高等院校接待型酒店的經營弊端與解決對策

曹 潔

南京工業大學資產經營公司，江蘇南京 210000

引言

隨著我國市場經濟體制的建立和不斷完善，大學院校酒店規模日益壯大，大學院校酒店是高等院校設立的配套服務機構，具有餐飲、住宿、會議接待等功能，已經成為現代化大學整體功能中必不可少部分。但是在我國經濟進入“常態化”的背景下，經濟發展已經從快速增長到穩步增長，而接待型的酒店管理作為大學院校后勤改革和管理工作的重要組成部分，在嚴峻的競爭環境下，如何有效對其進行管理，是當前大學院校后勤管理工作面臨的重大難題。在此種背景下，大學院校的接待型酒店亟待尋找新的發展機遇，迫切需要找到自身經營特點和有效的管理模式，以提高酒店利潤，提升大學院校的整體經營效益。

一 大學院校酒店現狀分析

大學院校酒店建設雖然已經成為一種常規現象，在多年經營實踐中，酒店已經建立一套比較完善的管理機制，且酒店也得到一定的發展，但是，經過大量調查和數據顯示，大學院校酒店建設方面中還是存在很多問題，這些問題已經嚴重制約著大學院校整體的管理水平和服務模式，甚至關系到大學院校整體的經濟收益，其主要問題表現在以下幾個方面。

（一）管理體制事業化

大學院校的酒店基本都是封閉式的管理狀態，主要是對內接待，以滿足校領導及其他來訪的校領導或者專家內部休閑和消費，甚至很多接待型酒店直接隸屬于學校的后勤或者行政管理部門。隨著市場化發展，目前校園酒店已經從學校管理體系中分離出來，但是，只是形式上的分離。這種分離不徹底主要表現在產權、管理體制方面，學校仍然對酒店管理進行干預，甚至直接將酒店收入納入學校的收入，酒店無法實現自主經營和管理。在大學院校的干預下，酒店管理很難提升競爭力，甚至酒店管理人員產生惰性，不積極進行管理創新，久而久之失去競爭力，再也無法適應市場的發展要求，遠遠脫離市場之后，最終必定會被市場淘汰。

（二）單純的經營模式，客源單一

大學院校的酒店主要是用于院內招待的，其客戶對象非常有限，甚至客源都非常單一和固定，管理方面只有簡單的收與支方面內容，很難去迎合市場，甚至無法挖掘新的客戶來源，整體營銷方面缺乏營銷手段和意識，市場相對比較封閉和固定。這是大多數大學院校酒店發展的現狀，管理者們沒有市場競爭的意識，整體經營比較懶散，在服務定位方面也比較狹窄，認為只需要服務于學校內部，做好學校內部本職的接待工作即可。但是，這種狹窄的經營理念很容易導致管理者和經營者失去市場競爭和斗志，長此以往，酒店經營“死氣沉沉”，沒有新客源的開發，客戶固定，人流量從未見新增，市場越來越小，最后甚至可能因為經營的人力、物力、財力成本過高而關閉。

（三）缺乏市場化管理經驗

大學院校酒店管理表現出非常的懶散，管理人員和工作人員都沒有工作激情，因為客源單一、院校干預，他們的工資基本固定，沒有太多的績效考核，所以整體的工作積極性并不高。日常管理中他們只需要匯報結果，沒有對過程和經過進行總結和管理，監督工作也非常不到位。中層管理對一線工作者的情況也并不關心，上班、下班守點，酒店管理沒有規范化。因為大多數大學院校的酒店長期脫離市場，沒有強烈的市場競爭意識，在“放羊式”的管理模式下，很難去激發管理層和基層人員斗志，員工只想在輕松的環境下“工作”，很多時候都是守點上下班，對自我發展方面沒有明確的追求。且很多大學院校酒店管理者都不是酒店專業出身，甚至是依靠親屬關系進入酒店承擔管理工作，他們管理的專業性方面并不強，自我管理的專業能力也有待提升，管理思想、管理理念都非常落后，甚至沒有科學的管理思想，這些都將導致酒店管理工作陷入混亂，酒店自然也沒辦法得到良好的發展。

（四）人員結構與工作崗位不匹配

大學院校酒店從業人員結構設置方面就不同于市場上的酒店，在學校酒店工作的人員一般都是親屬或者內部介紹，真正通過招聘進來的非常少。所以其與其他酒店存在很大的差異。

首先，專業技能方面，由于社會化管理酒店都是通過招聘而來，他們要么就是專業出身，要么就是實踐經驗豐富。但是，大學院校酒店的工作人員多是內部介紹或者學校內部較高級別職務教師或教務擔任，都處于行政級別管理，中層、基層工作人員大都非專業出身，缺乏專業經驗和專業的技能，甚至完全沒有相關的理論知識學習機會。

