資產負債表、利潤表、現金流量表存在著密切聯系，可以直接展現企業當前的財務情況，資金收支情況或經營成果等。

(二)價值鏈

價值鏈主要是說企業在生產階段所開展的一系列活動，以及上述過程相關聯的各種活動過程中創造價值的集合，一般來說，價值鏈主要有內部和外部之分。

對于內部價值鏈來說，主要是企業內部所開展的能夠為企業帶來價值的活動，比如市場開發、產品售后等基本活動，以及技術開發、財務管理等輔助活動。這種價值鏈把采購原材料作為起點，終于銷售產品，可以時刻追蹤價值鏈不同環節所產生的各類成本和資源消耗情況，為管理者的科學合理決策提供有效的依據，決策能夠促進企業價值最大化的實現。

對于外部價值鏈來說，是企業采取的價值鏈外部活動，可以細分為橫向和縱向兩種不同的形式。其中，對前者而言，是指在相同行業中和同類企業進行比較，學習優秀企業好的經驗，避免落后企業壞的做法，做到揚長避短，關鍵在于提高自身的核心競爭力，持續保持競爭優勢。對后者而言，將企業比作是行業的一部分，將整個行業的供應商、員工、消費者看作是一個完整鏈條，上游把握好供應商，下游把握住客戶，實現良好的管理關系，進行推進價值增值。

總的來說，企業內部價值鏈屬于初級價值鏈，企業外部價值鏈是高級價值鏈，只有整體上把握企業整體價值鏈，才能好最大化實現價值增值。

三、基于價值鏈高速公路企業全面預算管理評估

高速公路企業需要結合價值鏈理論知識實施全面預算管理工作，引導高速公路企業基于價值鏈構建全面預算管理體系，能夠有效促進高速公路企業的全面高質量發展。基于全面預算管理和價值鏈的基本內涵，設計高速公路全面預算管理評估指標，可從價值鏈視角下全面預算管理的目標、編制、執行、考核、激勵等方面進行綜合評估。

首先，設計調查問卷，結合以價值鏈為基礎的全面預算管理評估指標體系，設計調查問卷，主要包括5個方面：1.高速公路企業全面預算管理目標體現了價值鏈理念。2.高速公路企業全面預算管理編制符合價值鏈要求。3.高速公路企業全面預算管理執行實現了價值鏈目標。4.高速公路企業全面預算管理考核體現了價值鏈標準。5.高速公路企業全面預算管理激勵迎合了價值鏈特征。

其次，界定衡量標準。采用1—5級李克特量表，站在價值鏈的角度評價全面預算管理指標，數值越大，表示符合程度越高，1=非常不符合；2=比較不符合；3=一般；4=比較符合；5=非常符合。

最后，收集數據。隨機選取13家高速公路企業基層管理者針對評估指標進行1—5級評分，因為新冠疫情的影響，為避免接觸，采用的是線上問卷調查。匯總調查結果見表1。

表1 頻數及平均值

“高速公路企業全面預算管理目標體現了價值鏈理念”方面，選擇“非常不符合”“比較不符合”“一般”“比較符合”“非常符合”的分別為1人、3人、7人、1人、1人，平均值為2.846 2，小于5級李克特量表的標準平均值3，說明當前高速公路企業全面預算管理目標沒有較好體現價值鏈理念，也就是說，價值鏈視角下高速公路企業全面預算管理目標不能令人滿意。

“高速公路企業全面預算管理編制符合價值鏈要求”方面，選擇“非常不符合”“比較不符合”“一般”“比較符合”“非常符合”的分別為0人、2人、6人、4人、1人，平均值為3.300 7，略大于5級李克特量表的標準平均值3，說明當前高速公路企業全面預算管理編制基本上符合了價值鏈要求，但仍不夠，也就是說，價值鏈視角下高速公路企業全面預算管理編制水平基本令人滿意，但仍然需要大力改進。

“高速公路企業全面預算管理執行實現了價值鏈目標”方面，選擇“非常不符合”“比較不符合”“一般”“比較符合”“非常符合”的分別為0人、3人、6人、2人、2人，平均值為3.230 8，略大于5級李克特量表的標準平均值3，說明當前高速公路企業全面預算管理執行基本上實現了價值鏈目標，但仍不夠，也就是說，價值鏈視角下高速公路企業全面預算管理執行力度基本令人滿意，但仍然需要大力改進。

“高速公路企業全面預算管理考核體現了價值鏈標準”方面，選擇“非常不符合”“比較不符合”“一般”“比較符合”“非常符合”的分別為2人、4人、5人、1人、1人，平均值為2.615 4，小于5級李克特量表的標準平均值3，說明當前高速公路企業全面預算管理考核水平較低，也就是說，價值鏈視角下高速公路企業全面預算管理考核機制不能令人滿意。

“高速公路企業全面預算管理激勵迎合了價值鏈特征”方面，選擇“非常不符合”“比較不符合”“一般”“比較符合”“非常符合”的分別為1人、4人、7人、0人、1人，平均值為2.692 3，小于5級李克特量表的標準平均值3，說明當前高速公路企業全面預算管理激勵水平不夠，也就是說，價值鏈視角下高速公路企業全面預算管理考核機制不能令人滿意。

綜上所述，當前高速公路企業的全面預算管理既有符合價值鏈需求的，也有不符合價值鏈要求的，具體來說，高速公路企業全面預算管理的目標設定、考核機制和激勵效果均沒有達到理想的效果，而高速公路全面預算管理的編制制定和執行控制也只是基本令人滿意，效果不夠好。

