探討企業實施“業財融合”助推財務管理價值創造

陳長園 中國中化控股有限責任公司

引言

集團化企業財務管理轉型的變革中，先后經歷了財務集中、財務共享以及“業財融合”三大變革，這些財務管理的轉型在一定程度上都推動了企業財務管理水平的提高和財務管理價值的提升，但是又都存在著一定的局限性。在新形勢下，集團化企業應如何高效實施“業財融合”，助推企業財務管理價值創造的步伐？

一、“業財融合”的概念、目的和內容

（一）“業財融合”的概念

2016年，財政部發布的《管理會計基本指引》明確“單位應用管理會計，應遵循融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合”。我們把“企業的財務與業務的有機融合”稱為“業財融合”。

“業財融合”是近些年大型集團化企業流行和推崇的財務管理理念，即將企業的財務管理與業務經營活動緊密結合起來，通過決策支持和績效管理來提高企業財務管理價值。具體來說，就是企業通過信息一體化平臺將業務部與財務部的數據及時共享，實現包括業務流、資金流和信息流等數據源的融合，同時基于戰略目標對企業的規劃、決策、控制和評價等活動進行管控，確保企業價值創造過程的實現。

（二）“業財融合”的目的

“深入業務，服務一線”是目前大型集團化企業財務管理的方向及要求。任正非曾經說過：“財務唯有深入業務，才可能服務好業務”。可以看出，“業財融合”對財務管理提出了全新的要求：它要求財務管理必須摒棄過去的“控制”和“監督”的理念，逐步轉向未來的“服務”。也就是說，財務管理只有深入了解業務模式和業務流程，協助業務梳理和優化業務流程，對業務部門提供可行的財務方案進行支持與服務，用財務專業幫助業務部門解決實際問題，即只有當“服務一線”的理念及行為逐步深入，“業財融合”才能助力財務管理轉型。

“業財融合”的目的是解決財務服務業務的深度融合問題，助力財務管理轉型，以實現“戰略業務財務一體化”，助推財務管理價值創造。

（三）“業財融合”的內容

“業財融合”的內容主要是業務與財務在流程設計、系統架構和數據輸出三方面的深度融合。在流程設計方面，業務流程的設計必須深入了解財務核算與結算方面的需求，同時財務人員可以從財務需求方面反向提出業務流程設計的建議，實現從業務到財務全流程的貫通與可操作性；在系統架構上，應確保財務系統與業務系統的無縫鏈接，即財務人員可以實時進入包括JDE、DXP和SAP等操作系統的界面，進行業務數據和財務數據的查詢、比對和分析；在數據層面上，應盡可能將業務數據和財務數據的口徑一致化和標準化，這樣，企業能通過財務核算的數據真實還原和體現每一筆業務的具體情況。

“業財融合”的內容主要體現在財務動態分析、資源集中配置和風險防范控制三個方面。

財務動態分析是企業通過“業財融合”的實施，使得財務部門能夠實時、動態、全面、精準地掌握各個業務經營活動的經營狀況和業績體現，并且通過與同行業對比，找出差距，為企業經營活動和戰略決策提供更多的參考依據。

資源集中配置是企業通過“業財融合”的實施，實現資源的集中統一配置。資源包括有形資源和無形資源，有形資源指的是以資金為核心的采購、銷售和投資方面，無形資源指的是以信譽為核心的銀行等授信資源。資源集中配置不僅包括企業自身的資源，還包括企業外部的資源，例如與企業合作的供應商與客戶。資源的集中配置能保證企業發展方向不偏離戰略目標，同時能給企業提供更加有針對性的管理策略。也就是說，它既能滿足公司經營的需求，也能滿足供應商和客戶的需求，確保公司戰略的穩步推進。

風險防范控制是企業通過“業財融合”的實施，可以幫助企業強化風險評估及預測企業經營過程中可能遇到的風險，科學合理地編制風險內控管理方案，避免風險發生或者風險發生后能有效控制。這種風險防范機制在一定程度上能夠避免相關風險為企業經營帶來的經濟損失。

二、企業實施“業財融合”的必要性

面對經濟新常態下的復雜環境，傳統財務管理中單一的財務指標分析、滯后的數據響應能力、靜態的報表展現已經無法滿足企業決策層及時洞察市場變化與敏捷決策部署的需要。如何深度融合業務和財務數據，搭建符合企業戰略需求的財務分析體系，有效利用一體化數據分析工具，發揮財務價值創造力、決策支持力和風險防控力，成為當前大多數集團化企業急需解決的問題。

