改制后的事業(yè)單位人力資源管理激勵機制研究

●楊慶偉

事業(yè)單位形成于我國計劃經(jīng)濟體制下，承擔部分公共事業(yè)服務(wù)職能。同時，作為政府職能的延伸，事業(yè)單位是很多優(yōu)秀人力資源的聚集地，其在國家建設(shè)中為我國經(jīng)濟發(fā)展和社會進步做出了重要貢獻。然而，隨著目前社會主義市場經(jīng)濟的改革推進，以及社會分工的變化和政府職能的調(diào)整，許多事業(yè)單位面臨全面轉(zhuǎn)型。“變革體制，實行企業(yè)化管理”，事業(yè)單位改制是一次全新的革命。而“人力”作為改革的推進者、參與者和承受者，為了能促使其以正確的心態(tài)面對市場化競爭，成功應(yīng)對市場壓力和挑戰(zhàn)，改制后人力資源管理中激勵機制的設(shè)計尤為重要。本文正是基于此，在查閱和研究了大量資料的基礎(chǔ)上，對改制后人員激勵實施中的問題和原因進行梳理，從而為事業(yè)單位改制中推動激勵過程良性循環(huán)以及實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置和效益提升提供借鑒。

一、人力資源激勵機制

（一）人力資源及其特征

西奧多·舒爾茨認為人力是一種經(jīng)濟資本。彼得·德魯克強調(diào)人力資源的特殊性，著重指出了人力資源和其他資源的區(qū)別，并認為有效的激勵機制才能促進人力資源的開發(fā)利用。根據(jù)國家人事部對人力資源的定義，人才是指掌握一定的技能或知識，即具有中專以上學(xué)歷和初級以上職稱，能通過創(chuàng)造性勞動對社會發(fā)展建設(shè)形成促進作用的人。

人力資源因其獨有的主觀能動性和創(chuàng)造性而不同于自然資源，其具有時代性、能動性、時效性、持續(xù)性、消耗性，因此人力資源開發(fā)需合理均衡人力資源工作量及人工成本，需在合適的時間啟用合適的人，需持續(xù)不懈地推動人力資源的提高，需制定更多針對性的策略提升員工的工作熱情。

（二）人力資源管理現(xiàn)狀及其激勵機制

一般來說，人力資源管理主要包含人員招聘與配置、人員培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪資福利管理。目前，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，作為企業(yè)組織管理的一個重要組成部分，新時代的人力資源管理呈現(xiàn)出新的特征和發(fā)展趨勢，如勞動力供給結(jié)構(gòu)變化使人員招聘難度加大，人工成本持續(xù)上升使企業(yè)需科學(xué)規(guī)劃薪資福利管理，高端人才短缺對企業(yè)人員培訓(xùn)及開發(fā)提出更高要求等。為此，人力資源管理應(yīng)當樹立以使用者為導(dǎo)向的觀念，適時調(diào)整人力資源管理計劃，以促進目標實現(xiàn)。

激勵是人力資源管理的核心，是借助外在因素增強個體的行為動因。激勵需需遵循人性心理規(guī)律、考慮激勵對象的差異性、認可對象潛能的有限性、具備明確的目的性等，主要分為內(nèi)容型激勵、過程型激勵、矯正型激勵、綜合型激勵。

二、事業(yè)單位改制現(xiàn)狀與問題

（一）事業(yè)單位改制現(xiàn)狀

事業(yè)單位承擔著服務(wù)公民和社會的重要職能，做出的貢獻巨大。然而，隨著市場經(jīng)濟體制改革的深入，作為向社會提供公共服務(wù)的重要機構(gòu)，在全國范圍內(nèi)有序開展事業(yè)單位機構(gòu)改革，已成為促進政府建設(shè)高水平服務(wù)和高效率工作的必然選擇。同時，政事分開和產(chǎn)權(quán)制度改革、促進資源優(yōu)化配置、建立公共財政等也要求事業(yè)單位進行改革。

