基于全面預算管理的房地產企業財務管理

劉育勵

（保定盤龍房地產開發有限公司）

一、前言

近年來，房地產企業競爭日趨激烈，若企業的管理機制不完善，將可能走向破產。全面預算管理作為企業重要的管理工具，以企業戰略目標為導向，預測和籌劃未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果，明確生產經營活動的目標，科學、合理地配置企業各項財務和非財務資源，協調各職能部門的工作，并對預算執行進行監督和分析，能夠推動實現企業戰略目標。因此在當前對全面預算管理進行研究具有一定的價值。

二、全面預算相關概述

（一）全面預算管理的概念

全面預算管理通過將公司整體戰略目標分解為預算目標，根據房地產行業以資本為主的特點，全面預算管理可以有效地監控項目預算目標實施進度，預測項目未來的利潤和現金流量，控制成本開支。

（二）全面預算管理作用

全面預算管理有助于提高企業整體控制、管理能力。在企業運營過程中，將全面預算管理落實到工作的每個環節，可對企業經營過程中資金執行、控制形成約束力。企業通過全面預算管理工作，可以將預算管理的要求傳達給每位員工，增強企業管理者與員工之間的合作程度，提高管理層對各項工作的控制力。

三、實行全面預算管理的要點

第一，提升全面預算管理的重視度和權威性。提高全面預算管理的重視度，是運行全面預算管理體系的思想保障。實行全面預算管理，對房地產企業的戰略目標和管理能力都起著至關重要的作用。全面預算管理編制目標以企業發展戰略為基礎，全面預算管理工作的開展需要依賴企業決策者、管理者的支持。因此提高企業決策者、管理者對全面預算管理的重視度，是預算工作的重中之重。同時，企業需要提升全員對全面預算管理的重視度，提高全員的參與度和配合度，企業全面預算管理工作才有可能落地執行，否則就是空談。企業需要強調預算管理的全員參與和業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。此外，企業需要提升全面預算管理的權威性。促使全部經濟活動以預算管理體系為導向展開。

第二，健全全面預算管理制度體系。完善管理制度，建立結構嚴謹、科學合理規范的管理組織體系，是企業全面預算管理是否能健康運行的硬件組織保障。首先，預算管理制度是保證預算管理順利實施的權威性規則。全面預算管理將權、責、利進行明確確定，全面引導預算工作的實施。其次，建立科學合理的組織架構和良性的運行機制。企業的負責人需要帶頭建立預算管理委員會，預算管理委員會專門負責溝通協調項目中心各部門預算管理實際工作，必要時協調企業內部資源與項目資源共享，避免內部矛盾的問題。同時，企業要配備專門分管預算管理全部流程工作的預算執行與控制部門。在此基礎上，項目各責任中心為預算工作實施的主體，全部門、全部員工都需要參與其中。全員在全面預算管理制度體系內找到自己的權、責、利，保障全面預算管理有序開展。

第三，強化全面預算管理的計劃執行。強化全面預算管理的執行力度，并實現對預算的監控、反饋、調整，是運行全面預算管理體系的程序保障。計劃執行是將預算管理目標落地的程序。首先，強化全面預算管理的執行力度。全面預算管理執行由于涉及各方利益，具體指標可能不完全相同，部門之間相互扯皮、突破預算的情況時有發生，所以全面預算管理目標是不變的，執行力度必須是剛性的。強化全面預算管理制度，發揮好預算的計劃與控制職能，保障全面預算管理的順利實施。同時，政策性變化對房地產行業會產生劇烈的影響，并且房地產項目在不同時期，對企業資源的需求也是不同的，因此預算管理的執行不是一成不變的。全面預算管理的計劃與指標應根據政策變更、投入產出原則、重要性原則等隨之適當論證調整。其次，強化全面預算管理的細化執行精度。預算管理不能搞概略戰術，如果彈性過大，在具體操作中就容易被鉆空子。執行前預算目標數據制定過程通過上下結合的方式，對項目各部門各項經濟活動作出全面并細化的測算，確保預算數據的科學性和可執行性。執行時，精細明確、分門別類、細化到人的執行是實施預算管理的重要依據。在此基礎上，各種不可控因素都會隨時發生，為了避免實際執行與預算目標產生巨大的差距，需要對預算執行進行監督，這是預算管理中重要的工作程序。

