從造電池到造汽車

成杰

比亞迪的成功跨界是一個奇跡。在電池、手機和汽車這樣的產業，跨國企業和本土競爭者強手如林。

中國想成為科技大國，如果沒有自己的民族汽車工業，是名不副實的。作為中國民族汽車制造業的一員，如果不能在這個領域內改變目前落后的民族汽車工業現狀，我們將羞愧難當。——王傳福

王傳福的造車理由

“企業就如生命體一樣，經受不住一項業務衰落和另一項業務興起之間的一個時間間隔。它們在核心產業衰退之前必須毫不遲延地創造新業務。”王傳福曾說。

在王傳福看來，汽車業恰恰就是比亞迪未來所依靠的新業務。

2003年，憑借過硬的技術和低廉的成本，比亞迪一舉超過索尼、三洋等日本企業，成為全球第二大充電電池生產商。可是，在王傳福看來，電池制造業的門檻較低，很容易引來激烈競爭。一時間，國內電池領域涌現出100多家公司，充電電池價格每年有約10%的下調幅度。

與此同時，比亞迪手中擁有12.4億元現金，這筆大額資金處于閑置狀態，王傳福想為其找到合適的投資領域。種種原因，使得比亞迪拓展業務、謀求轉型迫在眉睫。

彼時，比亞迪可以全面轉向手機領域，生產自主品牌手機。由于比亞迪電池客戶主要是摩托羅拉、諾基亞等手機制造商，如果全面進入手機行業，比亞迪電池銷售必然會受到沖擊。

值得一提的是，比亞迪改行造車，還有另一重背景。據國家統計局數據，2002年1-10月，汽車工業所屬的交通運輸設備制造業實現利潤總額352億元，同比增長64.6%，該行業對全部工業企業利潤增長的貢獻率為22.5%，位居各大工業行業之首。在汽車行業經濟效益大幅增長的帶動下，工業企業效益出現轉折性變化。

2002年，汽車行業非但沒有受到入世沖擊，反而增長迅速。中國汽車工業協會統計結果顯示，2002年，全國汽車產量達325.12萬輛，同比增長38.49%，銷售達324.81萬輛，同比增長36.65%。

當時，中國盛行了一陣“外行”造車風。汽車業的豐厚利潤在制造業激發起一股強烈的“造車沖動”，家電、手機、煙草等行業的巨額資本像潮水一般涌入汽車業，所有人都想在汽車市場分到一杯羹。

2003年8月，美的空調與昆明高新區招商局簽署協議，美的5年內將總投入20億元人民幣，對云南客車廠、云南客車改裝廠等企業進行改造，準備打造“云南美的汽車工業城”。此后，美的又積極與湖南三湘客車接觸，10月份，與三湘客車達成協議，接管該企業。

2003年10月，奧克斯集團出資5000萬元，收購沈陽雙馬汽車95%的股權。奧克斯成功擁有了越野車和拖拉機等車種的生產牌照。11月，奧克斯生產的第一款汽車——“朗杰”SUV在沈陽下線。

還有消息稱，對汽車業覬覦已久的波導將攜手浙江省政府，各投資30億元進軍汽車業，先期將生產MPV和三廂轎車。

很快，對大多數“外行”們來說，造車夢化為了黃粱美夢。這些資本從汽車業節節敗退，只有比亞迪轉型成功。

王傳福加入造車大軍并非跟風，而是源于深思熟慮，他具備獨特深入的見解和洞察。汽車制造業是什么？按照王傳福的說法：“汽車業是一個做了100多年的傳統產業，傳統產業其實就是一個低科技產業。”王傳福這句話，鮮明體現他并不畏懼通用、福特、豐田等老牌汽車公司的先發技術優勢。他還拿手機制造類比汽車制造，“手機里面的零部件才是高科技，LPC、攝像頭、LCD、精密塑膠，哪個不比汽車的制造難度要大？”比亞迪在手機零部件行業中能叱咤風云，造車又何懼之有呢？