（一）財務集中

二十年前，大型企業、集團化企業開始推行財務集中管理，主要是指會計核算、會計管理甚至是會計設備的不斷集中。財務集中管理是借助現代網絡通信技術，建立集團和下屬成員單位會計信息集中體系和資源集中體系，會計信息集中主要包括會計政策、會計估計、會計科目等會計信息的標準化和可比性程度，而資源的集中包括有形資源的集中和無形資源的集中，有形資源指的是以資金為核心的采購、銷售和投資的集中，無形資源的集中指的是以信譽為核心的銀行等授信資源的集中。伴隨著企業會計信息和資源的集中，企業會計信息質量不斷提升，資源結構不斷優化，資源配置的效率不斷提高，但同時也帶來了集團層面可以動用的資源愈來愈大，導致財務集權化嚴重。

（二）財務共享

2013 年，財政部公布《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20號）中明確要求大型企業、集團化企業逐步建立財務共享服務中心，主要是通過信息化平臺將會計核算工作進行集中與統一。2014年10月，國資委、財政部著手促進企業財務共享服務建設，加快會計職能從重核算到重管理決策的轉型。

由于財務集中管理帶來的財務集權化嚴重，管理難度加大等問題，財務管理逐步從財務集中向財務共享轉變。財務共享是指將企業分散于不同實體、不同地區的日常的、重復的、共性的、可標準化的會計業務集中到一起進行核算和記賬，既保證了會計記錄和核算的規范性和統一性，而且節省了營運成本。因此，財務共享被普遍認為是一種可以有效提高效率、縮減成本的管理方式，但是財務共享造成財務核算人員與現場業務分離，業財脫節，從而也制約了企業財務管理水平的提升。

（三）“業財融合”是財務共享的深度發展

“業財融合”作為財務共享服務的深度發展，是指企業在財務共享服務中心的基礎上，通過流程設計、系統架構和數據輸出三方面打通了企業業務經營活動的各個流程環節，實現業務、財務數據的全面共享，為公司戰略提供決策依據，以實現財務管理價值的提升。全面預算管理是“業財融合”實施的主要切入點，一體化的信息平臺是“業財融合”數據分析的技術工具，高素質有全局視野的財務團隊是“業財融合”實施的主體和前提。

（四）實施“業財融合”的必要性

1.有助于企業戰略目標的落地，并實現企業價值最大化

企業價值最大化是企業的最終目標，而財務管理工作是通過企業的價值管理助力實現企業的價值最大化，使企業的資源配置使用效率最大化。在“業財融合”模式下，需要將企業業務經營和財務管理的各個流程與環節融入“業財融合”中，確保企業資源的高效配置。基于“業財融合”下的財務管理不僅要全程參與業務經營，更要全方位動態地分析業務經營活動，使得業務部門不僅關注業務經營的結果，還要關注業務經營的風險評估和效率，以實現企業的價值最大化。

2.有助于提升企業經營質量，增強風險預警及管控能力

新常態經濟下，企業面臨的經營風險日趨復雜化和多樣化。建立科學高效的風險防控機制和內部控制體系是企業健康長遠發展的前提。首先，“業財融合”有助于財務人員及時了解業務活動的日常經營狀況，動態監控業務經營過程中的關鍵風險點，對其進行有效防范、控制與監督，降低企業的運營風險。其次，業務部門能及時獲得財務指標等數據分析支撐，及時掌握業務經營情況和預算執行情況，并實時調整業務部門工作中的偏差，降低運營風險，使業務部門更好地實現企業戰略目標。

隨著企業規模的不斷壯大，企業的經營業務會不斷擴展，甚至會開拓創新一些新型業務，這無疑都會增加了企業的經營風險。為了應對可能面臨的經營風險，企業需要建立一套適合自身業務經營的風險預警及管控機制予以應對，而“業財融合”能進一步增強風險預警及管控機制功能的發揮。

3.有助于強化企業內部協同，增強企業凝聚力和向心力

“業財融合”打破了以往各自為政的工作方式，將全局觀念和統一的戰略目標作為企業的管理方向。“業財融合”不僅是專業工作方面的融合，更是思想領域層面的融合，它促進了部門間的溝通、交流和理解，通過不同部門間的協同合作形成了團結進取的工作氛圍，增強了企業的凝聚力和向心力。

三、企業實施“業財融合”面臨的挑戰及應對策略—以A公司為例

（一）A公司“業財融合”實施現狀

A公司是一家以分銷服務為導向，產業鏈上下游一體化經營的綜合性農產品上市公司，公司面臨的外部市場環境瞬息萬變，產品價格波動較大。為貫徹“深入一線，服務業務”的財務管理理念，提升財務管理水平，集團下屬分支機構在先后經歷了財務集中、財務共享等財務管理轉型后，進一步推出了“業財融合”的管理變革，即財務人員編制自2017年開始納入業務部門，并與中臺人員一起成立財務執行部，負責銜接前臺業務部門和中臺執行部門，確保在公司組織架構上前、中、后臺融為一體，更好地為公司業務提供服務，共同助力公司戰略目標的實現。

