花旗集團零售業務轉型

邵 科 李曄林

美國花旗集團集商業銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等金融業務于一身，在最新公布的全球系統重要性銀行中總得分排名第二位，2021年末總資產、一級資本分別達到2.29萬億美元和1674.3億美元。自1998年到其后的10年里，零售銀行業務始終是花旗集團的核心業務，但2008年全球金融危機爆發后其地位持續下降，2020年新冠肺炎疫情后更是雪上加霜。2021年初，花旗集團推動零售銀行業務戰略轉型已取得一定成效，其做法值得借鑒。

花旗集團零售銀行業務轉型背景及原因

從集團成立到2007年，零售業務核心優勢不斷鞏固

1998年，花旗集團由花旗銀行與旅行者集團合并組建而成，建設起四大業務板塊，分別是全球消費者業務、全球公司業務、全球投資管理業務和投資業務。其中，全球消費者業務對集團凈收入的貢獻率達到42%，與公司業務并駕齊驅。此后，花旗集團進一步夯實涵蓋銀行、證券、保險的綜合經營模式，零售銀行業務作為增長重點快速發展。1999—2002年間，全球消費集團（Global Consumer Group，包括全球消費者業務和私人客戶服務業務）凈收入年均增幅超過20%，2002年，全球消費者業務凈收入達到集團總體的60%，私人客戶服務業務則貢獻了5%的凈收入，零售銀行成為無法撼動的核心優勢業務。從2003年開始，由于花旗集團在全球的合規問題頻出，原本的擴張型并購戰略被穩健增長戰略取代，更加注重在核心業務上的投入，零售業務的戰略優勢更加穩固。2006年，全球消費者業務的凈收入貢獻度達到56%，原本的私人客戶服務被整合為全球財富管理業務，二者相加貢獻了集團凈收入的62%（見表1）。

表1 花旗集團早期凈收入結構變化（%）

在此階段，花旗集團通過并購積極擴張海外零售銀行業務。花旗集團提出通過并購實現全球化戰略，零售銀行業務是重點發展領域。2000—2007年，在花旗集團交易規模超過1億美元的20項并購項目中，有9項收購目標為商業銀行，4項為信貸機構；通過大規模并購，花旗集團在美國本土，以及歐洲、亞洲、中東、非洲、拉丁美洲等區域不斷拓展零售業務網點，僅2006年便新設了1165個花旗銀行和消費金融的分支機構，其中862個設在美國本土以外的地區。

2008年全球金融危機爆發后，零售銀行業務的優勢地位持續下滑

2008年凈虧損277億美元，股票價格最大跌幅曾超過98%，2009年繼續下跌超50%，2010年有所回升后股價仍不足危機前的十分之一。為擺脫困境，花旗集團從2011年起重新調整經營戰略，成立全球消費者銀行（Global Consumer Banking，GCB）和機構客戶集團（Institutional Clients Group，ICG），前者即零售銀行板塊，后者即批發銀行板塊，將非核心業務納入新成立的花旗控股(Citi Holding)，持續縮小其規模。部分經紀和資產管理業務（如摩根士丹利美邦），以及部分消費貸款業務（包括北美的部分住宅及商用地產貸款、汽車貸款、學生貸款和個人貸款，以及西歐、日本等市場的消費金融業務）被納入花旗控股并擇機出售。受此影響，花旗集團零售銀行業務的地位持續下滑。

2010—2019年，零售銀行板塊的營業收入從394億美元下滑到330億美元。2019年以前，零售銀行板塊的資產回報率長期高于批發銀行板塊，2011、2012年剝離部分非核心個人信貸業務時期的差距最大，達到1.25個百分點（零售銀行、批發銀行兩個板塊的資產回報率分別為2.06%和0.81%）。之后，零售銀行業務盈利能力出現下降趨勢，到2017年兩個板塊的資產回報率差距僅為0.26個百分點，零售銀行業務的優勢顯著下降（見圖1）。對比2012年以來零售銀行和批發銀行兩大核心業務的經營情況，零售銀行的凈收入、凈利潤和資產占集團的比例逐年降低，分別從2012年的55.97%、49.63%和27.52%下降到2019年的45.62%、30.62%和21.95%（見圖2）。