第四，加強全面預算管理的考核評估。加強考核評估是全面預算管理成功實施的后續保障。首先，全面預算管理的考核評估，可以形成項目間的良性競爭，提高員工工作的積極性。其次，預算考核處于兩個周期中間，不但對上一個預算周期的執行總結，且為下一個預算周期提供經驗，這更有利于預算管理體系的改進。建立合理的考核機制需要考慮以下幾方面：（1）遵循公平、公開原則；遵循分級考核原則，并結合項目特點在考核時充分考慮本項目定位與開發階段。（2）對預算結果和過程進行考核：首先對執行結果與目標進行對比，將財務指標和非財務指標的有機結合，其次對過程中的行為表現進行評價。雙管齊下不僅提高考核的準確性，也提高員工參與執行的積極性，有助于遵守預算制度，提高預算體系的工作質量。

四、企業財務管理實行全面預算管理的具體應用——以A 房地產企業為例

（一）A 企業實行全面預算管理的背景

A 企業是一家以房地產開發為主業、跨地區、跨行業的新興集團公司，公司成立于2012 年。房地產行業屬于“現金為王”的行業，且開發周期較長。主要業務環節包括：項目前期測算、投資拿地、施工、銷售資金回流、竣工交房以及后續資產運營和物業服務等。2019 年A 企業開始推行全面預算管理，然而這套相對完整的預算管理體系并未如愿執行，幾乎沒有產生價值。通過分析A 企業預算管理實施工作中存在的問題，提出了幾點提升預算管理工作質量的建議和對策，對A 企業未來實施全面預算管理體系有較好的借鑒意義。以期發揮全面預算管理體系的作用，達到企業以戰略為導向，科學穩步發展的目的。

（二）A 企業實行全面預算管理工作中存在的問題

1.預算管理體系混亂，執行預算管理不全面

A 企業的預算管理狀態為：整體管理水平不高，從上到下對預算管理不重視，未有效執行預算要求，員工認為預算管理體系約束了自身工作，而不是為企業保駕護航，導致預算管理很難實施。主要原因是執行前、執行中、執行后分別存在的問題。執行前：（1）沒有提升預算管理體系的權威性和全員的重視度；（2）并沒有對企業原來的管控體系與預算管理體系進行有效整合；（3）預算管理目標未分解至全員，管理者與基層執行人員缺乏實質性的合作與交流。執行中：（1）各職能部門各自為政；（2）缺乏有力度的監管機制。執行后：（1）缺乏對執行結果的反饋、分析與調整機能；（2）缺乏考核機制，無法調動員工積極性。

2.預算目標難以結合戰略

首先，企業戰略目標與項目預算目標不統一。房地產行業以項目為利潤管理中心。項目中心預算管理的目標在于：注重資金流充足、控制成本費用、控制銷售時機、達成利潤目標等。但是企業戰略規劃目標更多考慮的是有效調配整體資源，實現集團管控。目標不同，管理標準不同，調配企業整體資源方面會存在較大差異。其次，財務管理功能滯后。財務管理的資金流預測與監管功能未被啟動，項目開發每個環節基本上都要考慮資金問題，且資金流波動十分劇烈。如果讓資金流自然主導項目的進程，面對危急情況沒有提前預警，不僅無法全面反映項目整體經營情況，更無法應對資金鏈斷裂等突發狀況；企業財務管理的成本監管功能未被啟動，僅僅是事后提供數據。比如，合同簽訂、工程付款、成本費用支出等。以上問題可能對財務成果產生嚴重的影響，進而無法達成項目預算管理目標的實現。

3.績效考核形同虛設

企業考核標準過于簡單或沒有建立明確的考核規則，預算管理目標是否達成對預算管理責任人和參與人員的收益影響不大，無法調動員工積極性；預算管理目標是否達成無法明確，無法對決策者提供依據；對標準數據的完善無法提供數據支持，對預算管理體系的完善與改進毫無幫助。

（三）改進房地產企業全面預算管理的對策

1.完善預算管理組織體系列

首先，企業需要搭建負責人帶頭的全面預算管理組織體系，建立預算管理委員會，以企業負責人和各項目總經理為責任中樞。其次，為項目制定預算管理委員會的日常職責執行機構，由總會計師指導財務部門執行、監督、分析、考核。再次，各責任中心為預算工作實施執行主體，包括各個部門和個人。具體為：前期開發部、綜合管理部、工程技術部、施工管理部、市場銷售部等。

2.完善預算工作流程

全面預算管理的實施會影響原有業務流程，企業可以建立可行性高的工程流程。全程嚴格授權的執行制度，促使各程序相互銜接。預算管理委員會作為實施全面預算管理的日常決策機構，全程嚴格授權管理，無管理空白。

（1）提高企業管理層和全員對全面預算管理的重視度，落實全面預算管理體系的思想保障。

（2）建立管理制度完善、結構合理的管理組織，落實全面預算管理體系和硬件組織保障。

（3）制定科學合理的預算目標，通過上下結合的方式編制預算。房地產企業的主要經營活動主要圍繞項目的拿地啟動、建設與銷售，因此全面預算管理的編制內容應重點考慮房地產項目本身。企業需要加強以下工作：編制內容主要包含三部分：資本預算、經營預算、財務預算；建立多層次表格體系，以滿足分解到不同層次責任單位甚至個人的責任需要；采用滾動預算模式，每季度末根據企業內外部環境變化，結合預算管理執行情況，征集各部門意見，適當調整預算計劃和當期預算指標。

