雙因素理論視閾下新生代員工激勵機制研究
——以D煤礦為例

王希娟，李 冉，萬夫興

(兗礦能源集團股份有限公司東灘煤礦，山東 鄒城 273500)

0 引言

人力資本是企事業單位各類資本中最重要的因素，人力資本流失將對企業經營發展帶來一定的負面影響?！?0后”新生代員工是一個獨立、有想法、個性張揚、學歷高、希望被社會認可的群體[1]，而煤炭企業作為傳統能源型企業，管理層級多，規章制度嚴，人際關系復雜。新舊思想的碰撞，可能推動企業變革，也可能導致員工離職率升高。煤炭企業能否留住新生代員工，人盡其才，人盡其能，充分激發新生代員工的工作積極性和拼搏精神，對企業青年人才隊伍接續和后備干部的培養有著至關重要的作用。

1 赫茨伯格的雙因素理論概述

20世紀50年代末，美國心理學家赫茨伯格(Fredrick Herzberg)通過調查訪問員工在平時工作中滿意與不滿意的因素，對1 844個案例進行分析研究，提出了著名的“激勵—保健因素理論”(hygiene-motivational factors)(見表1)，又稱雙因素理論，它是激勵理論的代表之一，為現代企業員工激勵機制研究提供了重大的借鑒意義。

表1 赫茨伯格的雙因素理論概述

赫茨伯格認為并不是滿足員工所有的需求后就會提高他們的工作積極性，只有具備某些特定因素時才能使員工感到滿意[2]。企業的管理制度嚴苛、工作環境差、薪資水平低、人事關系緊張等因素容易引起員工的不滿，使員工在日常工作中產生消極怠工情緒。赫茨伯格稱這些因素為保健因素，如果保健因素得到改善，雖然不會立即增強員工的工作滿意度，但可以消除員工的不滿情緒。

員工的工作內容頗具挑戰性、工作結果富有成就感、工作成績能得到他人的認可和肯定、職業發展前景良好等因素的具備，能極大地激發員工的工作熱情和積極性。赫茨伯格稱這些因素為激勵因素，如果公司不具備激勵因素，員工不會產生滿意情緒，也未必產生不滿情緒，但如果不采取改善措施將不利于工作效率和團隊凝聚力的提高。

2 D煤礦新生代員工留用情況

通過對2017—2021年D煤礦新生代員工的留用情況分析(見表2)，發現近五年來通過校園招聘、社會招聘、定向委培等渠道進入D煤礦的新生代員工有142人，其中出生年份在1990—1994年的新生代員工有24人，1995—1999年的有114人，2000年之后的有4人，表明新生代員工的入職年齡結構正逐漸年輕化，“95后”成為新生代人才隊伍的主力軍。大專及以下學歷的有30人，本科學歷的有105人，研究生及以上學歷的有7人，學歷水平與過去相比明顯提高，為企業發展注入了高知水平的新生力量。

表2 D煤礦2017—2021年新生代員工情況一覽表

截至2021年12月末，這群新生代員工中仍留在D煤礦的有102人，員工主動離職率為28.17%，略高于同行業平均水平，表明現代煤炭企業留住優秀人才面臨一定困境[3]。進一步分析D煤礦控員提效結果，僅2021年一年時間礦井自然減員人數為387人，遠高于近五年該企業招聘留用員工總人數，表明煤炭企業人才接續面臨極大挑戰，完善新生代員工激勵機制，補充青年力量對礦井長遠發展迫在眉睫。

3 煤炭企業新生代員工激勵不足的原因分析

新生代員工離職率高源于對企業的各種不滿，從保健因素和激勵因素兩方面分析煤炭企業新生代員工激勵不足的原因。

3.1 保健因素

3.1.1 工作環境與理想有落差

本文討論的工作環境包括辦公環境和人際交往環境。煤炭企業的存續周期與可開采煤炭年限密切相關，前期資金投入有限，設計理念不夠先進，導致D煤礦現有的輔助性設備機械化程度低，加之礦井地質條件復雜、污染源眾多，基層職工的辦公環境比較艱苦惡劣，白天黑夜輪番倒班，工作強度大，新生代員工容易萌生退卻心理，產生離職沖動。且雖然D煤礦職工人員數量眾多，但多為當地居民，有家族或親屬聯系，人際關系錯綜復雜，這也反映了全國煤礦企業的用工常態。新生代員工中的部分職工在工作時感受不到領導的重視和同事的尊重，無法融入集體，工作一段時間后覺得壓抑煩躁，不能適應當下工作狀態，很快作出辭職決定。

