企業財務管理中的業財融合問題探析

張濤

摘要：隨著經濟全球化的不斷發展，企業也面臨激烈的國際競爭。新形勢、新挑戰變化不斷，這對企業的財務管理方式提出了更高的要求，而一些企業的管理層已經意識到了業財融合的重要性。企業的財務管理必須和業務管理相融合，將財務融入業務管理的全流程，這樣才能把握住業務管理的關鍵，幫助企業降低風險，提高收益。文章闡述了業財融合的相關概念，總結了業財融合方面存在的問題，并從多個角度提出了針對性的改進策略。

關鍵詞：業財融合；問題；策略

隨著國際貿易環境的惡化，相比以往，很多企業面臨著更大的生存壓力。企業必須結合實際情況加強財務管理。而為了提高財務管理的有效性，必須加強業務和財務的有效銜接，改變以往刻板的財務管理模式。因此，實現業財融合模式已經成為企業發展的必然選擇。但是從目前的實際情況來看，很多企業還沒有業財融合的意識，即使一些企業有了業財融合的意識，但是還缺少這方面的實踐經驗。企業整體的業財融合水平還有待于進一步提高，因此，針對業財融合問題的研究就顯得尤為重要。

一、業財融合的含義和特征

（一）業財融合的含義

業財融合指的是在同一個企業內部，財務部門和業務部門能夠憑借信息化的技術實現對財務數據，業務數據的實時共享，能為統一的企業競爭能力提高的目標，而進行計劃、組織、控制、協調等活動。以此來實現企業的價值增值。通俗來講，企業工作人員在開展財務管理活動時，能夠根據企業的業務需要，優化企業資源的配置，為企業經營的發展提供建議。業財融合能夠實現財務、業務和監督的有機結合。

（二）業財融合的特點

協作性。業財融合強調在企業數據共享的基礎上。業務部門和財務部門能夠相互交流，加強協作。為了這個共同的目標，業務部門和財務部門就必須清理阻礙兩者溝通和交流的各種機制障礙，多進行嘗試性的交流，統一業務數據和財務數據的口徑，讓雙方更加理解對方工作的內容和價值。這樣就能夠讓兩個部門在觀念上達到統一。

1.整體性。毫無疑問，業財融合的模式能對企業整體的經營流程產生廣泛而深刻的影響。業財融合實際上是企業在面對市場環境不確定因素逐漸增多的情況下，進行的頂層設計和制度建設。是對企業的業務體系和財務體系進行多個角度的聯合，目標是推動企業管理水平的不斷上升。這種模式會對企業的整體組織機構和運營產生廣泛的影響，同時也需要企業的整體員工在實踐中執行。

2.過程性。從業財融合的含義和特點來看，它要破除舊有的，傳統的體制障礙。這對企業來說是一場不小的革命。因此業財融合的過程注定不是一帆風順的，也不是一蹴而就的，而是要面臨多個方面的障礙。企業在實行業財融合的過程中，可能會對企業文化、技術流程、運營流程等多個流程進行重新建構，而這種建構的過程需要有企業有條不紊地進行推動，這是一個復雜的過程。

3.開放性。業財融合的模式具有很強的開放性。一方面，業財融合要運用到大量的信息技術，而這些信息技術會推動數據的共享，這種共享拓寬了企業數據信息的分享范圍。

二、企業實現業財融合的必要性

（一）業財融合為企業決策提供支持

企業財務部門所提供的財務數據是對企業的財務狀況、經營狀況和現金流量狀況的一種體現，能為相關利益者作出決策提供支撐。在業財融合的模式下，財務可以滲透到企業經營活動的每一個環節，能讓每一環節產生的數據更加符合財務的口徑，這提升了數據提取的便捷性，讓業務數據能更好地反映企業的價值信息。業務數據財務化為企業進行具體的決策、協調和控制提供了重要依據。

