基于“大崗位、大工種”勞動組織管理模式的創新與實踐

北京首鋼股份有限公司

2016年以來，首鋼股份公司通過創新推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式，逐步解決了崗位設置多、用工數量多、勞動效率低等問題，提升了崗位的勞動價值，打造了多技能、復合型操作職工隊伍。

一、“大崗位、大工種”勞動組織管理模式創新的實踐背景

（一）“大崗位、大工種”勞動組織管理模式是新形勢下企業持續提升勞動效率的必然要求

“十三五”以來，我國面對產能嚴重過剩、效益大幅下滑的嚴峻形勢，黨中央、國務院先后出臺了《關于深化國有企業改革的指導意見》《關于鋼鐵行業化解過剩產能實現脫困發展的意見》。《中國制造2025》強調要健全完善中國制造從研發、轉化、生產到管理的人才培養體系，為推動中國制造業從大國向強國轉變提供人才保障。首鋼股份公司必須積極落實黨中央和國務院的要求，必須堅持“持續提升勞動效率”的總基調，必須結合自身在崗位設置、人員配置、勞動效率等方面存在的問題，創新推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式，持續提升勞動效率。

（二）“大崗位、大工種”勞動組織管理模式是企業實現新一輪發展的迫切需求

“十九大”提出“加快建設制造強國，加快發展先進制造業。促進我國產業邁向全球價值鏈中高端，培育若干世界級先進制造業集群。”隨著國內經濟發展進入“新常態”，鋼鐵市場激烈競爭不斷加劇，首鋼股份公司還存在“工廠化”粗放管理、崗位設置多、冗員多、勞動效率低、人工成本高等問題，嚴重影響了企業市場競爭力。首鋼股份公司必須堅持“質量變革、效率變革、動力變革”的總方向不動搖，必須強力推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式，為企業新一輪發展提供強大的人才支撐和智力保障。

（三）“大崗位、大工種”勞動組織管理模式是實現人力資本保值增值的目標追求

首鋼股份公司提出了建設具有世界競爭力的優秀上市公司的愿景目標。圍繞這一目標，首鋼股份公司一直都在努力提升勞動效率，然而與國內外標桿企業相比，仍然存在職工總量偏多和結構不合理的矛盾。適應經濟發展“新常態”，堅定推進“大崗位、大工種”勞動組織管理模式，是激發人力資本潛力、實現人力資本保值增值的目標追求，是為建設有世界競爭力的優秀上市公司培育第一生產力的價值追求，增強企業轉型提效的軟實力。

二、“大崗位、大工種”勞動組織管理模式創新實踐內涵和主要做法

“大崗位”是通過系統識別工作區域與管轄范圍、設備狀況、自動控制水平、職工能力等與勞動組織密切相關的活動，打破舊有的崗位設置；“大工種”是除精通本崗位技能之外，還需掌握相近工種的技能。“大崗位、大工種”是流程優化在勞動組織中的具體表現，“大崗位、大工種”勞動組織管理模式是動態的，是隨著工藝流程、設備、技術的不斷調整和更新適時進行調整的。“大崗位、大工種”適宜在區域推行、在產線推行、跨區域推行，拓寬人才成長路徑、強化人才培養，實現人才成長和效率提升共贏。

2016年以來，首鋼股份公司準確把握新時代對鋼鐵工業的戰略定位、目標和發展新要求，借鑒全球鋼鐵工業發展歷程的成功實踐，明確了“五四六三”工作原則和思路，系統化全方位推進“大崗位、大工種”勞動組織管理模式創新，取得了顯著成效。

“五”，即“五項”原則：提升效率原則；持續推進原則；區域一體化原則；革新改造原則；激勵提高原則。

“四”，即“四條”思路：業務變“零”為“整”；工種變“小”為“大”；崗位變“多”為“少”；技能變“單”為“全”。

“六”，即“六個”步驟：制定方案；完善規制；培訓提素；分析評價；薪酬激勵；人才晉升。

“三”，即“三個”確保：確保職工積極參與；確保經營生產順穩；確保指標持續提升。

主要做法如下：

（一）推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式的“五項”原則、“四條”思路、“三個”確保

1.“五項”原則

一是堅持提升效率原則。借鑒寶鋼“四個一律”（操作室一律集中、操作崗位一律機器人、設備運維一律遠程、服務一律上線）的實踐經驗，首鋼股份公司堅持操作少人化、主控集中化、倉儲無人化、運維遠程化、服務信息化的工作主線，持續提升勞動效率和管理效率。

