基于混改背景的國有企業與民營企業優勢融合策略探討
——以水發集團為例

周士森

（水發海若環境技術有限公司，山東 青島 266100）

一、前言

經過四十多年的改革開放，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。國有企業作為國民經濟發展的主導力量，在機制體制方面面臨著新的改革任務和挑戰。在做大做強做優國有企業的過程中，如何發揮國有企業的資本優勢，汲取民營企業的經營機制優勢，進行有效的融合，混合所有制改革是一個行之有效的方法。按照2020年國務院政府工作報告中提出的“國企改革三年行動”要求，未來要對不同的企業進行功能定位，深化企業的混合所有制改革，對企業針對性地設計、優化股權結構，形成更加靈活、高效的經營機制。實行混合所有制改革，是為了實現國有資本和非公經濟的共同發展。在未來的經濟和社會發展過程中，探究正確的發展方向和做法是重中之重，混合所有制改革可以作為突破口。尤其是目前社會上還存在一些對于混合所有制改革的誤解，因此，分析混合所有制改革中民營企業與國有企業更好融合的方式，能夠在一定程度上消除公眾的誤解，使更多的混改主體參與進來，更好地將混合所有制改革推行下去。

二、國有企業與民營企業優勢融合帶來的影響

（一）對企業治理結構的影響

公司法人治理結構關系到公司投資者、決策者、經營者、監督者的基本權利和義務。在控制權與現金流量權方面，無論是在高競爭還是低競爭環境下，對于公司的控制情況都會因為某個股東的過度控制而出現偏離，導致公司績效水平較低。在2016年全國國有企業黨的建設工作會上，習近平總書記對加強國有企業黨建工作提出了“四個堅持”和兩個“一以貫之”的總要求，為建設中國特色的國有企業指明了方向。國有企業法人治理結構在原有董事會、股東會、監事會、管理層的基礎上增加了黨委會，其中對于重大事項，黨委會可以先行討論，這是一項具有中國特色的改革措施。對于國企混改后形成的混合所有制企業而言，其股東來自國企和民企兩個方面，此類企業如何在堅持黨的領導的同時，充分發揮黨組織的作用，使黨組織把握發展方向、管控大局、確保政策落實，而且在公司治理中如何處理黨組織與董事會、股東會的關系，這是擺在所有混改國企面前的一項重要課題。

（二）對企業創新活動的影響

相較于單一制企業，混合所有制企業的股權性質不同，而不同性質的股權能夠通過聯合不同資本的優勢和對應的資源來提高不同股東的互補性，使股東充分發揮作用，有助于企業的創新活動與實踐。總體來說，混合所有制企業通過兼顧國有資本與民營資本，能夠更加高效地致力于現代企業制度的完善工作，改善國有企業股權過于集中的現狀。同時，如果股權過于集中，容易導致股東通過合謀來產生高度一致性的決策，進而限制、影響企業的創新能力；如果股權的性質不同、結構分散，股東之間會產生制衡，從而減少“搭便車”現象。此外，在考慮公司的運營與發展過程中，還可以從不同角度切入，激發企業的創新意識。因此，混合所有制企業可以通過集合股權，來促進創新能力和品質，促進企業投資決策的實施。

（三）對企業投資效率的影響

企業的各方面效率，以投資效率為首，都會受到混合所有制改革的影響。一方面，股權結構的變化直接沖擊企業的治理體制和相應的資源結構，影響企業的預算軟約束和投資效率；另一方面，將私有資本引入到企業中，企業的管理層會受到激勵，企業股份的所有者多樣性會增加，實現股權的制約，最后影響投資效率。此外，很多企業加入了機構投資者、聯合投資者等進行混合所有制改革，這在很大程度上豐富了企業投資主題的多樣性，改善了內部監管不力及制衡失效等問題。在研究混合所有制改革對企業效率的影響途徑和機制的過程中，主要可以從投資程度入手，分為投資不足和過度投資。研究表明，通過混合所有制改革，有利于提高過度投資而產生的投資效率，對投資不足的影響卻很小。在壟斷行業以及其他需要調整市場化水平的地方，通過混合所有制改革，使企業的狀況有所改善，取得良好的改革效果，尤其是顯著增加了混改企業的投資效率。