目前，由于事業(yè)單位的性質(zhì)、職能、運行機制、管理方式等不同，因此現(xiàn)有事業(yè)單位改制的主要形式有撤銷、合并、改企、脫鉤、分開、調(diào)整、聯(lián)合、核定編制、轉(zhuǎn)換運行機制等。在具體改革過程中，某個事業(yè)單位的改革，并沒有教科書式的范本，可能需從眾多形式中選擇適用的一種或經(jīng)過融合后的幾種。其中，采用撤銷、合并及核定編制形式的主要問題是人員安置；改企、脫鉤、分開、調(diào)整或聯(lián)合等形式對組織業(yè)務(wù)影響較大；采用轉(zhuǎn)換運行機制形式需要鼓勵社會力量和資本進入。

（二）事業(yè)單位改制問題

據(jù)國內(nèi)學(xué)者調(diào)查研究，事業(yè)單位在具體改革過程中，不可避免地會遭遇一系列與經(jīng)濟體制存在沖突問題。如，改制后運行機制與市場經(jīng)濟體制要求存在差距、組織機構(gòu)缺乏合理與高效率、人員缺乏優(yōu)化配置、管理模式缺乏活力和動力、競爭力缺乏持續(xù)性、決策缺乏科學(xué)和效率等。因此，需探索、尋找解決這些問題的有效措施。

三、事業(yè)單位改制中的激勵體系

（一）改制中激勵體系存在的問題

通過大量的調(diào)研資料表明，目前我國事業(yè)單位改制中激勵體系存在的主要問題有：

1.平均主義影響員工積極性和創(chuàng)造性。調(diào)研顯示，事業(yè)單位“平均主義”和“大鍋飯”思想根深蒂固，領(lǐng)導(dǎo)在管理過程中也大多秉持“不患窮而患不均”的理念，以致過半數(shù)員工認為改制后員工待遇與工作表現(xiàn)相關(guān)性不大，嚴重影響了員工的工作熱情和創(chuàng)造性。

2.物質(zhì)激勵與精神激勵失衡。事業(yè)單位改制前，在計劃經(jīng)濟時代，領(lǐng)導(dǎo)在激勵員工時往往采取樹立典型榜樣的方式（員工的住房、工資等衣食住行方面的需求均能得到有效保障）。然而經(jīng)調(diào)研顯示，事業(yè)單位在改制后，雖然逐漸開始重視物質(zhì)激勵，但卻出現(xiàn)精神激勵與物質(zhì)激勵的重要性程度被倒轉(zhuǎn)現(xiàn)象，物質(zhì)激勵與精神激勵的聯(lián)動效果不佳，激勵作用有待提高。

3.官僚主義影響員工地位的平等性。我國事業(yè)單位多由政府授權(quán)，其組織結(jié)構(gòu)是縱向的等級制，官僚主義盛行，單位管理層脫離業(yè)務(wù)實際，在市場發(fā)生變化時，往往無法對環(huán)境變化做出反應(yīng)和適應(yīng)，降低了運行效率。在人員招聘或晉升方面，也經(jīng)常存在“暗箱”操作，真正有能力的員工也無法參與企業(yè)決策。這種官僚主義的負面影響直接反映到員工身上，并嚴重限制了員工的創(chuàng)新開拓精神。

4.考核機制執(zhí)行力度較弱。改制前，從事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)到員工，考核在形式上僅在每年底以任務(wù)書的方式進行自評打分，這種考核僅流于形式，并不能真正反映考核結(jié)果和獎懲依據(jù)。改制后，雖然對考核機制進行了優(yōu)化，但指標過于復(fù)雜，考核內(nèi)容偏重點難以體現(xiàn)，且原有形式的考核思想根深蒂固，考核方法仍采用民主評議和自評相結(jié)合，評議結(jié)果不能反映真實情況。