業財融合能為企業決策提供支持主要體現在以下幾個方面。首先，能為企業集團層面的決策提供支持。其次，能為具體的業務部門提供決策提供支持。在集團層面，業財融合提供的數據能更加全面地反映企業的戰略執行情況，從而能為戰略制定者分析信息、調整戰略提供支持。從業務部門的決策支持來看，業財融合能夠為業務部門預算的編制、調整和執行提供支持。業財融合的模式能讓數據的提取、分析和處理更加便捷，讓數據的存儲容量更大，這些都是預算工作的必要條件。

（二）業財融合能夠推動企業管理轉型

隨著外在環境中存在的不確定因素逐漸增多，企業的業務模式也在不斷地調整。而且企業所面臨的外部壓力不斷增大，傳統的管理模式已經不能再適應現代企業發展的需要。企業要想提高市場的競爭能力，就必須推動企業的戰略轉型和戰術轉型。而業財融合的模式能夠讓價值管理的觀念貫徹到企業的經營當中去，實現財務和業務的融合。比如，財務控制的過程會進行前移，而且會貫徹到業務活動的整個環節，從合同的簽訂、業務的管理、業務結算等環節。業務和財務的深度融合就能為企業的戰略決策和戰術決策提供有效的支持，從而推動企業轉型的實現。

三、企業業財融合中存在的問題

很多企業沒有業財融合的觀念，有的則缺乏業財融合的經驗。文章認為目前企業在業財融合方面存在的問題主要有以下幾個方面。

（一）財務人員的專業素養不足

很多企業財務部門的財務人員從事的基本上都是基礎的會計工作。他們負責會計項目的核算、報表的編制、資金的管控和財務分析等內容。總體上來說，這些內容管理的程度還不夠，還不能夠參與到企業的業務發展中去。但是在企業建立業財融合的過程中會實行財務數據和業務數據的共享服務。在這種環境下，企業財務部門的基礎會計工作量大大減少了，從而又出現了維護共享服務系統的財務人員。企業的財務急需向戰略財務轉型，但是由于傳統的財務管理人員不具備戰略財務的觀念和素養，對企業重新建構后的財務流程還不是特別地熟悉，這就導致在一定的時間內，企業的財務部門無法發揮充分的作用。當然，這需要一個比較長的適應期。除此之外，財務人員還應該具備對業務數據和信息的識別、處理和分析的能力，但是，企業內部對業務數據有著高度敏感性而且能實現財務管理的人員數量相對不足，這也是不利于業財融合進程的，不能對企業的經營決策提供支持。

（二）對數據共享中心的數據挖掘水平不足

很多企業在建立了數據共享中心以后，業務數據和財務數據得到了很好地融合，它們的口徑基本上達到了一致的狀態。這種情況為企業開展財務分析提供了良好的條件，而且在數據的分析上也做出了變化，舉例來說，數據共享系統可以實現自動化地管理報表的生成，這是財務管理系統信息化的表現之一。但是在此基礎上，較深層次的財務分析體系還沒有建立，尤其是在財務預測方面。比如說，在作出每個月的銷售預測以及在銷售旺季制定銷售目標時，財務人員就不能夠做到精準高效地分析，其所提供的預測結果難以達到業務管理層的要求，對經營活動不能起到良好的預測作用。除此之外，財務系統缺乏對異常情況進行分析的模塊兒，不能夠為關鍵的問題找到解決方案。這對企業來說是很難接受的。企業面臨的最大壓力其實就是市場環境的不斷變化，這種變化往往是出人意料的。在這種前提下，就要求企業的財務人員和數據分析系統具備數據挖掘和分析的能力，而且這種數據的挖掘和分析需要在較短的時間內完成。