二是堅持持續推進原則。在確保生產經營安全順穩的前提下，統籌規劃，持續推進，拆除“圍墻”、破除“籬笆”，“能合盡合”“能合早合”，通過推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式，實現工序崗位持續提效。

三是堅持區域一體化原則。積極推進區域協同一體化，進行系統整合和優化，堅定不移推進崗位無人值守模式，對資源共享性強、關聯度高、協調范圍廣的要集中管理，實現區域協同提效。

四是堅持革新改造原則。借鑒巴登鋼廠經驗，通過設備革新、工藝優化、技術改進、流程優化以及智能化技術應用等手段，強力支撐“大崗位、大工種”勞動組織管理模式。

五是堅持激勵提高原則。倡導“有為才有位”價值理念，通過薪酬激勵和職級晉升，鼓勵職工成長成才，成為專業精深、技術全面、理論扎實的高素質復合型人才，實現企業增效與職工增收的“雙贏”。

2.“四條”思路

一是業務變“零”為“整”。就是變零散的業務為整體的業務。

二是工種變“小”為“大”。就是變小工種為大工種。

三是崗位變“多”為“少”。就是變多崗位為少崗位，精干崗位設置、減少人員使用。

四是技能變“單”為“全”。就是變崗位職工具有單一技能為多技能、全技能。

3.“三個”確保

一是確保職工積極參與。宣貫“大崗位、大工種”作業的目的和意義，講清“大崗位、大工種”勞動組織管理模式的重要性和必要性，提高職工參與的積極性和主動性。

二是確保經營生產順穩。按照“統籌規劃、穩步實施、由易到難、以點帶面”原則，有序推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式，確保經營生產順穩。

三是確保指標持續提升。在推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式過程中，在工藝、設備、智能化和流程改進過程中，確保各項指標持續提升。

（二）推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式的具體路徑

2016年開始，首鋼股份公司全面推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式，啟動了較大規模的站所崗位整合工作，倒逼形成“操檢合一”“一崗多能”的“通用型”操作人才隊伍，實施一體化管理，精干了崗位人員，提高了勞動效率。“十三五”期間，首鋼股份公司減少了200余個站所崗位，人員使用減少了1200余人。

1.在區域推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式

在區域推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式具有有利的先機條件，就是將之前同一區域內設置過細、零星分散的崗位進行整合，也就是橫向的崗位整合，優化崗位設置、減少人員使用。

煉鋼作業部板坯作業區原設計為板坯主控室、切割操作室、出坯操作室。2017年下半年開始推進崗位整合，第一步將切割操作室與出坯操作室整合為切割出坯操作室，第二步將切割出坯操作室與板坯主控室整合為煉鋼板坯主控室，將主控、切割操作、出坯操作3個崗位整合為1個主控崗位，人員使用減少了40人。煉鋼作業部公輔作業區為煉鋼作業區輸送合金的區域原來設置了皮帶工、合金庫工、調運工3個崗位。2016年8月，煉鋼作業部按“大崗位、大工種”勞動組織管理模式對3個崗位進行了整合，整合為皮帶工1個崗位，人員使用減少了34人。

煉鐵作業部按“大崗位、大工種”勞動組織管理模式進行崗位“兼并合”。燒結、球團作業區因裝備水平較低，存在輔助性工序崗位機旁操作較多，崗位分工較細的問題。2016年，兩個作業區通過推進“大崗位、大工種”解決存在的問題。燒結作業區挖掘原料、燒結、余熱發電、除塵區域一體化管控潛力，生產組織按順暢、高效梳理業務流程，勞動組織按區域協同作業方式進行轉變，班組設置減少了30%，人員使用減少了56人。球團作業區在崗位職責擴大、崗位職責不丟的前提下，按“大崗位、大工種”優化崗位設置，崗位減少了60%，如將空壓機崗位、聯合泵站崗位、環境除塵3個崗位整合為空壓機1個崗位，人員使用減少了12人。

