國有企業(yè)集團財務共享服務中心的優(yōu)化研究

申軍娜 中國地質工程集團有限公司

引言

財務共享服務中心應用發(fā)展至今，處于數(shù)字化、信息化、智能化的深度融合發(fā)展時代。這一時期，企業(yè)集團業(yè)財融合不斷加深，全面開啟財務管理轉型升級工作。同時在這一時期，全球經(jīng)濟一體化發(fā)展進程加快，國有企業(yè)集團努力朝著國際化方向進步發(fā)展。而部分國有企業(yè)集團盡管引進財務共享服務中心，但在系統(tǒng)構建的完整性與應用的有效性層面仍然存在諸多問題，不僅限制了財務共享服務中心的作用和價值，而且在一定程度上未能充分實現(xiàn)成本效益最大化。本文通過對國有企業(yè)集團財務共享服務中心的優(yōu)化運用展開全方位研究，以此提升國有企業(yè)財務運作效率，充分發(fā)揮財務共享服務中心的價值，促進國企集團國際化穩(wěn)步發(fā)展。

一、財務共享服務中心概述

（一）財務共享服務中心概念

財務共享服務作為一種分布式管理模式，立足于市場發(fā)展視角，依托各類信息技術，以企業(yè)財務業(yè)務流程為處理核心，對企業(yè)內部組織結構、業(yè)務流程及資源等進行優(yōu)化配置，旨在提升企業(yè)所有流程的運行效率，實現(xiàn)經(jīng)營成本最小化和經(jīng)濟價值最大化。財務共享服務盡管以財務業(yè)務流程為核心，但并不只局限于財務業(yè)務流程。新時代背景下，企業(yè)業(yè)財融合進程持續(xù)加快，財務管理工作的開展應當遵循系統(tǒng)性、整體性規(guī)劃設計原則來協(xié)調財務管理與企業(yè)內部其他業(yè)務間的聯(lián)系。企業(yè)引進財務共享服務需要將共用職能集中起來，以分布式狀態(tài)向企業(yè)內部各單元部門提供標準化服務?？梢哉f，財務共享服務中心集中了企業(yè)財務、人力資源、各類信息系統(tǒng)及生產采購、研發(fā)等多方面職能，充分發(fā)揮財務共享服務的規(guī)模集成效應，達到理想的應用效果。

通過對財務共享服務中心內涵進行具體分析可以發(fā)現(xiàn)，財務共享服務中心以信息技術為構建基礎，以企業(yè)各項業(yè)務流程為管理核心，從市場化視角出發(fā)，表現(xiàn)出一種生產式、分布式的服務，具有多樣化的實施動機。作為一種管理手段，財務共享服務涵蓋了信息技術、組織結構管理、生產服務管理、質量管理及績效考評管理等多項管理內容，因而對財務共享服務的研究要避免過度狹義理解，而是從企業(yè)整體發(fā)展角度客觀看待。

（二）財務共享服務中心構建的時代背景

財務共享服務中心是新時代創(chuàng)新發(fā)展的重要產物，依據(jù)其性質特點，目前多在跨國公司和國內大型集團公司領域廣泛應用與推廣，其應用特點表現(xiàn)為規(guī)?；?、集成化和標準化，能夠有效解決企業(yè)財務職能建設中出現(xiàn)的資源浪費、重復投入及生產運作效率低下的問題。目前，國內500強中有超過80%的企業(yè)均引進了財務共享服務中心管理模式，經(jīng)過初步實踐取得一定成效。目前多數(shù)集團公司自引進財務共享中心以來，已經(jīng)初步取得顯著成效，在此基礎上逐步向人力資源、行政管理等方向拓展應用。對于國有企業(yè)而言，財務共享服務中心的建立與市場經(jīng)濟環(huán)境有著密切的聯(lián)系，從某種角度來看，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向高度一致，立足于市場化視角，以客戶為核心導向，時刻關注客戶的服務體驗感和使用滿意度。