3.1.2 組織管理制度嚴格

煤炭企業作為傳統能源型企業，組織機構龐大，管理層級分明，工作氛圍嚴肅，辦事作風老派。D煤礦在員工管理中采取獎懲結合、嚴肅考核的形式，通常以各種命令、指令、要求交待工作任務，展現領導權威。新生代員工自尊心強，抗壓能力弱，向領導反映問題得不到反饋時容易心灰意冷，面對領導當眾批評時常感沮喪和挫敗。此外，國有煤炭企業的工作性質決定著D煤礦在日常工作中需要不斷迎接各類檢查，新生代員工在本職工作之外還面臨著層層指標考核和頻繁的上級檢查，工作壓力大，精神長期處于緊繃狀態，幸福感低，容易滋生不滿情緒。

3.1.3 薪資滿意度低

煤炭企業整體薪資水平并不低，然而新生代員工的工資滿意度卻不高。D煤礦實行崗位績效工資分配制度，新生代員工年齡小，資歷少，無法分配到重要崗位工作，崗位工資和績效工資都處于低位，導致整體薪資水平偏低。井下采掘區隊和井下輔助單位職工長期處在井下采煤工作面作業，勞動強度大，休息時間短，與人溝通機會少，雖然薪資水平高于當地平均工資，卻基本沒有自己的休閑娛樂時間，新生代員工深感疲累和悲觀。地面后勤單位和職能科室人員整體薪資水平略低于當地平均工資，同崗位職工之間工資差別較大，新生代員工明顯感到工作付出與回報不成正比，多勞并不能多得，長此以往便對企業寒心。

3.2 激勵因素

3.2.1 職業晉升周期漫長

D煤礦基層職工晉升機會小，晉升周期長(一般為3～5年)，在人才選拔任用方面論資排輩現象依然普遍存在。煤炭企業員工獲得提拔重用的機會整體較少，上升空間狹窄，在日復一日的時光消磨中找不到工作的價值和意義。而新生代員工初入職場，職業生涯缺乏規劃，不甘于平凡和一眼望得到頭的日子，迫切想要干出一番成績，長期處于一線崗位造成巨大的心理落差使得他們感覺未來無望，便會產生離職傾向。

3.2.2 個人價值難以實現

新生代員工工作時間短，工作經驗少，大多位于基層工作崗位。D煤礦新生代員工入礦后從事的是一些重復性的基礎工作，工作內容瑣碎而單調，不需要很高的技術含量，卻占用大量的時間和精力，崗位附加價值低，專業技術水平和理論知識提升較難。長此以往，新生代員工看不到職業發展前景，缺少工作目標和奮斗動力，容易被身邊的人同化，不思進取，產生惰性心理和抱怨情緒。由于擔心失去社會競爭力，新生代員工會提前采取干預措施，尋找新的工作機會。

3.2.3 社會認可度不高

煤炭企業屬于夕陽產業，企業發展面臨困境。據調查，當新生代員工告知身邊的同學在D煤礦工作時，更多的是不理解、不認同、不支持。父母通常認為煤炭企業沒有發展前景，只有互聯網、新媒體等新興產業才是“95后”奮斗的美好未來。家長們認為“考編”“考公”才是含金量高有面子的職業，希望新生代員工能進入體制內。還有一些現實原因，如煤炭企業男職工數量遠高于女職工，性別比例失衡，新生代員工組建家庭比較困難。種種因素，加之周邊人的態度動搖了新生代員工在煤炭企業扎根奮斗的信念，經過一番掙扎后一些外地新生代員工果斷選擇另謀出路。

4 基于雙因素理論的員工激勵改進措施

新生代員工產生離職傾向后并不會立即采取行動，而是會觀望或是尋找新的機會，如果這一時期企業能采取有效的激勵措施，可能會削弱新生代員工的離職意愿，阻斷新生代員工離職行為的發生[4]，使新生代員工愿意與企業共同成長，以實現自身價值。

4.1 保健因素方面的改進措施

4.1.1 創造良好的工作環境

良好的工作環境可以使員工保持愉快的心情，促進工作效率的提高。煤炭企業可推行精益化管理，通過實施6S與目視化管理，開展整理、整頓、清掃活動，建設清潔有序的辦公環境，通過職工的自覺行為提升個人素養，達到安全生產和提高工作效率的目的。部門領導在日常工作中要對所有員工一視同仁，利用適當時機與新生代員工座談交流，接納新生代員工的意見和建議，幫助他們融入集體，帶動同事之間互幫互助的合作關系，提高組織凝聚力。工作之余企業可組織開展各種集體活動，加強新生代員工間的溝通交流，促進新生代員工與組織間的情感聯系，創造和諧的人際關系。