能源部有6個空壓機站，原來每個空壓機站單獨為1個班組，每個空壓機站獨立工作，各空壓機站的人員互通互用性差、協作意識不強，人員使用較多。推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式，2017年9月將6個空壓機站班組整合為空壓機遠控班1個班組，實施遠程監控、定時巡檢的模式，班組人員由56人減少到30人，人員使用減少了近一半。同樣，能源部煤氣柜區的3個班組也整合為1個班組，人員精干，勞動效率提高。

2.在產線推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式

在產線推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式，是崗位的整合，也是職責的整合，更是流程的再造，以“一崗多能”為切入點，按工種、按專業性質整合，既實現了人員使用的減少，還培養了“一崗多能”掌握整個產線操作技能的多技能人才。

2018年底，煉鋼作業部在產線推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式，對2個煉鋼主控室進行整合，第一步，將一煉鋼的1號爐、2號爐主控室與3號爐主控室整合為一煉鋼主控室；第二步，將1號爐、2號爐、3號爐操作臺整合到一起，將4號爐、5號爐操作臺整合到一起。同時，將2個煉鋼區域的調度臺進行整合，整合后生產組織更加順暢，指揮協調更加高效。兩個精煉作業區產線也根據生產工藝情況的變化，推行“大崗位、大工種”，先后取消了吹氬站操作室、2個CAS操作室。

2019年11月開始，熱軋作業部在全部產線推進“大崗位、大工種”勞動組織管理模式，將34個崗位整合為11個崗位，減少了23個崗位，人員使用減少了95人。2020年連續酸洗線投產，人力來源全部是產線推進“大崗位、大工種”勞動組織管理模式優化的人員。一熱軋軋鋼產線：粗軋、精軋、卷取、工藝監督、質量檢查整合為軋鋼工；裝出爐、調火整合為加熱爐工。二熱軋軋鋼產線：粗軋、精軋、卷取、質量檢查整合為軋鋼工；裝出爐、調火整合為加熱爐工；磨床操作、磨輥裝配、軋輥探傷整合為磨工。精整產線：軋材管理、發運計劃管理、質量檢查整合為精整工。酸洗板材產線：開平操作、軋材管理、拉矯操作整合為精整工；軋鋼成品工、性能判定與發貨、準備機組操作整合為軋材管理；酸洗操作、酸洗主操、在線質量檢查整合為酸洗操作。設備點檢：加熱粗軋機械點檢、精軋卷取機械點檢、后部平整機械點檢整合為熱軋機械設備點檢；電機變壓器點檢、自動化儀表點檢、起重運輸電氣點檢整合為熱軋電氣自動化點檢。

順義冷軋通過在產線推進“大崗位、大工種”勞動組織管理模式，通過擴大崗位職責，實行“一崗多能”“操檢合一”，崗位設置由110個減少到77個，精簡33個，人員使用減少了200人。通過清退、頂替和主輔分離等方式，取消4個勞務用工崗位，減少勞務用工使用110人。

3.跨區域推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式

首鋼股份公司在轉型提效進入攻堅克難階段，針對工作中存在的習慣思維、習慣套路、各自為戰、各吹各的號、各唱各的調的問題，提出要破除思想上的“圍墻”、拆除行動上的“籬笆”。抓住“操作少人化、主控集中化、倉儲無人化、運維遠程化、服務信息化”五條工作主線，突出流程再造，進行系統整合和優化，對同一環境、同一工作場所作業，而由不同部門、不同用工形式的崗位進行分析，通過跨區域協同的方式解決崗位職責單一、用人重疊、效率不高的問題，打造區域高效協同一體化的“大崗位、大工種”勞動組織管理模式。