在財務共享服務中心的影響下，企業(yè)業(yè)務財務融合一體化發(fā)展進程加快，能夠對企業(yè)隨之出現(xiàn)的新財務業(yè)務歸屬進行優(yōu)化調整，協(xié)調好財務業(yè)務及財務人員與其他部門工作間的關系，保持企業(yè)業(yè)務財務平衡發(fā)展。同時受財務共享服務中心的影響，企業(yè)財務人員分化現(xiàn)象較為明顯，財務人員的工作內容、工作地位等被重新整合，財務人員必須不斷提升自身的專業(yè)水平和綜合素質，逐步向高質量、高端財務決策人員轉化，從而才能充分滿足企業(yè)財務職能作用發(fā)展的實際需要。這里的分化主要是指對高端財務人員和傳統(tǒng)財務人員的極端分化，向財務人員的業(yè)務能力和素質水平均提出更高要求，這也是企業(yè)集團應用財務共享中心模式時應當重點考慮的問題，確保財務共享中心與財務人員素質能力高度匹配。

（三）國企財務共享服務中心構建要素

財務共享服務中心作為一種組織運營模式，其應用模式設置主要受管理、環(huán)境和組織模式等三類因素的影響。

首先是管理要素，對于國有企業(yè)集團而言，國有企業(yè)的管理體制、管理范圍及對象以及管理模式等均與市場化企業(yè)的運行管理模式有所不同，這與國有企業(yè)全面所有制性質特點有很大關聯(lián)，由于國有企業(yè)需要承擔更重要的政治責任和社會經(jīng)濟職責，因而決定了國有企業(yè)無法將經(jīng)濟利益作為第一經(jīng)營動因去應用設置財務共享服務中心。

其次是環(huán)境要素，國有企業(yè)集團應用設置財務共享中心組織模式需要面對的環(huán)境問題包括全球一體化國際競爭、市場化轉型升級等。隨著社會經(jīng)濟的更新發(fā)展，國有企業(yè)為了充分滿足國際化競爭需求和市場化轉型升級的實際需要，往往需要充分借助多樣化信息手段來增強自身的核心競爭力。

最后是指組織要素。國有企業(yè)應用設置財務共享服務中心管理模式往往需要充分考慮股東類型及其所占比例、內部法人治理結構等要素，結合企業(yè)所處的不同發(fā)展階段對組織模式進行優(yōu)化調整。如國有企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期、規(guī)范化發(fā)展階段或協(xié)同運作階段對財務共享服務組織模式的應用設置有著不同的要求。

二、國有企業(yè)集團應用財務共享服務中心的重要意義

國有企業(yè)構建并應用財務共享服務中心是適應時代發(fā)展的必然趨勢。國有企業(yè)建立財務共享服務中心，一方面，獲得國家政策法規(guī)上的支持，關于財政部修訂的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中重點提及要逐步建立財務共享服務中心，同時其他相關意見文件也重點提及財務共享服務中心的建立，為國有企業(yè)構建和應用財務共享服務中心提供了有力的政策保障。另一方面，由于財務信息化持續(xù)更新發(fā)展，企業(yè)財務信息系統(tǒng)在不斷更新升級，包括業(yè)務系統(tǒng)、資金管理等輔助性系統(tǒng)，各種信息產品的應用普及使得財務共享服務中心模式的可行性不斷提升。另外，國有企業(yè)實施財務共享服務模式能夠充分適應企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展的實際需要，逐步增強會計工作的專業(yè)性和完整性。

從國有企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展高度來看，財務共享服務中心的建立具有十分積極的意義。首先，國有企業(yè)集團建立財務共享服務中心的根本目的在于降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風險，總體提高經(jīng)濟效益。財務共享服務模式下，通過對企業(yè)集團內部各類崗位進行優(yōu)化重組、簡化管理流程，以此降低企業(yè)用工成本。這一模式下，財務相關信息、業(yè)務資源被集中處理，企業(yè)無須設置專門的財務崗位。另外，通過簡化、優(yōu)化業(yè)務流程，財務人員在自己的工作環(huán)節(jié)更具針對性，從根本上提升財務工作質量和效率。其次，財務共享服務具有專業(yè)化、標準化的特點，能夠實現(xiàn)復雜財務工作的細致化，最大程度避免出現(xiàn)財務信息失真或不完整的情況。如在財務報告編制合并環(huán)節(jié)，通過統(tǒng)一子公司財務核算標準，有效避免了不同類型業(yè)務財務信息處理口徑不一致的情況出現(xiàn)，明顯提高了財務信息的可靠性。

此外，財務共享服務在國企集團內部發(fā)揮的作用是全面性的、系統(tǒng)性的，作為一種創(chuàng)新型財務管理模式，財務共享服務作用于企業(yè)內部的各項管理制度、組織架構以及各項業(yè)務、信息系統(tǒng)，加速了企業(yè)的標準化、專業(yè)化建設進程，促進業(yè)務與財務的有效融合，從而不斷推動企業(yè)集團整體經(jīng)濟和社會價值的提升。