四、基于價值鏈高速公路企業全面預算管理優化建議

(一)基于價值鏈優化全面預算管理目標

調查結果顯示，當前高速公路企業全面預算管理的目標設定不能令人滿意，缺乏戰略性和系統性，應當基于價值鏈，優化預算目標。首先，高速公路企業應當需要把價值增值作為預算目標，但是當前該企業所制定的目標仍然貫徹以利潤為基準，不利于長期戰略發展，可以將最大化價值增值作為全面預算管理的努力方向，把價值鏈理論和全面預算聯系在一起，將預算上升到價值增值的戰略高度。其次，高速公路企業應當基于外部價值鏈制定具體的預算目標，具體操作上，全面評估外部價值鏈，了解市場發展趨勢和對手企業的現狀，將外部價值鏈和預算體系相結合，也就是說，高速公路企業需要站在整體的角度進行規劃，從而促進價值最大化目標的實現。最后，高速公路在制定預算目標時需要把內部價作為基礎，具體操作上，需要結合高速公路行業“銷售在價值鏈前端，生產位于價值鏈后端”的特殊性，在進行預算時需要全面分析前期投入的資源支出和后期生產的材料成本費用，確保成本管控成為預算主要目標。

(二)基于價值鏈優化全面預算管理編制

調查結果顯示，當前高速公路企業全面預算管理的編制水平一般，還有著很大的提升空間，應當基于整體價值鏈，完善預算編制。從價值鏈角度出發，預算編制把項目招標預算作為起始點，之后細分到責任中心和工作流程當中，努力幫助企業實現最大化增值，簡單來說就是站在價值鏈的角度所開展的編制預算需要對傳統預算方式和內容進行創新和優化，根據工作環節和流程，進行層層分析，囊括預算方方面面。具體到高速公路企業，其以價值鏈為基礎開展的全面管理預算工作主要有六項內容，分別是：第一，做好招標預算編制，不僅需要考慮價值鏈上的供應商，也需要考慮價值鏈上的承包商。第二，做好建設預算編制，需要加強對重點材料等支出的管理力度，確保價值增值。第三，做好費用預算編制，需要結合企業內外部價值鏈關系，把內外部費用全部歸整在一起。第四，做好采購預算編制，需要通過外部價值鏈分析重點突出高速公路主要材料采購編制。第五，做好投資預算編制，需要根據價值鏈上競爭對手投資方向和供應商選擇做出合理投資預算。第六，做好財務預算編制，需要結合全價值鏈編制預計現金流量表、資產負債表和利潤表。

(三)基于價值鏈優化全面預算管理執行

調查結果顯示，當前高速公路企業全面預算管理的執行與控制水平一般，還有著很大的提升空間，應當基于內部價值鏈和外部價值鏈，優化執行與控制。內部價值鏈方面，將高速公路企業員工報銷的費用和生產經營階段產生的人力和物力消費費用，還有項目招標、供應商采購等許多其他費用進行事前審批，做到嚴格按照價值鏈標準預算執行。外部價值鏈方面，高速公路行業有著自身的特殊性，大部分企業的股份歸國家所有，聽從國家的指令和控制，帶有國有企業屬性，在執行預算任務時，可能會受到許多行政性阻礙，必須基于整理價值鏈，緊密做到控制與執行不分割，才能提高預算執行質量。總的來說，基于價值鏈視角的高速公路全面預算管理的執行與控制優化就是要打破傳統預算中預算控制力度弱的不足，圍繞價值鏈進行全方面有力控制，形成一個一直處于整合和循環狀態下的執行和管控系統。

(四)基于價值鏈優化全面預算管理考核

調查結果顯示，當前高速公路企業全面預算管理的考核機制不完善，所采取的考核制度不合理，在考核期間出現了很多問題，導致其考核沒有達到預期目標，應當基于內部價值鏈和外部價值鏈，優化考核機制。內部價值鏈方面，將財務工作具體細化，直接與績效考核掛鉤，比如觀察高速公路通行費收入、利潤、成本是否達到了預算目標，并根據具體差距做出不同的考核評價，提高考核質量。外部價值鏈方面，將客戶指標顯像化，直接對標戰略目標，比如觀察高速公路招標成功率、市場占有率是否達到了預期目標，并根據具體差距做出綜合評估，改善考核重點。

(五)基于價值鏈優化全面預算管理激勵

調查結果顯示，當前高速公路企業全面預算管理的激勵效果不理想，基本上還沒有充分有效發揮激勵的積極作用，應當基于內部價值鏈，優化機制。首先，將內部流程作為評估指標，做出具體激勵標準，提高激勵效果，比如觀察高速公路維修費用是否超過了預算指標以及預算調整次數是否超過了規定次數，以此衡量公路質量，制定合理的激勵手段。其次，將學習與成長作為評估指標，做出具體激勵標準，提高激勵效果。比如，觀察高速公路員工滿意度是否符合預算目標，以及員工流失率是否超過了預算指標，以此衡量人力資源管理問題，制定合理激勵手段。總的來說，基于價值鏈視角的高速公路全面預算管理激勵機制優化就是要從企業內部流程和員工學習成長角度重設激勵標準，將激勵手段提高到價值鏈高度，以此提升激勵效果。■