干法除塵崗位、壓差發電崗位原來分屬于動力作業部、電力作業部管理。首鋼股份公司將動力作業部、電力作業部整合為能源部后，干法除塵崗位、壓差發電崗位還是分屬于兩個作業區管理。干法除塵崗位、壓差發電崗位工藝相連，位置緊鄰，但之間有一堵隔斷墻，各有1個主控室，崗位人員多。2017年6月份，拆除了這堵隔斷墻，將2個崗位整合為煤氣干法除塵1個崗位，歸屬同一作業區、同一班組管理。整合后，崗位人員由49人減少到22人，拆除一堵隔斷墻，人員使用減少了27人。

2018年初，煉鋼作業部按“大崗位、大工種”勞動組織管理模式開始跨區域整合高壓站所和泵站崗位，高壓站所的整合，先是將6個高壓站所整合為2個高壓站所，再進一步整合為1個高壓站所；泵站的整合，先是將7個泵站整合為2個泵站，再進一步整合為1個泵站。在高壓站所、泵站分別進行前期整合的基礎上，最后將高壓站所和泵站整合到一起，隨之將變配電運行崗位和泵站操作崗位整合為變配電運行1個崗位，取消了泵站崗位，由變配電運行崗位兼管泵站操作，人員使用減少了42人。同樣，能源部也跨區域將高壓站所和泵站崗位整合為1個崗位。

2019年四季度開始，在公司物流調度系統推進“大崗位、大工種”勞動組織管理模式。結合產銷信息化系統投入，為進一步提高物流效率、整合物流資源、提升管理效率，推進物流系統一級調度整合，改變原有分散的物流管理設置，建立一級物流管理體系，將營銷中心、采購中心、煉鐵作業部等單位的原燃料物流調度業務、產品銷售物流調度業務、廠內物流調度業務整合到制造部生產管控中心，設立物流管控崗位，實現原燃料供應、生產回收、產品銷售閉環管理。物流調度業務整合后，制造部注重做好物流調度業務與各單位之間的業務協調，從整合后的平穩、有序，到整合深入的便捷、高效管控。

（三）突出技術進步，助推支撐“大崗位、大工種”勞動組織管理模式

技術進步就是通過提升裝備技術、工藝技術和自動化、信息技術，提高生產效率、勞動效率和管理效率。2016年以來，首鋼股份公司將自動化、信息化、智能化作為優化勞動組織，改善管理流程的重要手段。“十三五”期間確定并強力推進百余項轉型提效重點優化項目，通過實施天車地操、集中控制、設備自動化改造等措施，強力助推支撐“大崗位、大工種”勞動組織管理模式，實現人員精干高效。

1.提升裝備技術，優化人員使用

通過設備技術升級，解決裝備水平較低、機旁操作較多、簡單性工作占用人員多的問題，實現“機械換人”，減少人員使用。首鋼股份公司2016年開始啟動天車遙控改造工作，2016年當年對49臺天車進行遙控改造，人員使用減少了166人。在取得成功經驗的基礎上，2017年對51臺天車進行遙控改造，2018年對22臺天車進行遙控改造，實現了人員的進一步優化，天車遙控改造成效顯著。順義冷軋將具備條件的18臺天車進行遙控改造，變為地操，改造后的天車由“一崗多能”的庫工、主線操作工及設備維護等人員使用“兼崗作業”，取消了專職天車工，清退天車崗位勞務用工80人。

2.提升工藝技術，降低勞動強度

通過工藝技術升級，實現流程優化，降低崗位勞動強度，提高有效工時利用率，減少崗位人員使用。煉鐵作業部的煉鐵工序通過加裝倉位監控系統等技術措施實現了皮帶操控、白灰打灰等崗位撤崗撤人；燒結工序將脫硫脫硝噴吹、除塵氣力輸灰和電除塵器三個系統進行整合升級，實現操作及監控畫面更加集中化，勞動效率更加提高，人員使用減少了5人。煉鋼作業部的煉鋼工序推進巡視澆鋼技術，減少人為干預，提高生產穩定性，把中包澆鋼工解放出來到主控室進行監控，在降低了勞動強度和安全風險的同時實現人員使用的減少。熱軋作業部的熱軋工序升級熱軋板在線檢查系統，從人工判定調整為智能化判定，取樣機器人完全取代人工取樣，減少人員使用，提高勞動效率。質量檢驗部新增自動化取樣、分析及監控設備，人員使用減少了21人。工藝技術升級實現了生產成本和人工成本的“雙降低”。