三、國有企業(yè)集團財務共享服務中心構建與應用常規(guī)問題

（一）流程設計與制度管理問題

流程設計的合理性對財務共享服務模式的實施效果起著決定性作用。在企業(yè)集團內部通常因為流程設計不合理而導致出現(xiàn)各方面問題，如報銷單據(jù)不規(guī)范、成本控制不合理等。以單據(jù)的報銷為例，報銷的單據(jù)一旦發(fā)送出去則不能進行更改，當出現(xiàn)問題后只能將其退回，相關財務人員為了避免麻煩，使單據(jù)修改后的金額較原始金額相對較低，在填補單據(jù)漏洞方面需要耗費大量精力。同時集團內部各項流程管理制度也存在不完善現(xiàn)象。同樣以費用報銷為例，由于費用報銷流程具有較高的員工參與度，費用報銷流程的不完善會直接影響報銷處理工作質量和效率。在整個費用報銷流程中，差旅費、授權審批等流程是較容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，需要結合實際情況制定完善的費用報銷流程管理制度。

國有企業(yè)集團生產經(jīng)營過程中，采購及應付流程也是至關重要的設計環(huán)節(jié)，涉及單據(jù)的提交、授權審批與支付等多個環(huán)節(jié)，以掛賬付款、預付賬款付款等為主要付款方式，采購及應付流程制度的不完善直接影響付款單據(jù)信息的準確度和處理流程的規(guī)范程度。此外，在客戶服務管理方面，流程設計的不合理與管理制度的不完善所帶來的直接后果是客戶服務質量的下降。通過詳細分析可以發(fā)現(xiàn)，當客戶咨詢或投訴處理不及時、客戶溝通咨詢渠道不完善時會導致客戶服務質量不高。因而關于客戶服務管理流程的設計應當著重從這兩個方向入手。

（二）風險管控問題

風險通常貫穿于國企集團生產經(jīng)營的全過程，其中在業(yè)務處理、信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)信息共享等方面往往存在較大的風險系數(shù)。以業(yè)務處理環(huán)節(jié)為例，當國有企業(yè)集團實施財務共享服務模式后，系統(tǒng)的可操作程度、業(yè)務處理流程的完善性以及財務人員自身的專業(yè)性都是增加業(yè)務處理風險的根本原因。同時隨著集團規(guī)模的不斷擴大，每天大量的單據(jù)報銷申請對業(yè)務處理提出更高的要求，一旦存在錯誤報銷或延誤報銷等問題會直接增加集團的經(jīng)營風險。當前，部分國有企業(yè)集團內部業(yè)務處理流程未能跟隨企業(yè)的發(fā)展變化及時做出改進和調整，導致業(yè)務處理流程缺乏完善與穩(wěn)定，不僅增加了管理難度，而且降低了集團風險管控能力。

在信息系統(tǒng)方面，財務共享服務模式的構建與實施主要依托各類信息技術，在信息的傳遞方面與集團子公司分布的地理位置等原因有較大關聯(lián)，網(wǎng)絡的不穩(wěn)定直接影響數(shù)據(jù)信息傳遞的時效性和安全性。因而這一方面需要格外注意數(shù)據(jù)信息的安全問題，加強信息技術的有效應用，以此更好地應對黑客侵襲、惡意攻擊或信息篡改、竊取等不良現(xiàn)象。同時，由于員工的不規(guī)范操作、職責分工不明確或信息系統(tǒng)未能定期維護升級，同樣對數(shù)據(jù)的安全傳遞產生影響，容易出現(xiàn)信息不對稱問題，導致會計信息質量下降，進而削弱財務共享服務中心的實施效果。

（三）財務人員管理問題

財務共享服務中心的建立與實施對財務人員提出更高要求，國企集團內部財務人員一度呈現(xiàn)出極端分化現(xiàn)象，財務人員的管理成為集團的一大難點。在流程職責界定方面，由于財務管理思維理念的轉變，財務部門人員工作內容和職責范圍需要被重新劃分。部分員工受傳統(tǒng)固有思維的影響頗深，難以及時跟上財務工作的變化發(fā)展，財務人員的管理缺乏統(tǒng)一性。同時在員工績效考核環(huán)節(jié)，由于財務共享服務模式下財務人員的工作環(huán)節(jié)更具針對性，長期從事單一的工作會影響員工的情緒，這無疑加劇了集團人才流失嚴重度。此外，關于財務人員的管理應當著重加強人員教育培訓，注重員工專業(yè)能力和素質的提升。實際上，部分國企集團內部財務人員僅了解自己工作范疇內的職責權限，無法獲得非所屬財務板塊的職責權限，因而容易造成各個財務模塊脫節(jié)，影響財務事項整體處理效率。