王傳福特別強調：“其實，我并沒有轉行，我原來是做手機電池的，現在只不過是做一個大一點兒的電池，把它裝在汽車上罷了。”比亞迪在電池制造領域有深厚的積累，要是比亞迪能夠開發出高效的車用電池，那么比亞迪很可能將搶先占領市場。事實上，國外車企主要技術優勢體現在汽油發動機上，若從電動汽車發力，國外車企上百年的技術領先局面更易被打破。

為此，王傳福一方面率先進入汽車行業，熟悉汽車制造領域，另一方面，靜待比亞迪的工程師盡快開發出高效的車用電池。二者若能順利整合，比亞迪就很可能登上世界汽車制造業的核心舞臺。王傳福認為，未來3年，依靠電池產業比亞迪就可保持高速的業績增長，而比亞迪收購秦川汽車實為未來5—10年甚至更長期的盈利作打算，電動汽車項目將決定比亞迪的未來。

入主秦川汽車

王傳福后來說，收購西安秦川汽車的念頭源于一次偶然的機會。王傳福的朋友無意中提到了秦川汽車正在尋求買家。王傳福當即斷定這是個機會，“想來想去，只有汽車，現在是進入的最佳時機。”

成功收購秦川汽車后，比亞迪一舉成為繼吉利之后第二家民營轎車企業。西安秦川汽車是國家批準的西北地區唯一一家轎車生產企業，其在西北工業中的地位不容忽視。至2002年底，秦川汽車已完成“四大工藝”生產線建設，具備5萬輛的年生產能力。

秦川汽車出身軍工行業，在中國早些年軍工企業轉型過程中，有四個企業得到了來自日本鈴木的汽車制造技術，由此形成了中國大陸小型轎車領域之“四大奧拓”的格局，它們分別是：重慶長安奧拓、湖南江南奧拓、西安秦川奧拓與吉林江北奧拓。只有秦川奧拓與長安奧拓取得了較好的發展，在1998—1999年間，這兩家主要的奧拓生產廠曾展開過一場競爭，以長安奧拓全面取勝結束。此后，秦川汽車基于原來的奧拓平臺推出自主研發的福萊爾轎車，并聲稱是“中國最便宜的轎車”。2001年以后，秦川“福萊爾”銷售業績有所增長，還得到當地政府支持，在西安出租車市場上占據了一定的份額。

可是，盈利問題始終困擾著秦川汽車。2002年，秦川汽車賣出1.7萬輛“福萊爾”，當年的凈利潤卻僅有70多萬元。

2002年，秦川向外謀求合作。上半年，吉利汽車曾一度想要入主秦川，高昂的重組成本使之望而卻步。2002年5月，在華晨發生產權變動之前，該公司董事長仰融曾以中國正通控股公司董事長名義造訪秦川汽車洽談收購，由于遼寧省對于仰融問題的追查而導致此項收購最終流產——當時，仰融計劃由其下屬公司申華控股的汽車產業資本投資公司亞通控股與秦川合作成立汽車生產基地。

比亞迪成為最大的黑馬，僅僅談判三個月就成功收購秦川。

為深入了解比亞迪，秦川汽車的負責人前往深圳比亞迪總部參觀。此前，他們通過各種報道了解到比亞迪的成長奇跡。真正親臨比亞迪總部觀摩的時候，他們仍感沖擊和震撼——比亞迪的辦公環境用整面玻璃窗相隔，全然透明；比亞迪員工在廠區內行走時，靠兩邊走成一條線，井然有序；公司每個基地都有足球場、籃球場、全塑膠跑道、活動室、電影放映廳等。比亞迪還特意帶他們去參觀了“明斯克號”航空母艦，并對他們說：“希望未來大家能一起打造汽車業的明斯克航母。”