3.提升信息技術，提高工作效率

運用信息化開展班組、崗位減負工作，推動班前會可視化、臺賬記錄電子化，減少無效的、重復的、不增值的勞動。制訂包含交接班、班組工作日志、規程學習三大模塊的班組管理信息化方案，班前會實施音頻視頻系統。通過開展減負工作，班組臺賬由98項減少到54項，減少了44.9%。設備管理專業充分利用產銷系統，優化臺賬記錄的“無紙化”管理，點檢、計量等紙質記錄由7796個（類）優化到2240個（類），減少了71.3%，其中，計量實現了全部無紙化記錄，減少了崗位人員工作量，有力助推了“大崗位、大工種”勞動組織管理模式。

（四）推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式的六環節

1.制定方案

各單位結合裝備、工藝布局等實際情況，對標國內外先進鋼鐵企業崗位、工種設置，查找和分析自身崗位、工種設置對產能、質量、成本等方面提升的瓶頸，制定《推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式的實施方案》。各單位的《實施方案》報公司相關職能部門備案審核，確保合規、合法、合理，同時有利于公司專業部門指導服務推進“大崗位、大工種”勞動組織管理模式。

2.完善規制

隨著“大崗位、大工種”勞動組織管理模式的推進，遵照相關管理制度規范“崗位名稱”，修訂完善“三規兩制”、《崗位說明書》和《崗位績效考核標準》等。設置崗位名稱時，既考慮名稱規范等要求，也綜合考慮提前退休工種等外部要求。“三規兩制”完善的同時，做好信息化系統的完善和調整。

3.培訓提素

在推進“大崗位、大工種”勞動組織管理模式的過程中，人力資源部牽頭組織通用性的培訓。各單位結合實際制定針對性強、實用性強的培訓方案，注重理論培訓，確保職工達到上崗標準；注重輪崗實操培訓，確保職工技能符合崗位需求；注重人才梯隊建設，確保復合型高素質人才的有序接替。如職工創業開發中心汽運作業區的培訓提素分為兩個階段：第一階段是白班班組直接能夠推進“一崗多能”，一是環保服務班皮卡司機崗位，超出人員配置數量，持駕駛證B本司機可通過培訓晉升為環保車司機，或參加其他工程機械操作技能培訓認證；二是工程機械白班班組，負責廠區叉車、鏟車、挖掘機臨時出車作業，通過培訓，實現叉車、鏟車、挖掘機操作技能的通用。第二階段是倒班生產崗位推進“一崗多能”，一是轉爐平臺區域，一煉鋼、二煉鋼轉爐平臺各配置叉車司機2人、挖掘機司機1人、拆爐機司機1人，通過培訓，實現叉車、挖掘機、拆爐機操作技能的通用；二是鼎盛成一廢鋼、脫硫渣區域，配置鏟車司機4人、挖掘機司機3人、抓鋼機司機1人，通過培訓，實現鏟車、挖掘機、抓鋼機操作技能的通用。

4.分析評價

各單位結合實際制定了“大崗位、大工種”勞動組織管理模式的評價標準，做好多技能操作人員的崗前分析評價工作，確保達到實施效果。熱軋作業部每半年對推進“大崗位、大工種”勞動組織管理模式后的職工“一崗多能”情況進行一次崗位勝任能力認定，崗位勝任能力認定由作業部總體牽頭，作業區具體實施，經理論、實操等方面考核合格，確實具有新增技能的職工方能認定為“一崗多能”人員。崗位勝任能力認定后，各作業區在公示欄長期公示，以鞭策督促職工持續拓展崗位勝任能力的范圍。