圖1 2009—2021年花旗集團核心業務資產回報率

圖2 2010—2021年花旗集團零售銀行板塊貢獻度變化

花旗集團放棄了每年在美國新設100家分支機構的計劃，開始大幅縮減，2007—2009年間北美地區分支機構數量從4227家減少到1003家，下降了四分之三以上；同期，拉丁美洲、亞洲和EMEA（歐洲、中東、非洲）地區的分支機構也大量收縮，分別減少了22.8%、47.6%和57.4%（見圖3）。此后，花旗集團繼續穩步收縮全球零售銀行機構，例如2014年出售了日本的存款及ATM等個人業務，2016年剝離了阿根廷、巴西和哥倫比亞的零售銀行和信用卡業務。

圖3 2007—2021年花旗集團各區域分支機構數量變化

2020年新冠肺炎疫情暴發，零售銀行業務遭受重挫，亟需全面戰略轉型

受新冠肺炎疫情在全球范圍內持續擴散的影響，花旗集團的零售業務再次遭受重創。2020年，花旗集團零售銀行業務的凈收入同比下降14%，凈利潤同比下降17%；其中，北美、拉美和亞洲的零售銀行業務凈收入分別減少了11%、20%和15%；至2021年一季度，零售銀行業務收入連續五個季度下滑。據分析，主要有以下幾個突出問題。

新冠肺炎疫情在全球范圍內的大流行給金融市場造成劇烈動蕩，全球銀行業經營業績大幅萎縮。2020年，花旗集團的傳統零售銀行、銀行卡業務的凈收入分別同比下降了6%和18%。相對而言，財富管理業務表現優秀，2020年凈收入達到75.9億美元，同比增長0.7%，對零售銀行業務的貢獻度由2019年的28.75%上升約1.5個百分點，達到30.25%。在疫情的影響下，花旗集團零售業務各細分條線的優勢和劣勢更加清晰，收縮劣勢業務、聚焦優勢業務的重要性進一步凸顯。

花旗集團在全球化擴張戰略的指引下建立了龐大的全球金融服務網絡，但也面臨著高昂的成本支出。2020年，花旗集團澳大利亞、巴林、中國、印度、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、菲律賓、波蘭、俄羅斯、泰國和越南等13個市場的營業費用高達33億美元，占集團總營業費用的近8%，是上述市場占總營業收入的四倍左右，一定程度上拖累了集團業績。同年，拉美地區、亞洲及EMEA市場均同比大幅提高了7個百分點，分別達到62%和70%，為近十年來的最高水平；北美市場僅提高2%，經營效率保持在較高水平（見圖4）。因此，為擺脫成本過高的影響，花旗集團亟需削減部分海外市場業務，提高整體效率。

圖4 2010—2023年花旗集團成本收入比

在上述13個市場中，有8個進入了花旗集團2020年信貸敞口最大的前20位。即便如此，其業務規模仍然無法在當地形成可觀的競爭力。與歐美外資銀行相比，2020年，在花旗集團海外零售貸款規模最大的韓國市場，零售貸款和機構貸款規模分別為187億美元和33億美元，而同期渣打銀行（韓國）的貸款規模超過400億美元，約為花旗集團的兩倍；與非歐美外資銀行相比，2020年，花旗集團在印度尼西亞的零售貸款規模為0.7億美元，機構貸款為2.2億美元，而馬來西亞的馬來亞銀行和CIMB銀行在印尼的貸款額分別為77億美元和134億美元，相差26和46倍。

因此，在零售銀行業務遭受疫情重挫、海外市場成本過高但競爭力不足等重重壓力之下，花旗集團被迫開啟零售銀行戰略轉型計劃。

花旗集團零售銀行戰略轉型及其效果

2021年4月，花旗集團公布零售銀行戰略轉型計劃，經過扎實推進，已取得了一定的成效。

花旗集團零售銀行戰略轉型的主要內容

大力收縮傳統零售銀行業務

隨著新冠肺炎疫情的蔓延，花旗集團經營面臨重大沖擊，從2020年9月起，為控制成本，全球分支機構裁撤速度明顯加快。2021年4月，花旗集團披露一季度業績報告，并公布了最新的重大戰略調整，計劃關閉其他13個國家和地區的零售業務，包括澳大利亞、巴林、中國、印度、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、菲律賓、波蘭、俄羅斯、泰國和越南等。在上述國家和地區，花旗集團將剝離包括個人抵押貸款、個人信用貸款、信用卡、個人財富管理等在內的所有業務。截至2021年末，花旗集團分支機構數量減少到2154家，同比下降6.55%。此外，2022年1月，花旗集團進一步宣布將在半年內以出售或公開市場接管的方式出清其在墨西哥的零售銀行業務；從2021年4月到2022年4月的一年時間內，花旗集團已公開澳大利亞、韓國、印度尼西亞、馬來西亞、泰國、越南、中國臺灣、印度和巴林等市場的零售銀行退出計劃，展示出此次重大戰略調整的決心。

