新時期醫院踐行成本核算管理工作模式研究

劉燕媚

東莞市樟木頭醫院 廣東 東莞

目前，大多數醫院已經意識到成本核算的重要性，并將成本核算引入日常運營管理中。但成本核算的應用還停留在表面，并未將其與工作模式良好地結合起來。針對以上情況，探討新時期背景下成本核算管理與工作模式的碰撞，在了解當下醫院現狀、抓準關鍵問題的情況下，提出針對工作模式改進的成本核算應用，將對醫院全面實施成本核算管理具有重大意義。

一、新時期醫院成本控制的變化

當前醫院成本控制的現狀是僅僅掌握大致數據，對成本控制的細節把控有所欠缺。2011年，我國新的《醫院財務制度》和《醫院會計制度》就已在各公立醫院試點城市執行，2012年正式開始全國執行。這兩項制度對成本核算提出了進一步要求，要求醫院的成本能夠由粗線條核算細化到病種、診次和床日成本級別。2021年2月《關于印發公立醫院成本核算規范的通知》（國衛財務發〔2021〕4號）將成本核算分為6類：①科室成本核算；②診次成本核算；③床日成本核算；④醫療服務項目成本核算；⑤病種成本核算；⑥按疾病診斷相關分組（DRG）核算。從而為政府制定正確的相關醫療政策和補償標準提供科學依據。不論是從政府需求方面考量，還是從自身掌控方面考量，成本核算精細化都已成為當下急需落實的事項。

二、成本核算的現狀及問題

具體的成本核算實施中，醫院會面臨人員方面導致的問題以及制度方面導致的問題，還會涉及信息化完善引起的問題，以及實際效果反饋產生的問題。針對不同問題進行分析，現總結如下。

1.人員意識不強烈

導致人員意識不強烈這一情況出現，主要由于兩個原因。一是因為醫護人員當家做主的使命感不足，并未意識到節約成本是臨床科室的一項重要管理事項，而是把責任全壓給醫院財務機構，自己只管看病不管錢，只管爭取多發獎金而忽視獎金的來源。因欠缺成本意識，所以對成本核算并不重視。二是因為從上層領導到下級各科室負責人，皆存在著對成本核算認識的局限性。這會導致醫護人員在進行成本核算工作時并不能做到全局掌控，或者有種“知難而退”的狀態，使成本核算的推進緩慢。

2.制度不完善

若成本核算并未形成完整且健全的制度，那么成本核算很容易變成一種祈愿、一種希望。這會導致上層領導即便有踐行成本核算的意識，一旦落實卻不能有效實施。成本核算的踐行需要強有力的制度支撐，將成本核算變成醫院常態化制度的一部分。這往往和醫院的體量有關，體量大的醫院要在眾多的成本項目中找到關鍵管控點，需大力推行成本核算管理體系，而體量較小的醫院，往往會考慮投入較大的成本核算管理體系所耗費的成本，所得到的管理效益是否會得不償失，從而影響醫院成本核算制度的落實和執行。

3.信息化建設滯后

隨著時代的發展，信息化的建設不僅提高了工作的效率，更加強了煩瑣事務進行的有序性。但目前大部分醫院在信息化建設上十分滯后，其原因主要是由于：領導層面并不重視信息化建設、缺乏建設的專業知識和深刻認知，導致信息建設難以推進。同時，信息化建設是一項持續性工程，需要持續的資金投入、專業人員的持續維護。所以，在這方面加強人才的引入，也是迫切需要解決的問題。

4.反饋不及時

部分醫院并未深度進行成本核算的運用，在開展工作方面還停留在表面。這導致成本核算只注重形式不注重效果，缺乏對實際結果的總結與反饋，導致成本核算固守成規，無法進行優化和創新。信息化的不足和各部門成本核算人員的投入不足，導致成本信息反饋不及時，不能做到及時有效管控。

三、醫院踐行成本核算管理工作模式要點

結合醫院在進行成本核算中出現的問題，要想讓成本核算進一步落實，需注意以下要點。

1.將完善核算體系納入工作范疇

在制定醫院內部成本核算制度時一定要明確成本核算的目的，從而根據不同的成本核算目的確定成本核算對象，并對每個成本核算對象按照其成本項目進行數據歸集。醫院成本項目的設置，應當與成本核算對象所對應財務會計科目的明細科目或輔助核算項目保持協調，確保成本數據與財務會計數據的同源性和一致性。如大部分醫院活動主要是醫療活動，大型的三甲醫院還兼有教學、科研、預防活動等。大部分醫院為滿足內部績效評價需求及績效分配激勵政策的需求，則以科室作為成本核算對象，并對每個科室按照其成本項目進行數據歸集；條件充裕的醫院，為了滿足醫療服務定價需求，可以將醫療服務項目、病種、DRG作為成本核算對象，并按照對應的成本項目進行數據歸集。醫院內部成本核算體系脈絡清晰，有助于指引成本核算工作的實際落實。

在工作上劃分主體和從屬部分，以醫院財務科為主體，各部門相互配合協調合作。醫院財務科應制定明確的成本核算制度，并發放給各部門進行了解。組織各部門進行成本核算的相關培訓，確保各科室能在財務科的帶領下，將成本核算應用到各部門、各相關人員當中。在進行了成本核算一系列動作之后，應由財務科指派專人進行日常成本信息采集、分析匯總，確保數據的同源性和準確性，并定期匯報給財務科。

將成本核算引入到各科室負責人的實際工作中來，讓成本核算成為工作內容的一部分，這有利于成本核算在院內真正落實下來。借助財務科工作的引導、定期匯報的需求，各部門必須將成本核算做出成績，才能滿足醫院的規定，做到完成分內工作。