（二）A公司實施“業財融合”面臨的挑戰

1.“業財融合”觀念意識薄弱，價值目標難以達成一致

“業財融合”實施初期，雖然公司在組織架構形式上形成了融合，但是業務人員和財務人員的觀念尚未轉變，“業財融合”意識仍然較為薄弱。業務與財務各自為政，相互間溝通交流協調不足，即業務部門只注重經營業績的完成，不具備財務管理意識，對財務部門提出的管控及風險問題產生抵觸，不愿意積極面對；財務部門只關注成本控制、整體利潤和內部控制，不能站在業務的角度提出專業的合理化建議和意見。另外，一些管理人員由于受傳統管理思想的影響，在實際管理中“業財融合”理念不足，思想守舊，導致在實際管理中仍然沿用傳統管理方式進行管理，這就導致業務部門和財務部門不能朝著公司共同的價值目標有效推進及實現。

2.財務人員綜合素質及專業水平有待提高

“業財融合”對公司財務管理人員提出了更高的要求，財務人員專業水平參差不齊，就難以真正推動“業財融合”的實施。公司原有的財務人員分工較細，費用報銷、財務核算、報告編制、績效管理分析等財務崗位相互獨立，而且個別財務人員沒有充分認識到“業財融合”后自我提升的重要性，自我學習及提升意識不足，在“業財融合”中溝通交流及決策能力不足。前、中、后臺融為一體后，公司需要的財務人員是綜合性、復合型的人才，財務人員不僅要熟練掌握財務專業工作，而且還要有較強的溝通、交流及決策能力，能與業務人員執行人員一起梳理業務流程、審核采購合同、進行供應鏈分析及業績指標分析跟蹤，并對公司戰略推進提供決策依據和支持。

3.業務、財務數據相互獨立，尚未形成統一的一體化信息平臺

公司實施“業財融合”，建立一個標準的、統一的一體化信息平臺是非常必要的。由于受多方面因素的影響，公司尚未建立統一的數據庫及一體化信息共享平臺。業務部門根據自己的業務需求建立自己的手工數據庫，財務人員根據SAP數據加工處理形成財務人員的數據庫。在現有這些數據庫的形成過程中，可能存在口徑不一致，標準不統一，同時由于財務人員的保守心理及謹慎性原則，不愿意與業務人員共享財務數據，使得這些數據共享及利用的渠道都是非常有限的，這些都阻礙著“業財融合”實施的有效推進。

（三）A公司實施“業財融合”的應對策略

由于不同企業在經營管理和業務開展方面存在著自身的特殊性，沒有完全可照搬的經驗，因此，在“業財融合”的實施推進過程中，需緊密結合企業的戰略發展目標、業務模式和財務管理現狀，準確把握“業財融合”的切入點，貫徹循序漸進的原則，逐步實施業務活動與財務管理工作的融合。

1.構建財務管理體系，建立定期溝通機制是“業財融合”實施的前提

（1）建立一支高素質、具有全局視野的財務管理體系和團隊

“業財融合”下的財務管理體系具體包括三個層級：共享財務、業務財務和戰略財務。共享財務主要指將企業下屬分支機構的核算工作集中到共享中心，使核算工作趨于標準化、制度化和專業化，有助于壓縮人員編制，實現降本增效。業務財務主要指財務人員深入到業務部門，運用財務自身的專業水平和綜合素質，高效精準核算及分析企業經營活動，并通過預算編制和業績評價促進各業務部門實現預算目標，確保企業戰略目標的達成。戰略財務主要指能從企業全局層面制定財務政策、預測分析、并為企業戰略決策提供支持和服務。在共享財務、業務財務和戰略財務三位一體的財務管理體系下，財務管理將通過提供精準高效的動態分析打造“業財融合”的良性循環。

“業財融合”需要具有一定專業素養，可以在各自崗位上依靠信息技術和管理能力，熟練應用相關財務和業務專業知識，促進業務財務深度融合，推動組織戰略目標實現的財務管理復合型人才。也就是說財務管理團隊不僅要能熟練運用企業信息系統進行賬務操作，同時還需要全面參與公司的戰略規劃、全面預算、業務經營和績效分析，成為懂流程、懂業務、懂合同、懂會計、懂績效、懂風險的復合型人才。