四、國有企業(yè)集團財務共享服務中心優(yōu)化建立要點

（一）明確建立目標

作為一種創(chuàng)新型財務數(shù)據(jù)核算管理平臺，財務共享服務中心的建立應當以企業(yè)集團的未來戰(zhàn)略發(fā)展需求為根本依據(jù)，以財務數(shù)據(jù)核算處理為核心。為保證數(shù)據(jù)信息處理的統(tǒng)一性和透明性，需要借助財務共享服務平臺不斷強化業(yè)務與財務的集成度，利用信息技術制定信息化解決方案，確保數(shù)據(jù)信息處理結果可靠。

同時，財務共享服務中心建立的直接目標在于實現(xiàn)對財務業(yè)務流程的標準化、專業(yè)化處理。這一環(huán)節(jié)涉及集團內部組織架構的調整、業(yè)務流程的優(yōu)化、信息系統(tǒng)的維護升級與財務人員的培訓管理等多個事項，作為企業(yè)集團的核算處理中心，需要以降低經(jīng)營成本、提高經(jīng)濟效益為根本建設目標。

另外，從財務共享服務的發(fā)展背景來看，國有企業(yè)集團建立財務共享服務中心是順應時代的發(fā)展趨勢，旨在全面促進財務轉型，加速推進業(yè)財融合進程，以此強化可靠數(shù)據(jù)信息對各項經(jīng)營決策的支持。

（二）明確運營模式

對于國有企業(yè)集團而言，由于發(fā)展狀況的不同，對財務共享中心的職能定位也應當適時調整，結合自身實際發(fā)展情況選擇適合的運營模式。首先，以企業(yè)集團內部職能部門為主要運營模式是財務共享中心建立的最基本模式，其主要的職能作用在于對系統(tǒng)性會計核算業(yè)務的集中處理，并出具可靠的會計報告，以此來為其他經(jīng)營決策提供支持。其次，以獨立運營的責任主體為主要運用模式，這種類型側重于市場視角，即經(jīng)營單位形式是虛擬存在的，從市場化視角確定與客戶的服務關系，具有一套合理的結算處理標準，使整個運營模式逐步朝著高級模式發(fā)展。以盈利為目的的組織運營模式屬于一種獨立經(jīng)營的形式，該組織作為一種獨立經(jīng)營的實體單位為集團內部提供服務支持，包括承接業(yè)務活動。

（三）明確建立模式

在建設模式的選擇上，國有企業(yè)集團應當根據(jù)自身的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營范圍選擇適合的建設模式，包括地域性建設模式和業(yè)務流程化建設模式。地域標準建設模式下，需要企業(yè)以客戶資源和業(yè)務實際需求為核心依據(jù)進行試點，當趨于穩(wěn)定之后逐步推動業(yè)務持續(xù)發(fā)展。而業(yè)務流程標準建設模式下，國有企業(yè)為了更好地實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，會根據(jù)內部業(yè)務板塊的分布情況來建立財務共享服務中心。這一模式下，企業(yè)集團內部管理呈現(xiàn)出垂直化特點，另外關于財務共享中心的選址需要著重從成本控制、環(huán)境、人力資源以及基礎設施建設方面進行綜合考慮。

五、國有企業(yè)集團財務共享服務中心優(yōu)化運用策略

（一）優(yōu)化流程設計，完善管理制度

作為一種創(chuàng)新型財務管理模式，每個國有企業(yè)集團建立的財務共享服務中心存在一定的差別，這種差別具體表現(xiàn)在建設目標、運營模式、職能定位及建設模式方面的不同。關于內部業(yè)務流程的設計也會因此暴露出不同的問題，因而想要提升業(yè)務流程設計的合理性，就需要結合國企集團實際情況進行綜合考慮。