2.改進工作模式

讓成本核算進入到各人員的日常工作中來，其工作模式的轉變和工作細節的把控就必須要進一步加強。可具體改進的內容有：①將成本核算精細化。各部門人員需改掉從前只記錄已發生的支出，不記錄其他事項的工作習慣。在成本核算記錄上還應注重項目預計支出、實際支出、支出成本核算、器材損耗核算、科室人力損耗等尋常不被注重的點，通過更加全面的把控，進一步將成本核算精細化。②依照成本核算制度嚴格執行工作。沒有規矩，不成方圓。各部門成本核算工作應嚴格按照成本核算的制度來執行，劃分清楚各成員的責任，醫護人員就自身責任做出工作規劃調整，并對自身管理部分負責。③優化流程。良好的流程可以幫助成本核算的運用和執行（詳見圖1），醫院業務活動成本歸集和分配一般按照圖1流程進行，但部分醫院其流程過于煩瑣，容易增加成本核算推進的難度。在工作流程上應遵循自上而下的總方針，但不應搞階級固化，需減少不必要的審批，讓各層級人員在自身工作部分擁有主控權，從而保證成本核算順利推行。

3.優化核算辦法

核算辦法是保證成本核算順利進行的基礎，醫院要想積極展開成本核算，明確適合自身的辦法才是重點。在制定貼合自身需求的方法時，醫院首先要明確劃分核算單位。以醫院中的各科室為基礎單位，將業務活動中發生的直接成本計入科室成本，這樣每個科室的收支情況就都能夠通過數據反映出來。其次，對于無法直接歸集的間接成本如行政及后勤管理部門的費用，應按照科學合理的分攤原則進行分攤，根據成本信息的需求可以選擇完全成本法或制造成本法進行分配核算。行政及后勤管理部門歸集的費用一般采用參數分配法進行分配，參數可以選擇人員數量、工作量、房屋面積等，計算費用分配率的公式：分配率=行政及后勤管理部門費用總額÷各科室分配參數之和（如人員總數、工作量總數、房屋總面積），再將某科室分配參數×分配率=某科室應分配的行政及后勤管理部門費用。不求事無巨細都要核算清楚，一些確實不能橫向比較的或無法合理分攤的成本項目應當暫不納入核算范疇，如醫療事件賠款，如果納入醫療風險基金，到底該如何核算和列入成本，各家醫院的辦法是完全不同的。如果分攤的方案下面科室不買賬，會滋生很多管理問題。最后，應在進行成本核算工作時不斷完善探索，并找到阻礙成本核算進行的具體問題，先從科室內部進行解決，若無法解決再反映到上層聯合解決。

4.將成本核算納入績效考核中

績效考核是評定各醫護人員工作執行好壞的準則之一，將成本核算納入績效考核中，讓員工的薪資與踐行成本核算這一事項直接掛鉤，這不僅可以提升員工對此事的積極性，能夠以鼓勵的方式引領員工深入執行成本核算。績效考核作為一項考核，它既可以對員工日常工作起到制約作用，又能起到激勵作用。用好這把“雙刃劍”，讓成本核算能夠更好地進入工作模式中來，其根本在于拿捏好“尺度”。在成本核算引入績效考核時，要注意不能“本末倒置”。員工績效考核的主體應是員工的核心工作部分，如護理人員其績效考核主體應與護理內容相關，醫生應以看病診治相關，成本核算只是其中一小部分，不能喧賓奪主。

另外，成本核算還要避免過度擬合，即理論上的便捷合理的費用分配方法，運用在實踐中可能效果不理想。比如說在分攤電梯費用上，駐一層的業務科室和高層的業務科室在心態上對待費用分攤規定會呈現顯著差異，一層科室會由于少用或不用電梯而向成本核算部門申訴豁免這筆費用納入績效考核，而如果批準豁免了一層科室的要求，其他高層的科室可能會以常用電梯等候時間較長為由申訴自己科室比低層的科室要花更長時間處理醫療活動，效率上會吃虧等原因，要求在績效考核中給予適當傾斜，從而引發更多的績效管理問題。

5.健全信息化建設

隨著互聯網、信息化時代的崛起，健全信息化建設已變得十分重要。特別是醫院這一龐大的體系，需要信息化的介入來降低日常運作的難度。良好的信息化建設可以降低醫院自身運營的難度，同時也能降低成本核算運用的難度，但這需要相關的專業人員花費較多時間與精力進行攻克。醫院的醫療業務數據要經過HIS系統與財務管理系統及相關HRP集成系統，才能形成有效銜接。為確保成本核算的數據與財務會計數據的同源性和一致性，各科室必須要準確反映該科室的成本情況。這樣匯總得出的成本報告才具有高質量的可參考性，為領導層提供決策參考。所以醫院領導層面應該注重對人才的引入，加強信息化建設的速度，提升信息化建設的重視度，讓醫院盡快能擁有完備的信息化系統，幫助成本核算與工作模式實現更好的融合。

四、結語

新時期背景下，醫院踐行成本核算工作模式已擁有了更好的執行條件，但外部因素的改善依舊需要結合內部努力才能讓成本核算順利實施。在醫院自身方面，應加強相關人員的重視程度，提升相關專業知識，才能更加明確醫院在踐行過程中的實際訴求。針對醫院自身需要，制定符合自身發展的成本核算方法，在實施過程中逐步解決各種阻礙問題并積極總結，通過不斷的優化與迭代讓成本核算能與工作模式更好地融合。從多方面、多角度、多維度去思考并改善成本核算在醫院實施中遇到的各種阻礙，致力建設更加健全的信息化系統和績效考核體系，讓其起到輔助作用，成本核算的運用才能在多方努力下，真正精細化地運行起來。