5.員工培訓(xùn)深度和廣度有待加強。事業(yè)單位改制后，在制定培訓(xùn)制度時，未將培訓(xùn)工作和組織戰(zhàn)略以及員工職業(yè)生涯相聯(lián)系，培訓(xùn)效果無法得到保障。而且，培訓(xùn)項目過于大眾化，很難從員工自身需求出發(fā)，弱化了培訓(xùn)的針對性，不利于員工的長遠發(fā)展。

6.職業(yè)生涯規(guī)劃及晉升機制等問題依然存在。調(diào)查顯示，大多改制后的事業(yè)單位沿襲守舊的思想，論資排輩、先來后到的想法普遍，且管理干部競聘制度并不完善，干部往往能上不能下，導(dǎo)致有能力的員工職業(yè)發(fā)展空間狹小，對事業(yè)前景、晉升機制的滿意度較低，最終對員工工作積極性帶來消極影響。

（二）事業(yè)單位與企業(yè)單位人才激勵的異同

1.單位性質(zhì)。事業(yè)單位是指由政府利用國有資產(chǎn)設(shè)立的、帶有一定的公益性質(zhì)的機構(gòu)，但不屬于政府機構(gòu)。從單位性質(zhì)來看，事業(yè)單位主要多以開展公益性活動為主，其在運轉(zhuǎn)過程中的經(jīng)費來源多為財政撥款，在制定人才激勵措施時，多偏重精神上的獎勵。企業(yè)單位往往通過自身盈利來解決人員供養(yǎng)問題，因盈利渠道廣，對員工激勵時往往采用物質(zhì)性的獎勵。

2.競爭機制。從競爭機制來看，因事業(yè)單位主要是從事教育、衛(wèi)生等活動的社會服務(wù)組織，經(jīng)營范圍及各項職能均為政府授權(quán)，且經(jīng)費往往依賴國家財政，內(nèi)部往往論資排輩、以職務(wù)定高低，因此在面對外部市場時，其并不存在危機感和開拓意識，故而內(nèi)部也缺乏良好的競爭激勵機制。企業(yè)單位在有限的市場中面臨巨大的生存壓力，為了更直接、快速地調(diào)動員工的工作熱情，管理者往往善于對員工進行競爭激勵，使員工充分認識自己的不足，最大限度挖掘員工潛力。

3.人員選拔。由于人們根深蒂固的“金飯碗”思想，事業(yè)單位在人才選拔、職務(wù)升遷等方面存在很多暗箱操作的內(nèi)幕，這種不公平性讓許多員工的工作熱情受到影響。相反，企業(yè)的人才選撥結(jié)果對企業(yè)的盈虧有著直接影響，因此企業(yè)一般能夠公正透明地選撥人才，激勵全體員工奮勇爭先。

4.組織文化。從組織文化來看，事業(yè)單位以服務(wù)社會為目標，組織文化帶有一種無形的崇高性和普及型，這種組織歸屬感在一定程度上能達到激勵人才的效果。而企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，是企業(yè)成員共同的價值觀念和行為規(guī)范，企業(yè)文化的建立需要很長的時間，激勵效果相對較弱。

四、事業(yè)單位改制后人力資源激勵體系的優(yōu)化路徑

（一）遵循一定的思路與原則

激勵之所以能發(fā)揮作用源于人內(nèi)心存在的種種需求，因此建立一套大多數(shù)人都能認可的激勵體系，要從“激勵導(dǎo)向與措施、政策穩(wěn)定及科學(xué)運作”等方面出發(fā)，同時遵循：從員工需求出發(fā)的實際原則、平衡人員勞動及報酬的公平原則、從全局出發(fā)及全員參與的系統(tǒng)性原則、平穩(wěn)實施的穩(wěn)定性原則等原則。