。一是出售。主要針對規模較大、市場前景尚可的市場，可以為花旗集團帶來短期可見的經濟效益。例如，2021年8月，花旗集團宣布將澳大利亞個人銀行業務（包括抵押貸款、信用卡和存款賬簿等）出售給當地第四大銀行——澳大利亞國民銀行（NAB），交易價格近8.83億美元，約800名花旗集團員工加入NAB；2022年1月，花旗集團宣布與新加坡大華銀行集團達成協議，以36億美元的價格出售印度尼西亞、馬來西亞、泰國和越南的零售銀行和信用卡業務，并將約5000名當地員工轉移到大華銀行。二是直接清盤。例如，2021年10月，花旗集團董事會批準了韓國零售銀行業務的清盤計劃，將采取分階段收縮業務的策略，帶來12億—15億美元的支出。

圍繞財富管理升級海外零售銀行業務

為了推進把財富管理業務打造成集團關鍵優勢的整體戰略，2021年1月，花旗集團成立了統一的財富管理平臺，聚集了原本分屬零售業務和機構業務的財富管理團隊，并于2022年3月將原本的“全球消費者銀行（GCB）”業務板塊更名為“個人銀行與財富管理（Personal Banking & Global Wealth Management，PB&GWM）”。此次業務板塊整合重新厘定了零售銀行業務的范圍，個人銀行業務（PB）聚焦于美國，財富管理業務（GWM）包括在北美、亞洲、拉丁美洲和歐洲、中東和非洲的消費者財富業務以及全球花旗私人銀行業務。零售銀行業務板塊的名稱從GCB到PB&GWM，進一步體現了花旗集團對零售銀行業務的精簡戰略，并將財富管理業務的戰略高度拉升至與個人銀行業務相同，突顯了集團的戰略關注點，即個人銀行業務重心回歸美國本土，海外市場的零售業務重心則轉移至財富中心。

為了更加高效地將集團資源傾斜到具有明顯優勢的零售業務市場，花旗集團在精簡海外分支機構的同時，把PB&GWM板塊在亞洲和EMEA地區的業務集中在四大財富中心，分別是新加坡、中國香港、阿聯酋和倫敦。最新數據顯示，其中，新加坡、中國香港和倫敦2020年的資產管理規模分別達到3.5萬億、4.5萬億和11萬億美元。其中，新加坡和中國香港雖然受到新冠肺炎疫情影響，但2020年仍然分別逆勢增長了17%和21%。英國同樣經歷了較大的波動，強勁的市場復蘇使資產規模恢復至疫情前的水平；2022年2月，阿聯酋主權財富基金（SWFS）規模達到了1.4萬億美元，超過了迪拜國際金融中心（DIFC）此前預測的增長速度。花旗集團選擇以上述四大財富中心為核心節點維護其海外零售業務網絡，主要有五點考慮：一是體現了其少而精的零售轉型戰略；二是有助于發揮花旗集團的比較優勢；三是抓住新興市場居民財富增加，以及多元化配置需求日益高漲的機遇；四是推進輕資本的經營模式，有效控制零售業務的拓展成本；五是在全球經濟金融形勢尚不明朗的大環境下，有效降低相關風險暴露。

2020年，花旗集團亞洲市場的財富管理業務表現強勁，投資收入達到十年來的最高水平。對于中國等富有潛力的財富管理市場，花旗集團已經提出了傳統零售銀行業務的退出計劃，力求過渡成為以財富管理以及機構客戶業務為重點的新發展階段。近年來，花旗中國已經取得了包括本地基金托管人資格、銀行間債券市場債券承銷資格、銀行間債券市場結算代理人資格等在內的一系列業務資格，并將加大在機構資產管理和財富管理業務上的投入。2021年4月，花旗中國宣布將要籌備一家證券公司和一家期貨公司，進一步豐富其產品和服務系列，繼續發力財富市場。

加快零售業務的數字化創新

美國本土市場是花旗集團零售銀行業務的核心，花旗集團正在通過數字化創新和拓寬合作范圍的方式不斷降低成本、推動業務規模提升。花旗集團宣布與兩個新的合作伙伴——美國最大的家居電商購物平臺Wayfair、美國中西部零售巨頭Meijer簽署聯合品牌信用卡業務協議，積極拓展線上零售金融業務；通過Citi Accelerate Savings、Citi Elevate Checking、Citi’s Access Account等數字化產品，為各類客戶提供線上存款服務。同時，在美國本土以外的市場，花旗集團也通過與當地機構合作拓展業務，例如與墨西哥信貸平臺Amigo PAQ合作，通過Citibanamex App提升小企業主的信貸可得性，在亞洲擴大和Grab公司的合作，通過打車軟件提供個人貸款等。