（2）建立定期的業財溝通機制，保持暢通的交流協作平臺

通過定期組織業務、財務人員月度例會、問題座談、業務探討等方式，創造業財部門之間溝通的機會，業務部門可以針對專項財務相關問題進行交流和磋商，這作為財務“深入一線，服務業務”中的正式交流溝通渠道，能高效地解決“業財融合”過程中存在的問題。同時還可以建立一些非正式的溝通渠道，如業務部門與財務部門工作人員的各類線上及線下交流活動，增進彼此間的信任。

2.全面預算管理是“業財融合”實施的主要切入點

2017年財政部發布《管理會計應用指引第200號-預算管理》中，提出預算管理應遵循“以業務為先導、以財務為協同，將預算管理嵌入企業經營管理活動的各個領域、層次、環節”的融合性原則。因此，基于“業財融合”的全面預算管理是一個上下聯動的系統性、全面性、全員參與的管理系統。

為確保公司戰略的一貫性，及時有效地根據市場變化調整經營策略，公司在實施以年度為單位編制全面預算的同時，可以同時實施中期（5年）及短期（年度內）滾動預算管理。這一工作不僅要求業務和財務人員保持高頻率的有效溝通，而且還需要業財人員在每一個預算滾動周期內能準確識別內外部環境的變化，分析這些變化給公司帶來的風險和機會，并準確量化其對公司經營的影響，從而最終體現在預算編制的報表中。另外，全面預算及滾動預算編制需要收集大量的業務、財務的信息和數據，并進行匯總分析，這都需要業務和財務達到深度融合，保持密切溝通，力爭為公司經營提供有價值的決策支持。

3.優化融資策略，提供充足的資金來源是“業財融合”實施的關鍵環節

以資金為核心的采購、銷售和投資業務等有形資源和以銀行信譽為核心的授信政策等無形資源貫穿于企業戰略和業務經營的整個鏈條，形成了集團化企業實施“業財融合”的資源主體。具體來說，資金管理可以通過統籌管理境內外信用評級、信貸資源及銀行關系，持續優化整體融資與資本運作策略，為戰略落地提供優質資金資源，并在日常結算、銀行承兌匯票開立與外匯業務、跨境結算等方面為業務經營提供支持。

優化整體融資與資本運作策略，為業務發展獲取充足的資金資源，是“業財融合”實施的關鍵環節，具體方式包括暢通直接融資渠道和持續拓展間接融資渠道，為業務發展提供充足的資金支持和儲備優質資源。外匯管理方面，堅持對金融市場進行動態跟蹤，定期和業務部門召開例會溝通等方式制定整體外匯操作方案，對外匯業務進行指導并嚴格控制風險敞口及匯兌損失。

針對企業創新業務，資金管理需突破傳統融資方式，打造符合公司業務發展的供應鏈融資模式，做好業務平臺和金融平臺對接，持續為業務發展賦能。

4.動態化、精細化財務管控模式是“業財融合”實施的重要手段

從動態化財務管控模式的角度來說，及時有效對企業整體財務運行情況實施監控，能確保各項財務工作流程處于理想的運行狀態。在大數據環境下，信息數據的溝通與傳遞是企業財務工作流程實現動態化管理控制的關鍵點。企業可以通過在財務管理實施中引入先進的信息技術用以推進企業信息化建設，為動態化財務管控模式在企業的高效應用與落實提供保障。

開展精細化財務管控模式是“業財融合”實施的重要手段。精細化財務管控包括業務核算、經營質量分析和專項巡查三部分，其中經營質量分析具體包括授信管理分析、應收賬款分析、存貨賬齡分析、采購欠票分析、供應商客戶管理、稅務籌劃分析等內容，這些內容的探討分析全部都必須深入業務模式，了解業務流程，結合業務的實際經營狀況展開，它不僅能幫助企業及時找出業務經營過程中存在的問題，而且能提出相應的改進建議，全面激發財務預警及管控職能，確保企業戰略目標的實現。專項巡查是為進一步強化業財聯動，針對企業業務經營過程中的重點、難點、熱點及高風險點問題，采取現場檢查的方式，深度發現下屬企業“業財融合”過程中存在的問題，充分發揮財務現場監督、評價和服務的價值，并將企業經營中的風險和機會傳遞至業務部門，為管理層決策提供依據。

結語

目前國家對“業財融合”背景下的財務管理工作是愈來愈重視，高效科學的財務管理是推動業務合規經營，創造價值最大化的有效手段。為有效推動“業財融合”，促進財務管理價值提升，企業需要根據自身業務經營情況和管理水平，轉變觀念，樹立“業財融合”意識，建立一支綜合素質高、專業水平扎實的財務團隊，持續優化財務動態化和精細化管控模式，提高“業財融合”下的財務管理水平，助力企業戰略目標的穩步實施，以實現“業財融合”價值的不斷提升。