（三）業財融合中出現的目標分歧

在實際工作中，企業的業務部門和財務部門在工作內容和工作目標上是有著一定的差異的。舉例來說，業務部門更加關注產品的質量、產品的銷售份額、售后服務以及與之相關的費用。但是財務部門在完成財務管理的轉型以后。更加注重對企業價值升值的管理。他們關注的是業務活動是否能夠為企業的整體帶來足夠的經營利潤和現金流量[3]。除此之外，財務部門也更加關注企業的風險控制和內控體系的建設，經常會對企業的業務活動提出相關的風險意見。而有些業務部門會覺得財務部門的干預不利于業務的進一步拓展，會存在一定的反感現象。因此，財務部門和業務部門的工作內容和關注點經常會存在差異，這種情況增加了雙方溝通的障礙，從而讓公司業財融合的措施無法得到落實，影響了企業的價值增值。這種差異往往會引發兩個部門之間的矛盾，不利于業財融合工作的開展。

（四）預算控制機制不完善

企業在預算管理的過程中往往是在總體上制定預算目標，然后將預算的目標層層分解。而且預算工作的基礎依據是上一年度的支出情況，企業會在預期變化的記錄上進行適當的調整。而且很多企業往往會在年中做預算的總結，對預算的編制情況和執行情況進行調整?？傊?，很多企業預算的編制主要是由財務部門來完成的。這種情況是不符合業財融合的觀念的，業財融合強調的是業務部門和財務部門的融合。如果在預算編制的過程中，企業不能夠積極發揮業務部門的參與性，讓業務部門提出意見，那么，財務部門所獲得的數據信息就不存在較高的準確性。而且財務部門不能像業務部門那樣對未來的市場行情作出預測。所以，在這種背景下，企業所得到的預算結果本身就不具備較高的客觀性，不能夠實現良好的預算控制。

四、企業業財融合的策略

（一）實現財務人員轉型，打造高素質團隊

從目前企業業財融合的實際情況來看，其關鍵內容在于財務的轉型和對業務流程的優化。財務轉型和業務流程的優化，都需要高素質的工作人員來推動。因此，企業要加大力度提升財務人員的素質。首先，要讓財務人員明確自己的功能定位。企業的財務人員應明確其關鍵的責任是要在業務中發揮作用，為業務活動提供支持。財務人員除了做好基礎的財務工作以外，還要積極學習和理解企業的業務模式和業務流程，充分利用數據共享系統，把財務分析所得到的結果正確地引入到企業經營中去，以此來指導業務活動。

其次，財務人員要轉變工作思維。企業財務人員不僅要了解業務，而且要認識到價值管理的必要性。在財務和業務不斷融合的背景下，財務人員必須扭轉傳統的財務思維，在做好財務基礎工作的基礎上，關注企業的運營，發揮自己在業務中的作用，財務人員在關注傳統的財務指標和業務情況之外，還要對影響業務展開的因素進行分析，比如行業的競爭態勢、供應商和客戶的經營狀況、國家的政策變動等。

最后，要提高財務人員的溝通意識和能力。由于不同部門工作人員的知識背景是不同的，需要進行不同內容的知識交流。在這種情況下，各部門之間的溝通往往會產生一些專業知識障礙。為了解決這些問題，企業的財務人員應該積極學習相關的業務知識，鍛煉自己的溝通和協調能力，加強同業務人員的溝通。企業的管理層可以定期組織業務部門和財務部門之間的交流會，增進部門之間的感情。

（二）加強組織建設

企業完全可以建立一個有關業財融合的專業部門。企業應該在財務管理部門中抽取一些專業能力過硬同時又具備豐富業務經驗的人員組成一個專業的業財融合團隊。在這個團隊中，每一個成員都應該積極發揮自身的作用，負責解決業財融合中遇到的一些問題，推動業財融合的發展。業財融合是一個良性推動的過程。業財團隊應該加強對業務關鍵環節的控制，提高對關鍵點的操作管理，加強對業務流程的記錄、監測和分析，同時用科學的方法來分析獲得的信息。這樣就能夠為未來的業務決策提供良好的數據支撐。良好的財務工作為有關業務工作積累了良好的經驗，雙方的融合更能夠產生綜合效應。