（二）變革改制單位人員觀念

社會的進步離不開大刀闊斧的變革。事業(yè)單位改制后面臨的首要任務(wù)就是變革觀念，如此才能迅速適應(yīng)改制后的企業(yè)文化和制度。

第一，正確看待改革。事業(yè)單位改革后，引導(dǎo)員工不是抗拒和逃避，而是積極融入、充分了解。讓員工明白改革無異于破繭重生，只有轉(zhuǎn)變觀念、迎接改革后的挑戰(zhàn)和機遇，才能在改革中成就自我。

第二，正確看待競爭。競爭在改制后自然會快速出現(xiàn)，而絕大多數(shù)的競爭是可以實現(xiàn)互惠雙贏的，如果員工能夠理性看待競爭，并將其作為一種成長和學(xué)習(xí)的動力，員工之間在競爭中便可以取長補短、互相促進、共同進步。

第三，更新人際關(guān)系。事業(yè)單位在平均主義的平衡下，在派系分明的環(huán)境下，很多員工人際關(guān)系范圍狹小。因此，在改制后，需要以價值觀引導(dǎo)人際關(guān)系的發(fā)展，避免人際關(guān)系以利益為核心，趨于功利化和庸俗化，最終促進改革的平穩(wěn)健康進行。

第四，更新職業(yè)觀念。在傳統(tǒng)的觀念中，事業(yè)單位職位被認為高于其他職業(yè)，而以單位或崗位來評價一個人的社會地位是不恰當?shù)模@種陳舊的觀念必須被摒棄。因此，事業(yè)單位改制后，不能單純認為這是一種身份下降、等級降低，而要認識到任何一種崗位或勞動在社會上的存在都是有一定理由的，在自己的崗位上做出貢獻。

（三）制定完善的激勵計劃

根據(jù)組織行為學(xué)，如果管理者對員工只有要求而沒有獎勵，那么就很難激起員工積極性和工作熱情，因為個體完成組織交付的任務(wù)后，總是期望能得到合理的回報。因此，事業(yè)單位改制后，需制定完善的激勵計劃，將物質(zhì)獎勵與精神激勵相結(jié)合，以滿足不同員工的不同需求，共同促進改革后事業(yè)單位的平穩(wěn)健康運行與發(fā)展。

（四）建立科學(xué)的激勵機制

完善的激勵計劃制定后，為了保證實施，需要建立科學(xué)的激勵機制。第一，實施以考核為基礎(chǔ)的競爭性激勵機制；第二，因人而異，制定差別化激勵機制；第三，因時制宜，制定彈性激勵機制，如適當控制激勵程度、把握激勵時機等；第四，突出個體，重視骨干人員的行為激勵；第五，如前所述，為了更能調(diào)動人才的積極性，將物質(zhì)激勵與精神激勵相均衡。

（五）健全有效的績效考核體系

績效考核是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是人力資源管理的重要手段。只有完善、有效的績效考核體系，才能促進組織的人才激勵措施實施效果。因此，事業(yè)單位改制后，需從明確考核目標、建立科學(xué)的指標評價體系、保持考核關(guān)系和管理關(guān)系一致、加強考核過程中的相互溝通、善于運用考核結(jié)果等方面，建立科學(xué)的績效考核體系。

五、結(jié)束語

綜上所述，事業(yè)單位是一種始于計劃經(jīng)濟體制下的組織形式，然而伴隨市場經(jīng)濟的沖擊和國民對服務(wù)水平要求的提升，承擔著公共服務(wù)職能的事業(yè)單位迫切需要對自身進行改革。激勵機制是事業(yè)單位改制后的人力資源管理工作重點，事業(yè)單位改制后的激勵機制的建立需引導(dǎo)全員參與，并對各種激勵方法進行綜合運用，還要充分考慮靈活性和針對性，均衡各種激勵方式，選擇正確的激勵時機，使員工能敢于面對改革中的挑戰(zhàn)，抓住改革中的機遇。