新冠肺炎疫情期間，美國眾多中小企業融資受到極大限制，地方銀行和社區銀行經營也受到極大影響。花旗集團于2021年8月在美國推出了數字金融服務平臺Bridge，通過數字技術降低了普惠金融的交易成本，幫助資金需求不超過1000萬美元的中小企業貸款人與區域銀行、地方銀行和社區銀行建立聯系。對于借款企業而言，能夠通過單一、快速和簡單的在線請求與附近有意向的貸方進行互動，降低融資難度；對于地方銀行和社區銀行而言，受到自身數字化能力不足的限制，其無法使用線上渠道來獲取潛在借款人，可以通過花旗集團建立的數字平臺擴大客戶群。

花旗集團零售銀行戰略轉型成效

2021年四季度，零售銀行板塊對集團的營收貢獻度從2021年一季度的36.3%提升至40.8%，大幅提高了4.5個百分點。2021年二至四季度，零售銀行板塊實現凈利潤38.8億美元，對集團的貢獻度達到27.9%，相較于2020年（7.9%）和2021年一季度（27.37%）均有顯著提升。零售銀行板塊業績出現起色，主要得益于財富管理業務的推動。2021年，財富管理業務對于零售銀行板塊營收的貢獻度達到32.4%，相比于2019年和2020年分別提升了3.6個和2.2個百分點。據花旗集團預測，2022年，零售銀行業務凈收入有望提高到284.9億美元，相比于2021年的273.3億美元將同比增加4%以上。可以看出，此次戰略轉型在盈利端初見成效，將為花旗集團零售業務重塑競爭力。

根據2021年花旗集團的業績報告，在不考慮市場退出影響的情況下，零售銀行板塊的運營成本同比增長9%，較之前下降明顯。據花旗集團預測，戰略轉型能夠顯著提升其經營效率，集團整體的成本收入比將從2021年的73%下降到2022年的67.43%和2023年的64.55%；其中，亞洲及EMEA市場的成本收入比將得到更加明顯的改善，可能從112%下降至不足79%。目前，花旗集團海外零售銀行業務收縮進程快速推進，從側面反映出轉型戰略在成本端相對可控。

根據花旗集團的戰略轉型計劃，零售銀行業務的主陣地將回歸北美市場。2021年北美零售銀行業務業績快速恢復，當年凈利潤達到近60億美元，相比疫情前（2019年）的利潤水平大漲88%。在收縮零售銀行業務、調整區域資源投放后，海外市場2021年的機構業務業績紛紛反彈，拉美地區凈利潤同比增長75%，EMEA市場（歐洲、中東、非洲）凈利潤同比增長33%，重塑海外市場業務競爭力的戰略取得了一定成效。

2021年花旗集團多項數字化業務規模增長亮眼，CitiDirect網上銀行用戶增長12%，手機用戶增長19%，數字賬戶開立率年增長125%，API使用量年增長163%，即時支付交易量同比增加超過97%。花旗集團在全球市場通過向客戶提供數字化服務，以及向中小金融機構提供數字化能力支持，在優化經營效率的同時進一步提升了外部各界的認可度。2021年，花旗被評為“全球最佳數字銀行”，同時在非洲、亞太、拉丁美洲、中東、北美和西歐等多個地區均被評為“最佳數字銀行”，這一方面反映出客戶滿意度的提升，另一方面也在全球市場樹立了大型數字化銀行的品牌形象。

同時，轉型過渡期的“陣痛”無法避免，花旗集團面臨以下挑戰：一是存在部分一次性成本支出。2021年四季度業績報告顯示，花旗集團運營費用增加了18%，達到135億美元；其中，亞洲市場的資產剝離是主要的運營費用支出來源，剔除這部分影響，2021年運營費用同比增長率下降到8%。此外，分階段關閉韓國零售業務的過程還將在未來計入12億～15億美元的支出，成為確定性較高的成本增項。按照當前的海外市場零售業務退出進度，預計到2023年底還將出現與收縮零售業務相關的一次性成本支出。二是影響局部市場的業績增長。每個海外市場的零售業務剝離可能都會帶來一定的業績損失，例如，2021年，剝離亞洲零售業務影響了12億美元左右的稅前收入；2021年8月出售澳大利亞的零售銀行業務導致集團利潤下降了5%。可以看出，在執行海外市場零售銀行業務戰略轉型的過程中，花旗集團正在經歷一個經營壓力較高的階段。