（三）把控業財融合的關鍵環節

從前文的敘述可知，業務部門和財務部門的工作內容和工作目標存在一定的差異。但是從整體的層面來看，它們的目標卻又具有一致性，都是為了企業經濟效益的提高。企業要想消除兩個部門之間的目標差異，就必須有效地把控業務和財務融合的關鍵環節。企業應該找到業務和財務融合的關鍵點。首先，企業財務部門可以對業務流程進行梳理，如果企業沒有發現業務流程中存在的問題，就要對業務流程存在的風險進行監測和控制，找出流程內部存在的風險點，測試財務部門是否能對這些風險點進行有力地控制。如果超出了財務部門的控制能力，那就應該重新建構財務流程。反之，如果業務部門不能夠有效控制風險點，那么就應該優化業務流程。以上為風險管控角度的風險點控制。如果從決策支持的角度來看，風險點往往存在業務環節上，所以，企業要加強對業務前端環節數據信息的分析，找到風險點，幫助企業提高決策的科學性，總之只有把控業務流程和財務流程的融合環節，才能推動業財融合的進行。

（四）推動企業全面預算的開展

企業要想實現業財融合。一個非常重要的內容就是要在企業內部推動全面預算管理。因為全面預算管理擺脫了傳統的預算管理模式，它將預算工作分配給了企業的各個部門，而并不只是由財務部門來單獨完成預算。全面預算和傳統的預算有很大差別，它具有全方位和多層次的特點。而全面預算管理要想起到效果，就必須調動財務部門和業務部門的參與。首先，公司應該建立專門的預算管理委員會，該機構負責對預算的全程管理，督促預算的執行，加強對預算結果的考核和評價。

其次，要發揮財務部門的作用。由財務部門來對接各個職能部門和業務部門。財務部門要對預算的具體目標進行分解，制定詳細的預算編制計劃，而且財務部門要對預算計劃、編制和執行過程形成文件，做好記錄，以便于日后的考核和評價。

再次，企業應該實行滾動預算管理的功能，實時跟進各個業務部門的預算執行情況，實現對業務異常情況的控制。如果企業的全面預算管理能實現對重要指標的控制，那么就能夠推進業財融合的深入發展。

最后，全面預算管理要加強對信息技術的應用。信息技術能實現對預算數據的及時收集和處理，能實現對關鍵環節的風險識別和對策制定。全面預算管理能在過程和結果上為業財融合的發展提供積極因素。

五、結語

在新的經濟環境下，企業面臨的市場環境日益復雜，而信息技術的發展也對企業傳統的業務模式和財務管理模式提出了挑戰。業財融合對企業的積極影響不言而喻，同時，也要認識到業財融合也不是一蹴而就的，需要業務、財務等多個主體共同發力。文章闡述了業財融合的含義和特點，總結了企業在業財融合中存在的問題，從多個角度提出了針對性策略，比如要加強組織建設、加強對關鍵環節的把控、推動全面預算管理等。期望文章的研究能為業財融合的發展提供一定的參考和借鑒。

參考文獻：

[1]何楊.企業財務管理中的業財融合問題探析[J].中國市場，2020（33）：130-131.

[2]何淑芬.企業財務管理中的業財融合問題探析[J].財會學習，2019（29）：50-51.

[3]廖雪婷.企業財務管理中的業財融合問題探析[J].財會學習，2018（33）：29-30.

[4]李媛.企業財務管理中的業財融合問題探析[J].中國商論，2018（07）：45-46.

[5]朱冰.關于企業財務管理中的業財融合問題的若干思考[J].全國流通經濟，2018（05）：38-39.

[6]陳鏡宇.上市公司資產重組財務會計問題研究[J].中國高新技術企業，2016（12）：153-154.

（作者單位：阿克蘇新捷能源有限公司）