當然，此次收購必然是雙向選擇的結果。在決定進入汽車業前，比亞迪曾考察了湖南、吉林等地的多家企業。決定并購秦川，王傳福有多重考慮。

首先，秦川汽車擁有轎車目錄。轎車目錄相當于國家發改委的轎車生產許可證。有很多想進入汽車行業的企業萬事俱備，只欠“轎車目錄”這陣東風。如吉利集團董事長李書福為了一張進入轎車門檻的“準生證”數度奔走呼號，通過收購四川某瀕臨倒閉的監獄車廠才拿到這張珍貴的“目錄”。

第二，秦川汽車擁有先進的四大工藝。秦川汽車擁有國際先進工藝水平、年產5萬輛轎車的綜合生產能力。2001年，秦川汽車引進了德國DURR公司設計制造的涂裝生產線、西班牙FAGOR公司的全數控沖壓生產線、日本狄原公司設計制造的車身沖壓模具和焊裝生產線及日本萬歲公司的汽車整車檢驗線在內的整車廠所必備的“四大工藝”。雖然“秦川”只是一個1997年才開工的新廠，但是王傳福認為“秦川”造的是老百姓坐得起的車，爭奪的是微型車市場，更加有利的一個現實是，國內的微型車市場還沒有一個絕對領先者。

第三，秦川汽車擁有200多名工程師和一套完全自主開發汽車的經驗技術。“福萊爾”是秦川公司歷時一年半打造出的具有完全知識產權的精品家轎。在比亞迪看來，它具備以下特點：車身造型滿足百姓求美求新的消費心理；具有同級轎車中最大的使用空間；科技含量高，安全可靠，具備高級轎車的裝備水平；排放滿足歐Ⅱ標準。充分說明工程師們具備研發能力和攻關能力。

第四，秦川汽車作為國有企業，業績考核、財務制度、風險控制等制度方面較為嚴格，比亞迪還將這些管理制度推廣到電池、手機企業中去。

王傳福認為，秦川汽車主要存在如下問題：一是銷售、宣傳能力不夠，亟待轉變銷售觀念，加大品牌宣傳投入；二是研發能力仍待提高，按照規劃，秦川汽車將在原有車型的基礎上大規模研發新產品。隨后，比亞迪為秦川汽車員工提供了全面培訓，讓他們在深圳一線工廠感受電池生產線的生產節奏，讓久在國營企業的員工習慣民營企業的緊迫感。

資本故事延續新能源

以新能源為概念的資本戰略，以垂直一體化為核心的成本戰略，以分網建設為特征的渠道戰略，以模仿成熟產品為路線的產品戰略——王傳福的汽車戰略日漸清晰，挑戰也日趨艱巨。

憑借成本、資本、產品、渠道的獨特能力，數年間，比亞迪在中國這個競爭最激烈也是最具潛力的汽車市場迅速成為一股新勢力。2008年9月,巴菲特以每股8港元的價格購買2.25億股比亞迪股份，交易總額為18億港元，占擴大股本后的9.89%。13個月后，國際投行巴克萊銀行再次以均價每股78港元增持3232萬股比亞迪股票。比亞迪股價一年多來累積上升了近10倍。

巴菲特在接受媒體訪問時稱，合作伙伴及多年的朋友伯克希爾·哈撒韋公司副董事長芒格對王傳福推崇備至，稱其是一位兼有愛迪生解決科技問題的能力和GE杰克·韋爾奇能夠完成所有需要工作的人物。隨著巴克萊的高位增持，巴菲特的2.3億美元迅速變成了23億美元。

在外界看來，這種增長似乎來得過于突然，但王傳福早已顯露了超乎尋常的自信——“2015年中國第一，2025年世界第一”，這是王傳福三年前就定下的銷售目標。

整個2009年，盡管比亞迪和王傳福始終處于媒體的追逐中，但即使是在比亞迪最重要的年度戰略車型之一的G3上市發布會上，王傳福都沒有出現——2009年他在媒體上的公開露面，還是在1月份參加美國底特律的車展上。王傳福在這次車展上向美國消費者介紹了F3DM雙模電動車，吸引了業內資深人士和投資者的注意。