三、水發集團“新國企”的探索

（一）從“一窮二白”到“千億產業”

水發集團成立于2009年，前身是山東省水利廳下屬平臺公司，處于無資金、無資產、無業務的狀況，僅僅9名員工，不設置科室，沒有明確分工，開始了艱難起步。水發集團通過向5家單位借款1億元，先后參股山東水務投資有限公司，收購眾興公司、控股天源公司。2012年，國家實施農村飲水安全解困工程，為解決全省沿黃群眾飲水難問題，山東省規劃建設一批平原水庫。平原水庫的建設恰是水發集團崛起的契機。當年，水發集團斬獲上述項目，并先后建設40多座平原水庫。此后，水發集團以“水務一體化”為方向，形成了涵蓋調水、供水、污水處理及設計、施工等業務的水務產業鏈平臺，相繼抓住了山東省雨洪資源利用工程建設、配套水廠和管網建設、黃水東調應急工程等機遇，在出色完成省里重大任務的同時，也開啟了發展壯大的進程。

水發集團以行業首位度引領戰略，從規模、科技、品牌、人才四個維度協同發力去培育一批國內領先的細分產業，首位度戰略也是一項加壓各板塊，倒逼各板塊充分釋放活力、提升效率的手段。幾年間，水發集團秉承“根植水務、聚焦民生、適度多元”的戰略路徑，緊跟國家戰略布局和產業方向，以敏銳的市場意識和堅定的執行能力，聚焦“生態、環保、民生”三大領域，水發集團的業務包括了農業、水利、環保、能源等多個板塊，例如開發水利系統和發展清潔能源等，并以此形成了清潔能源的產業集群以及多個省級平臺，成為服務國家和山東發展戰略、發揮國有資本引領帶動作用的中堅力量。

（二）“責權利”如何劃分

權力是由權責劃分來推動的。在劃分的過程中，要保證活力，重視市場，提高效率。同時，權責劃分還應該多關注一線，支撐基層發展、決策、運行，以使基層能夠自主地決定、靈活地適應市場。水發集團在運營、用人、管理以及投融資方面都比傳統國企有更多的自主權，水發集團總部通過制定相應的戰略、制度、監督機制和業績考核方法，引領集團的發展。

目前，水發集團很少干預權屬企業正常生產經營。監督體系注重終端反饋集團在權力下移的同時，除了參加董事會，還參加黨委會、經理辦公會等各類會議，及時了解掌握企業各種信息。同時，通過建立健全督查、財務、審計、紀檢等既相互協調配合，又有效制約的監督體系，形成監督合力。

（三）“新國企”的力量源泉

國企混改讓水發集團釋放了更多的活力，為新時期下企業的進一步騰飛奠定了堅實的基礎。截至2020年底，水發集團混合所有制企業戶數占比達到82.2%，資產占比達到87.4%，實現了引進央企作為戰略投資者的破題。科技創新和人才引進也是水發集團發展的關鍵，迄今為止，水發集團新增授權專利870件，總數達到1577件；研發費用達到2.3億元，同比增長2.1倍；先后引進省部級專家3人、產業領軍人才4人、專家型人才一百余人、博士三十余人、優秀本碩應屆畢業生六百余人。

盡管碩果累累，水發集團前行的腳步仍未停滯半刻。進入新時期，對國企的發展提出了更加嚴格的要求，水發集團在變革與創新中踐行著國企的時代使命。水發集團的目標是成為世界一流的企業，培育具有廣闊前景的創新型企業。目前，水發集團18個細分產業位居國內前十，其中12個位列國內前三、5個單項冠軍。