5.薪酬激勵

充分運用好薪酬激勵政策，實現“能者多勞、勞者多收”。核定崗位分檔。效率提升前后崗位分檔無變化的，不調整崗位工資標準；崗位分檔有變化的，考慮職責、技能要求等差異設置1-6個月過渡期，崗位工資標準低于新崗位分檔起線工資標準時，在過渡期內根據適崗情況適時調整至新崗位分檔起線工資標準；崗位工資標準在新崗位工資標準范圍內的，工資標準不變。核定獎勵系數。原崗位獎勵系數與新核定的崗位獎勵系數不一致時，在1-6個月過渡期內，根據適崗情況可適時調整至新崗位獎勵系數。核定艱苦崗位津貼。崗位效率提升后，按照工作區域繼續套用原有的艱苦崗位津貼標準，人員在不同區域內工作時，執行不同的津貼標準。如人員工作區域發生整合，在工作時間不變的情況下，以最高等級標準核定。如工作區域和時間都發生較大變動，由人力資源部會同安全部對艱苦崗位津貼標準進行重新核定。激勵多技能學習。結合崗位技能要求，鼓勵各單位利用自主獎勵基金制定二技能、多技能等獎勵政策，調動職工學習新技能積極性，滿足“大崗位、大工種”勞動組織管理模式的技能需求。

6.人才晉升

通過規范技能操作系列職務職級體系，完善適應隊伍建設發展特點的職業發展通道，全面優化縱向、橫向發展通道、薪酬激勵及評價晉升機制，挖掘和培養了一大批核心骨干和關鍵人才，有效調動了廣大職工的積極性、主動性和創造性，有效激發了人才隊伍活力，為打造健全的人才供應鏈奠定了堅實基礎。

三、推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式的實踐效果

（一）經濟效益

首鋼股份公司實物勞產率由2016年的650噸/人·年提高到2020年的1145噸/人·年，提高了76.2%；在崗職工由2016年初的13605人減少到2020年底的8776人，凈減少4829人；噸鋼人工費由2016年的252元/噸降低到2020年的152元/噸。

2016年開始，首鋼股份公司全面推行“大崗位、大工種”勞動組織管理模式，“十三五”期間，減少了200余個站所崗位，人員使用減少了1200余人。

經濟效益=1200人*17.53萬（年人工成本）= 21036萬元。

（二）管理效益

2016年以來首鋼股份公司堅持“提升管理、提升效率、提升人員活力”的總基調，推進“大崗位、大工種”勞動組織管理模式，實施業務流程再造，打破傳統崗位設置，深化多技能作業管理機制，建立高效化管控體系，充分挖掘人力資本價值，實現人力資本保值增值。“大崗位、大工種”培養形成了“操檢合一”“一崗多能”的高素質“復合型”“通用型”操作人才隊伍，為企業新一輪發展提供強大的人才支撐和智力保障，進而提升了“制造+服務”能力，企業的市場競爭力明顯增強。

到2020年底，首鋼股份公司具有技師及以上職業資格比例15.5%，較“十三五”初期提高6.7%。人才存量基本結構較好，人員斷層現象得到較大緩解，形成了積極、有序、穩妥的人才隊伍“選、用、育、留”管理體系。在“大崗位、大工種”勞動組織管理模式推進中涌現一批高素質的復合型人才，優秀者與崗位職級晉升掛鉤，培養“工匠”“技能專家”。首鋼股份公司現有首鋼工匠4人、首席技能專家5人、首席技師60人。智新電磁自2017年首次推出“大工匠養成計劃”以來，共培養大工匠2人、金牌工匠11人次、銀牌工匠20人次、銅牌工匠38人次、操作能手100人次。形成了培養一個、帶動一批的人才發展效應，激勵了操作人員快速成長，為操作人員搭建干事的平臺和創業的舞臺，切實形成發展有平臺、上升有空間的良性發展通道。其中，金牌工匠徐厚軍已晉升為首鋼工匠。

（三）社會效益

推進“大崗位、大工種”勞動組織管理模式，原崗位人員使用減少，職工從崗位上精干下來，一部分職工到新上項目工作，繼續發揮骨干作用；一部分職工選擇轉崗再創業，轉崗不下崗，創業創效，實現了企業和個人的“雙贏”；還有一部分年齡偏大、體能較差的職工選擇享受協商一致解合、內部退養等企業轉型提效配套政策，企業給予了資金補助等，職工平穩流向了社會，減輕了社會的承載矛盾。