（4）將預算要求分解到個人。預算管理委員會將預算制度、責任、成本費用、定額等進行細化，分解到部門和個人。

（5）強化預算的執行控制。預算指標體現在項目中主要為成本、費用和收入。企業需要重點對成本、費用的資金控制進行管理。

預算內資金審批程序：預算資金使用來源于預算指標表格→預算資金需求部門專人填寫資金審批單→預算資金需要部門找權限領導審核→財務部門審核→項目最高負責人審批→財務部門根據資金用途、需求情況、資金周轉情況進行資金劃撥。在這一過程中，財務部門和責任部門需要各建立一套資金撥付的臺賬，分別每月、每年或不定時由責任部門與財務部門進行核對。

預算外資金審批程序：首先預算外資金在預算指標表格預備費中列支→預算資金需求部門負責人根據實際情況填寫申請表（注明資金用途、責任人、使用去向等）→項目責任人審批（超出預備費外資金支出項目最高責任人無權審批）→財務部門根據資金用途、需求情況、資金周轉情況進行資金劃撥。（財務部門和責任部門對預算外資金另外進行登記，并對預算外資金對當期及后期的影響做重點及清晰的標注。財務部門資金主管對超預算資金進行控制，主要對資金預算與實際支付情況進行比對，對資金使用部門、用途、金額等進行分析）。

（6）預算差異分析、反饋與調整。企業需要建立預算管理報告制度。在季末和年末各職能部門和個人將預算執行情況匯總遞交各部門主管和預算管理委員會。首先，對預算的執行結果與預算的目標進行比對，將各項分析數字化。其次，分析預算執行結果與預算目標差異原因，對超額完成或未達標進行原因分析，總結預算管理過程中的優秀經驗，針對管理環節的不足之處提出改善的建議和措施。對于預算調整機制嚴肅管理，預算目標不調整。特殊情況下，比如遇到國家在關房地產政策有大的調整、市場環境急劇變化、企業自身資源變化等，預算管理委員會聯合各部門可根據情況適度改變預算指標或執行方式。通過以上差異原因分析、特殊調整機制等，總結經驗，結合滾動預算模式，適當調整預算計劃和當期預算指標，綜合優化改進預算管理程序。

（7）預算指標考核與業績崗位激勵。企業的預算考核機制與差異分析結果緊密銜接，考核結果需要與績效獎懲掛鉤，與崗位工資聯系。企業需要做到優獎劣懲，使考核機制與激勵機制相結合，提升預算管理的地位，幫助預算管理目標的實現，幫助企業戰略目標循序漸進達成。企業建立考核指標體系，主要考核指標有：成本總額和階段成本、管理費用、人均管理費、銷售計劃完成率、銷售回款率、銷售費用率、利潤計劃完成率等。

3.加強財務預算的管理工具職能

（1）對現金流量表預算開展分析。現金流對房地產項目至關重要，不管項目是否有很好的盈利前景，如果開發過程中資金鏈斷裂會使項目陷入困境，甚至影響企業生存。對現金的管理應重點關注兩大點：安全性和流動性，現金流短缺和現金流剩余等。預計現金流量表不僅是一系列資金的呈現，還反映企業運用資金的方方面面。

（2）對利潤表預算開展分析。潤表預算分析主要放在盈利能力方面，主要依據利潤表的凈利潤率、投資回報率、收入增長率真、支出收入比等。利潤表預算是眾多業務預算的綜合具體結果，直觀反映項目經營成果。分析過程中發現數據波動變大，需立即調查，并采取措施以保證盈利能力。項目整體財務預算不可或缺。預算管理具體操作立足于預算周期，而項目整體財務預算是將各整體業務預算、資本預算整合，其預算結果更接近項目預算管理目標。對項目有著導向性作用。

五、結束語

本文結合房地產行業經營特點和A 企業實際經營情況，在文中闡述了全面預算管理的意義和管理要點，具體分析了A 企業預算管理工作中存在的問題，最后針對A 企業的具體情況，提出了幾點提升工作質量的對策，為其設計了執行預算管理工作的實用程序。實現全面預算管理全面性，必須明確全局觀、全員參與、全過程、全周期、全系統等全方位的綜合管理。利用全面預算管理的前瞻性、科學性對企業進行有效管理，促使企業戰略目標、項目預算目標的實現，因此企業需要加強對全面預算管理的應用。