其次，年齡結構方面，社會化酒店人員更加傾向于招聘年輕的工作人員，象征著生命力，是酒店形象的“招牌”，在酒店經營方面頭腦更加靈活，更加容易引進和接受新事物，積極與市場同步。而院校酒店的工作人員都是年齡比較大的，甚至中層管理者都已經普遍在45歲以上，整個酒店服務人員結構方面表現出中老年化，這在社會酒店是非常少見的。因此，院校酒店缺乏青年活力，沒有朝氣。

最后，學歷方面，社會化酒店高層管理者都是大專及以上的酒店管理專業的科班生，尤其是高層管理者甚至學歷可能是碩士或者博士等，其理論知識非常扎實，又有著很強的專業實踐能力，管理方面常有新方法。很多中層或者基層的一線服務人員都是酒管管理專業出身，具備基本的服務意識和服務技能。院校酒店的很多工作人員學歷并不高，也并非專業出身，一線服務人員甚至連大專學歷都沒有，服務能力和服務意識都非常薄弱。

（五）酒店設施設備過于陳舊

大學院校酒店設施設備都比較老舊，大多數還是90年代的基礎裝備，很多裝備甚至反復地修復仍在使用?？头垦b備、設施的視覺感受很難滿足客戶入住的親身體驗需求。尤其是大學院校酒店表現出與“市”隔絕的現象，現代移動互聯網時代，院校酒店甚至沒有全面覆蓋Wi-Fi，入住的客戶都沒有辦法自由的上網，或者部分酒店可以通過Wi-Fi，但是信號非常不穩定，很難讓顧客接受。當前市場信息、網絡如此不暢通，則很難吸引客戶入住。由于設備陳舊、老化，很多院校酒店甚至淪落為接待低端批量會議和培訓服務，對酒店的基礎設備等造成更加嚴重的損壞，造成嚴重的損失。長此以往，大學酒店就變成了低端會議、培訓機構等群體的消費場所，幾乎沒有其他的散客團體進去酒店。設備過于陳舊，散客不愿意入住，客戶資源越來越少。到最后則越做越小，走向市場淘汰的局面。

二 大學院校下屬酒店發展的弊病

規劃布局不合理、配套設施不完善、設施陳舊老化，不符合現代企業機制的管理體制和運行模式，導致效率低下、決策拖沓。大學院校酒店的經營管理者大都是由學校委派的，主要是原后勤管理人員，缺乏酒店管理的專業知識，管理水平和經營能力不高。

三 院校酒店發展對策

（一）增強服務意識，創新服務理念

在“事業性”管理體制的影響下，院校酒店很多基層人員都缺乏服務的意識和服務的技能，他們工作多表現為慵懶、積極性低，認為被辭退或者更換的可能性非常小，并且工資也沒有靈活績效，所以很難積極進取。所以，大學院校酒店應該從基層服務人員抓起，樹立他們為客人服務的意識，讓他們能明白自身工作就是服務性質的，明白工作的服務特性。大學院校酒店管理者應該將管理重點放在如何提升自身服務能力方面，而不是關注可能獲得扶持和幫助，靠扶持和幫助是沒辦法獲得持久發展的。應該將重點放在自身服務水平提升方面，創建具有自身特色的服務品牌和服務規范。例如，對客戶進行檔案管理，完善客戶的檔案信息，根據對客戶的了解，對客戶提供精致、細心、個性化的服務。如提供客戶喜歡的水果、房間內的擺設，優化客房布局和結構，從服務、環境等方面獲得客戶的認可，從而能獲得客戶一致好評，對開辟更多的客源有著非常大的好處，對酒店的發展有著不可估量的好處。

（二）加強院校酒店文化建設

酒店文化直接影響著酒店員工的工作意識和工作形態，企業文化重點是員工形成共同的服務觀念和價值觀念。只有在共同的價值觀念的引導和號召下，院校酒店部門與部門、員工與員工之間才能形成團隊，眾志成城，才能將酒店管理、營銷工作做好。院校酒店企業文化建設的重點，應該以突顯和營造校園文化氛圍為根本，校園風光風景的宣傳、利用，圖片、重要任務訪問酒店等活動內容的宣傳，酒店照片布置等都應該張貼在客房內或者酒店大廳的共同區域，形成酒店企業文化的文化墻，經過建設企業文化，讓全員都感染和熏陶，對其服務意識和全局意識的培養也有著很大的好處，潛移默化中進行培養。讓后臺人員盡全力地為客戶提供服務，前臺人員竭盡全力為實現經營目標而不斷努力。