同一時間，比亞迪還在積極重啟A股回歸計劃。2009年9月，召開的比亞迪股東特別大會通過了向中國證監會申請發行A股在深交所上市的動議。募資款項主要用于發展新能源車及相關研發，包括鋰離子電池生產、深圳汽車研發生產基地項目以及太陽能電池二期項目等。

比亞迪的好消息接踵而至。最新工信部出臺的《新能源推薦目錄》中，比亞迪雙模電動車成為了首批唯一一款被推薦的轎車。2009年8月底，比亞迪電動車核心技術“鐵電池”生產基地在廣東惠州落成投產。

此外，比亞迪汽車銷售有限公司副總經理王建鈞早前曾透露，只面對集團和政府的F3DM將于深圳開始正式面向個人市場銷售。王傳福在多個場合放言，“我們能夠在電動車技術上超越通用、豐田等全球性汽車商！”

通吃供應鏈

2009年前后，比亞迪汽車銷售收入幾乎來自于傳統汽車。比亞迪2003年進入汽車業，2006年扭虧為盈，此后每年的增長率分別高達414%、51%、77%。2009年上半年同比增幅高達176%，汽車業務也首次占據比亞迪整體營業額比例的55%，汽車銷量排名中國第七。

與其他類似自主品牌一樣，比亞迪采取了低價滲透策略。當時比亞迪最成功的一款B級轎車F3，最初以7萬多元的低價面市。短短一個月，F3就接到了9000輛的訂單。2009年9月，它的銷量高達2.73萬輛，成為當月銷量冠軍車型，最低市場價格只要5.58萬元。

支撐這一策略成功實施的背后，是其以垂直一體化為核心的產業整合戰略及“造人、造設備、造產品”的企業文化。

汽車業是一個高度復雜、分工精細的產業，由于核心部件技術能力不足，非核心部件專業廠商又有成本優勢，此前自主品牌汽車廠家均向外采購大部分零部件，而為維持低價策略，通常采取降低人力成本或壓縮利潤空間的做法。從電池業開始，產業垂直整合就一直是比亞迪擴張的模式，“手工+夾具”更是比亞迪傳頌一時的低成本制造故事。

收購秦川汽車后，比亞迪很快并購了北京疾馳汽車模具，迅速建立研發中心、檢測中心，在1.8升F3上市時，就已經采用了自主生產的發動機。比亞迪汽車總經理夏治冰曾表示，比亞迪汽車上除了玻璃、輪胎和鋼板不能自己制造，其他所有零部件都將是“Made In BYD”。事實上，在供應鏈方面，比亞迪還與山西河津鑫星實業公司簽訂了4年承包經營合同，用以生產汽車輪轂零部件。后來又并購了寧波中緯。

“在收購寧波中緯后，我們的供應鏈垂直一體化整合可以說已基本完成。”王建鈞說，“垂直整合可以學得來，但我們從電池產業積累的‘造人、造設備、造產品’的能力，別的廠家很難學得來。”從2010年起，公司主要工作投入到技術進一步提升及車型全面開發中，包括最新款中高級轎車G3。

瘋狂的賣車理論

G3是比亞迪汽車第三張銷售網絡——A3的第一款汽車。2008年3月，比亞迪開始實行分網銷售政策。新的銷售網絡分為A1和A2兩條渠道，A1網負責F3、F6等車型的銷售，而A2網則負責F3R、F0等車型的銷售。

按車型分網是比亞迪獨創。事實上，另兩家同為競爭對手的自主品牌廠商——奇瑞和吉利，當時都采取分網銷售政策。2008年9月，由于存在內耗嚴重的弊端，奇瑞叫停了分網政策；而吉利實施的分網以品牌劃分，這也是合資廠商的普遍做法，與比亞迪的按車型劃分實際并不一樣。