4.1.2 優化薪酬分配體系

新生代員工更注重個人榮譽，對薪資的滿意度除了受薪資水平高低的影響，更重要的是付出是否得到相應的回報[5]，這就需要績效考核工作責任主體落實到個人。煤炭企業績效考核管理部門應提高站位，完善績效考核體系，明確關鍵績效指標，與各業務部門一并梳理重點工作內容，設計通用指標和KPI指標，將考核結果與職工薪資水平直接掛鉤，薪資分配結果向苦臟累險崗位和作出突出貢獻人員傾斜，使真正為企業發展付出心血的職工得到應有的回報，提高工資分配的客觀性和公平性。同時煤炭企業應主動宣傳最新薪資政策，定期對薪資分配結果予以公示，使新生代員工找到自己與他人的差距，明確努力的方向，如此不僅有利于新生代員工自身收入水平的提高，也能敦促他們快速成長為企業需要的人才，提升工作的獲得感與幸福感。

4.1.3 實施人性化管理

新生代員工多是家中的獨生子女，從小在父母的關心呵護下成長，心靈比較脆弱。煤炭企業的領導習慣于批評管理，對員工的錯誤毫不留情地進行指責，使新生代員工感覺備受委屈，自尊心受挫。要想留住新生代員工，就必須實行人性化管理，以人為本，展現企業的人文關懷。用人單位分管負責人應時刻關心新生代員工在工作和生活中遇到的難題并及時提供解決方案，重點關注新生代員工的情緒價值，在他們取得成績時予以表揚，在犯錯誤時加以引導，通過及時的正反饋使新生代員工感受到組織支持和領導的認可，才能提高新生代員工的主人翁意識，愿意為企業發展出謀劃策，增強組織認同感。

4.2 激勵因素方面的改進措施

4.2.1 暢通職業發展晉升通道

實踐證明，職位晉升對新生代員工的激勵作用明顯，煤炭企業應順應時代發展態勢，規劃本單位中長期人才發展戰略，合理布局“80、90、95”后管理人員梯次結構。新生代員工進入單位后，見習負責人和崗位指導教師應結合新生代員工興趣特長、知識儲備量、專業技術水平等因素綜合考量，為每名新生代員工制定有針對性的職業生涯規劃，避免“散養式”的工作安排。只有明確奮斗目標和發展方向，新生代員工才能對組織產生歸屬感，充滿干勁，將企業發展與自身價值的實現聯系在一起，愿意為企業發光發熱。

4.2.2 崗位輪換以增強工作成就感

員工積極行為的持續發生需要組織不斷賦予新的激情與鼓勵。新生代員工在工作中通過克服一個又一個困難獲得的成就感與滿足感，促使他們不斷努力向前迎接新的挑戰。崗位輪換是企業人才培養常用的手段之一，定期輪換工作內容和開展業務培訓可以使新生代員工從重復性的繁雜工作中掙脫出來，通過接觸不同的工作內容和同事，挑戰自我，學習新知識，掌握新技能，保持對工作的新鮮感和趣味性。通過工作業務能力的全面培養，不僅能促進新生代員工專業技術水平的提高，還可以幫助其實現自身價值和職業多通道發展，獲得更多上升空間。

4.2.3 塑造企業文化以提高社會認同感

我國新舊能源轉型提速，能源型企業發展挑戰與機遇并存。煤炭企業應積極探索“智能化、市場化、精益化”三化融合管理思路，重點強調“安全第一、生命至上”的辦企理念和方針，著力打造清潔化、低碳化、專業化的滿足市場需求的優質煤炭產品，大力宣傳礦井先進事跡和改善成功案例，實現質量第一、創新創效的高質量發展，不斷塑造新時代煤炭企業新文化，打造行業標桿示范礦井，以改變社會大眾的刻板印象，提高社會認同感和新生代員工從業的自豪感。

5 結語

新生代員工是煤炭企業長遠發展的人才保障，他們伴隨著互聯網的飛速發展而成長，從小接受各類信息的灌輸，眼界比較開闊，生活條件普遍較好，十分注重自我感受，具有強烈的自我價值實現需求，因此煤炭企業應不斷完善現有激勵機制，借鑒其他企業優秀做法，改變傳統的管理思想，合理優化薪資分配模式，提供更多培訓機會和晉升空間，持續關注新生代員工的職業發展訴求，及時解決新生代員工在工作生活中遇到的困難，使他們在不斷的激勵和工作肯定中堅定根植企業的決定和努力拼搏的信念，激發新生代員工的創新活力，真正做到留住人才、用好人才，實現人才與企業共同成長。