混改的巨大成就以及雄厚的科技底蘊為水發集團邁向下一個高峰奠定了堅實的基礎，成為企業發展的底氣和動力。由此，首位引領、改革強企、創新驅動、星團管理組成的水發集團“四大戰略”脈絡更加清晰，如同溪流匯成湖海，一發不可收拾，前途難以限量。以水發海若環境技術有限公司為例，自2017年底加入水發集團以來，水發海若在水發集團的支持和指導下，步入了快速發展通道，營業收入、資產總額、利潤到2020年底分別增長3.9倍、4倍、10倍。燕隨鸞鳳飛騰遠，在水發集團的指引和領導下，水發海若公司實現了跨越性發展。

四、推動國有企業與民營企業優勢融合的策略

（一）抓住改革契機，提升企業自身活力

首先，引入多個投資主體，將非國有股東的比例控制在合理范圍內。對于國企來說，其進步緩慢的主要原因是產權結構僵化，未來改革應該著力于優化企業的產權結構。一方面，可以將有經驗的投資者引入國企，將國企資本進行充實，實現股權多元；另一方面，國有企業可以控制最大非國有股東股份，而不是盡量減少國有股份，必須將其控制在一定范圍內來增強企業活力。

其次，完善企業組織制度，將市場機制的優勢發揮出來。然而，在混合所有制改革中，相應的制度十分不健全，難以實現國有資本和民營資本優勢的充分發揮，也難以將獨立董事的優勢發揮出來，這導致無法很好地激勵管理者以企業價值最大化為目標，更不能發揮市場機制的真正作用。因此，企業可以將組織制度予以改正，對治理機構、融資方式等予以優化，激發企業活力。

最后，重視管理創新，提高企業充分運用資源的成長能力。在提高企業活力的過程中，應關注企業的制度和內部結構及資源。一方面，企業的產品和技術是核心資本，制度是創新的基礎，國有企業混合所有制改革，首先應完善企業組織結構和相關制度，然后順應市場的發展趨勢，抓住當前混合所有制改革的機遇，提高企業在產品、技術等方面的競爭力；另一方面，人力資源是重要的影響因素，企業應通過員工持股等方式，完善激勵制度，將員工的積極性調動起來，激發企業的活力。

（二）積累“耐心資本”，推動混合所有制改革不斷深化

在推行混合所有制改革的過程中，無論是股東還是政策制定者，都必須不斷積累資本，逐漸實現目標。首先，投資者應該具有匹配感和認同感。民營資本也必須具有相應的能力和改革的想法。其次，應完善混合所有制的考核模式，不能只關注于規模的擴大，還應該更關注經營的效率和質量，這樣，才能使混合所有制改革更加順暢。

（三）通過資本“優勢互補”提高創新效率

在進行混合所有制的改革中，民營資本與國有資本有互補的作用，不僅能夠使民營企業有更加靈活的企業家精神和經營策略，還能夠使國有企業的股東發揮政策優勢，從而提高企業的創新效率和動力，結合國有和民營資本，實現揚長避短的效果。這得益于三方主體的作用，首先，國有企業的股東能夠承受曾經所經受的政治負擔；其次，政府能夠發揮職能，使國有企業在市場上推進改革、提高創造力；最后，在改革的過程中，民營企業對國有企業的融資和政策優勢應加強重視，保持混改后民營股東的優勢。

（四）利用“員工持股”實施激勵，共享發展成果

在混合所有制改革的過程中，可以考慮通過將員工與企業的利益捆綁的方式，共享發展成果。在相應的方案設計中，方案應該較為靈活，以滿足邊界政策的要求，如果推行難度過大，可以將更靈活的員工機制引入進來。然而，一般來說，企業的價值和收益是不斷上升的，尤其是對于計劃在未來上市的企業來說。在這樣的企業中，出資門檻普遍較高，員工難以參與進來，因此，如果企業預期前景較好，應該在早期就進行員工持股計劃，從而充分地發揮好激勵作用，增強員工的工作積極性和團隊的凝聚力，促進企業的長遠、穩健發展。