對中國大型銀行的啟示及建議

當前，中國銀行業正積極推動零售業務轉型，多家銀行提出零售業務發展新戰略，并將其放在更加重要的優先位置，即經營發展的“壓艙石”和業務增長的“發動機”。花旗集團當前以零售銀行業務為核心的轉型經驗值得中國大型銀行借鑒。

銀行應充分考慮自身的傳統優勢、經營特點以及分析長遠的形勢，明確零售銀行的發展戰略，避免脫離自身實際，盲目跟隨國際領先銀行和國內先行銀行。對于中國大型銀行而言，應積極借鑒花旗集團的經驗，充分認識到中國居民收入增長、金融脫媒趨勢以及自身的客戶基礎優勢，努力提高零售業務經營水平，拓展中高端客群，挖掘長尾客群，分類分層精細化運營，形成零售、批發平衡發展模式。同時，要保持戰略的務實和靈活性，仔細分析市場環境變化的趨勢性和暫時性因素，在堅持零售業務發展戰略穩定的基礎上，及時進行策略性調整，比如區域策略、細分業務策略、成本策略等，堅決果斷且講究技巧，避免對品牌以及聲譽產生影響。

相對而言，零售銀行業務拓展更加依賴于網點建設，一定程度上體現出重資產的特點。從花旗集團的經驗來看，零售銀行業務的調整往往面臨較大的費用支出。對于中國大型銀行而言，在當前全球經濟金融形勢尚不明朗的大環境下，應參考花旗集團的轉型戰略，將零售業務聚焦在本土市場以及少數的海外關鍵市場，既要避免盲目擴張，也要防止固步自封。一方面，在我國實施擴大內需戰略的新發展階段，應堅定不移地提升零售業務的發展質效，為經濟高質量增長提供金融動力；另一方面，根據海外市場的發展潛力、競爭格局、監管環境、風險狀況等外部因素，以及運營效率和回報率等自身優勢，選取少數關鍵市場，可以涵蓋歐美等發達經濟體和“一帶一路”沿線重點經濟體，實行差異化發展策略，挖掘潛在消費客群。

中國大型銀行應參考花旗集團的經驗，基于“大零售”“大財富”理念，將財富管理業務擺到與傳統零售銀行業務同等重要的位置，明確具體的發展和業務貢獻度目標；大力拓展本土的財富管理業務，可考慮整合集團內相關資產管理和財富管理機構，成立專門的業務條線，采取更加市場化的激勵約束機制，強化與集團的協同效應；搭建大財富平臺，建立理財、基金、券商、保險等合作伙伴生態圈，拓寬大財富管理朋友圈，為客戶提供優質的第三方資管產品。同時，盡快著手提升全球財富管理水平，作為零售銀行業務海外拓展的核心能力之一，在發達經濟體市場為東道國客戶提供更加豐富、優質的投資中國市場的渠道，持續學習先進經驗，提升客戶服務和財富管理能力；在新興經濟體市場，在鞏固傳統零售銀行服務優勢的同時，高度關注其財富管理需求，與客戶共同成長。此外，參考花旗集團經驗，在幾個關鍵市場打造全球財富管理中心，實現管理、運營和服務的有效統籌。

以最佳的客戶體驗為核心目標，提高金融科技的投入規模及其在營收中的占比，在技術迭代、業務實踐和推動數據要素市場化改革等層面加快進程。零售業務應充分發揮自身優勢，結合新興技術手段，加快消費金融領域場景生態建設，以場景優勢提升支付產品的使用率。加強與頭部科技公司、大型電商的技術交流與深度合作，充分發揮規模效應，不斷探索科技與金融的新型合作模式。推動遠程面談、云工作室等新型服務模式的大規模應用，重點開發人臉識別、語音識別等多模態生物核驗技術，提升客戶與人工智能的交互體驗。簡化零售業務審批流程，持續增加可“線上審貸、放貸、續貸、環貸”的貸款種類和貸款規模。依托大數據分析、AI技術，為客戶提供全天候的集收益查詢、漲跌分析、市場熱點解讀等服務，為不同財富階段和風險偏好的客戶量身定制專業化的資產配置方案，提升財富管理和資產管理能力。