（三）加強員工隊伍的專業化培訓

院校酒店應該向社會化酒店學習，針對酒店內部服務人員文化水平不夠高，專業技能和服務能力等欠缺的情況，院校酒店應該全面加強員工隊伍的服務能力、理論基礎知識和專業技能等方面的培訓。院校應該堅持“走出去，請進來”方式，為員工提供學習的機會，讓員工積極參與其他酒店的交流、學習活動，改善自我能力和服務水平。在日常工作中，加強酒店服務人員語言表達能力、服務技巧等方面知識的系統化培訓，增強理論知識學習，積極組織和開展員工系統的培訓活動，讓員工掌握一定的酒店服務專業知識。大學院校酒店還需要組織整個酒店工作人員積極參與外語學習，學習一些日常使用的英語口語，增強其他服務技巧和能力，切實提升工作人員的交流、表達能力，樹立良好的員工形象，增強員工素質，全面強化員工隊伍的專業化建設。

（四）創新經營手段

酒店行業市場的競爭是非常激烈的，院校酒店一定要積極回歸市場，適應市場競爭機制，不斷對自身經營模式進行創新和優化升級。例如，院校酒店可以從特色經營出發，構建具有自身特色的主題，讓人們深入挖掘酒店的自身歷史、地域文化及經營特點等，樹立具有自身獨特標識的形象，對自身進行不斷的包裝、升華，然后將各種酒店服務模式應用到酒店管理中，給消費者不斷帶來全新的感受和親身體驗。

（五）建立薪酬激勵機制

首先，院校酒店應該進行制度創新和科學的改革，取消事業編制員工與外聘員工身份之間的強烈界限，為員工全面發展提供一個公平的競爭環境，按照崗位準入制度對人員進行招聘，上崗之后的員工采取動態管理制度，不再是崗位任職后就不再變更，應該是能者上、庸者下，讓員工隨時保持工作警覺性和積極性，不能放松警惕，在崗位工作上不斷努力。其次，應該以崗位績效和表現定薪酬，同工同酬，全面調動員工的工作積極性。按照實際經濟水平、具體崗位等因素制定酒店內部員工管理的薪酬激勵機制，全面落實績效考核機制，全面激發員工的激情，刺激其不斷提升個人能力，對員工進行科學考量，將酒店效益與員工績效直接掛鉤，切實做到按勞分配。

（六）挖掘內在潛力

企業以追求經濟效益為目標，爭取更多的經濟利益，低投入、高回報，讓每一筆投資都能發揮其最大的價值，充分利用每一分耕耘后帶來的收獲。服務行業的效益取決于源源不斷的客源，不斷吸引更多的消費者。客戶越多酒店的效益就越好。院校酒店也應該積極拓展客源，從自身特色經營角度，提供具有獨特性、個性化的服務，實現“人無我有，人有我新，人新我精”。所以，院校酒店就必須不斷挖掘自身的潛能力，不斷大膽地開拓創新。潛能的挖掘從多方面進行，首先，從硬件方面不斷完善硬件設施，從成本上面不斷加強成本管理，從人力方面不斷加強科學管理。大學院校酒店必須堅持顧客是上帝的服務宗旨和理念，以市場為中心，按照自身的經營特點，深入挖掘潛能，不斷呈現新的體驗、新的局面，真正實現物盡其用，每一筆錢都花在“刀刃”上，從而確保服務達到最佳的效果，不斷增強自身的市場競爭力，在激烈的競爭中求得生存和發展。大學院校酒店是我國酒店行業重要的構成部分，其本身就擁有獨特的市場空間和無法比擬的競爭優勢，所以院校酒店一定要充分認識到自身的優勢，發揮優勢求得更持久的生存。不斷對自身理念進行創新，堅定“求發展”的觀念，勇于“走出去”，不斷學習和借鑒社會化酒店的先進管理經營、經營模式、服務理念等，將其與自身特點和優勢進行融合，走出差異化發展的特色道路，不斷增強自身競爭力，讓自己在市場中能贏得勝利，從而能立于不敗之地。

四 結語

企業講究效益，必須要提供優質的、有特色的服務，做到“人無我有，人有我新，人新我精”，要做到這些，必須挖掘內在潛力，不斷創新。潛力可以從多方面挖掘：從員工身上、從硬件設施上、從軟件服務上、從降低成本上、從科學管理上。總之，要圍繞顧客、圍繞市場，根據酒店特點，挖掘潛力、勇于創新，做到人盡其才、物盡其用、財盡其效，保證服務的最佳效果，求得生存和發展。