分網之初，夏治冰解釋，按照公司規劃的產品推進速度和密度，如果只有一個銷售網絡，許多款車在一起賣，平均每年都有3款新車或改款車上來，經銷商壓力相對較大，而且會產生相互干擾。他承諾會保證每個網都會有賺錢的車型。

分析人士則認為，這種網絡擴張方式在降低廠家風險的同時，可以迅速增加網點，刺激銷量，而如果沒有豐富的產品線作支持，并建立有效協調機制，經銷商壓力過大，將影響渠道的穩定性。

但比亞迪當時除F3外，還沒有更多成熟車型，經銷商們普遍擔心銷售成本和運營風險。為此，分網不過一個月，比亞迪浙江經銷商就和廠家之間發生了矛盾，以至于一度發生停止預售比亞迪新車F6的事件。

“有30萬元就能賣車，老牌經銷商情何以堪”“目前只有3款車型，還要搞分網銷售”是浙江經銷商不滿的重要原因。

為此，比亞迪汽車主管跑遍全國，和A1網老經銷商們逐一做說服工作。據比亞迪汽車副總經理張卓稱，在新建店方面，廠家提供行業最高的300萬元4S建店折扣；在單車利潤方面，保持了大空間的提車差價，在行業內維持極高水準；配件方面，垂直一體化的供應鏈體系下，基本由公司自主研發生產，因而也可以為銷售商提供高利潤回報。

“我們會提供比合資品牌更多的政策優惠。”張卓稱，2010年底A1、A2、A3網將分別達至400、200、200家。下半年除G3外，公司還將密集推出L3、S6和M6等4款全新車型，分別占據中級轎車、SUV和MPV等多個細分市場。

由于很難保證各網絡都能在不同車型中獲得同等的利益，這樣的分網如何進行利益平衡仍是一個大的考驗。有數據顯示，2010年9月，擁有重要車型F3的A1網共銷售29039萬輛，而A2網只有近1.3萬，不及前者的一半。

繼續安全地模仿

當時的幾款比亞迪車型中，大都選擇走中庸路線，并被認為多少都有豐田旗下車型的影子。如F0與Aygo、F3與卡羅拉九代、F6與凱美瑞及G3與卡羅拉十代均有相近之處。

王傳福對此一直很坦率：“我不會從頭開始去創造一部車，我們一定要站在世界比較領先的平臺上去做。”不過王傳福也非常小心謹慎，避免侵犯其他公司的知識產權，產生法律糾紛。

在巴菲特和巴克萊相繼入股比亞迪后，王傳福對于賴以成功的模仿路線，采取的態度依然是“不拋棄，不放棄”。比亞迪的模仿策略，一直以來頗有爭議。有人認為，這種策略不利于品牌的發展，會給消費者造成公司實力不夠，無法生產更高技術、更高級別車型的不良印象。但從銷售數據來看，這樣的模仿戰略似乎是安全且更成功的。

“我們必須要推出受最多消費者歡迎的產品。”王建鈞說，“只有當比亞迪汽車品牌真正被接受后，我們推出的個性產品才會確保成功。”他沒有直接回應媒體關于為何多款車型與豐田相似的提問，“要知道，在汽車領域有很多公開的技術可以供我們使用。”

不過在一些生產技術精細化上，比亞迪還有很多需要向先進汽車廠家學習的地方。

比如有車主反映F3玻璃升起落下，有異常噪音，前后兩端速率不相同，F3油門和離合器腳感有些偏重等。

比亞迪汽車正在積極解決這些問題。“我們擁有6000名汽車技術開發人員。”比亞迪另一位副總李思東稱，公司的目標是成為“全球傳統汽車及新能源汽車的領導廠商”。

作為一家初入汽車業不到七年的新公司，要證明其發展潛力，尤其是引起更多巴菲特這樣的國際資本的興趣，比亞迪急需在新能源方面展示獨特實力。這顯然是比亞迪在資本市場最重要的吸引力，也是王傳福的最佳籌碼。

（此文摘自《王傳福傳：比亞迪神話》，作者：成杰）