針對上文中提及的流程設計不合理問題，首先以費用報銷單據(jù)處理為例，針對日常單據(jù)報銷量大、人員干擾性強等問題需要充分利用信息技術，全面提高費用單據(jù)報銷流程自動化處理水平。其中針對員工差旅費報銷退回率較高的問題可增設一項事前申請環(huán)節(jié)，結合企業(yè)實際情況確定常規(guī)性單據(jù)報銷事項和單據(jù)種類，以此為依據(jù)制定完善的操作標準和相關注意事項，給予員工準確的流程指導，盡可能減少人員因素造成的干擾。同時針對員工提交的事前申請和報銷申請可納入常規(guī)性審批，由系統(tǒng)自動默認，針對一些特殊性的報銷申請可實行上級審批制度，以此增進費用報銷的靈活性。另外對于授權審批流程不合理問題，需要對企業(yè)內部實際情況進行分析，通過增設加簽審批流程來提高業(yè)務處理效率，全面推進費用報銷流程自動化，提高審批流程的確定性。

針對企業(yè)集團采購及應付流程的設計應當嚴格遵循統(tǒng)一性、規(guī)范性和標準化原則。一方面，對付款業(yè)務操作流程、單據(jù)填寫和申請材料提交流程進行統(tǒng)一標準。另一方面，為規(guī)范員工操作行為，可考慮建立健全的員工信用評級制度，以評分的方式規(guī)范員工業(yè)務操作行為，并將其納入財務人員績效考核評價體系，在提高員工操作準確度的基礎上還能增強員工工作積極性。另外針對采購及應付流程中付款申請等工作環(huán)節(jié)需要設置狀態(tài)更新功能，確保員工能準確掌握業(yè)務流程處理進度，通過縮小問題范疇來提高問題解決效率。

（二）優(yōu)化完善風險管控機制

風險管控機制的建立應當從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展高度出發(fā)，考慮到風險存在的不確定性和層級性，應當結合集團內部實際情況建立風險等級處理制度，著重針對集團內部一些緊急事項設置相應的處理制度。對于國有企業(yè)集團而言，在生產經(jīng)營過程中，緊急事項往往帶有更大的運營風險，尤其在實施財務共享服務模式后，不同緊急事項很可能被集中到一起，對緊急事項判斷的準確性產生影響，直接影響緊急事項的處理效率。針對緊急事項的處理同樣要納入審批流程，與普通流程有所不同，緊急審批流程需要按照緊急事項處理等級進行審批。通過設置緊急事項審批流程，將緊急事項、常規(guī)事項與特殊事項有效區(qū)別開來，不斷提高各事項處理效率，強化對各事項管控效果。

信息系統(tǒng)的運行管理同樣屬于企業(yè)集團內部高風險性的存在，針對集團子公司信息系統(tǒng)運行有效性缺失的問題，充分利用先進信息技術加強對信息系統(tǒng)的維護更新，并安排專業(yè)的信息技術人員專門負責相關工作，對集團整體網(wǎng)絡架構體系進行優(yōu)化處理，以此不斷提高信息系統(tǒng)運行的穩(wěn)定性。財務共享服務模式下集團內部各業(yè)務流程被緊密連接，為減少信息傳遞錯誤等問題造成的運營風險，應當加強財務共享服務平臺與手機等智能終端設備的連接，拓展單據(jù)審批、客戶服務平臺渠道，增強信息系統(tǒng)應用的靈活性，從根本上保證財務信息系統(tǒng)運行的規(guī)范化、標準化。

（三）優(yōu)化完善財務人員管理模式

關于財務人員管理模式的優(yōu)化完善，應當著重對人員管理內外部環(huán)境進行優(yōu)化建設。一方面，對財務人員職責權限進行明確劃分，制定完善合理的流程職責分工標準。為積極轉變員工固有的傳統(tǒng)思維，應當加強與財務人員的溝通交流，著重增強財務人員的全局思維意識，引導財務人員積極適應財務管理的變革發(fā)展趨勢。同時利用明確的職責分工標準對財務人員形成外力約束，強化財務人員在財務管理工作中的作用和價值。另一方面，需要對員工績效考核機制進行優(yōu)化，著重從員工個人績效考評和財務共享系統(tǒng)整體運行績效考評兩個方向入手，科學制定總體考核評價目標，結合實際情況對績效考核目標進行細化，同員工的晉升發(fā)展密切連接，增加績效考核評價的領活動，從根本上提高員工工作積極性。此外，需要重點加強對財務人員的專業(yè)培訓，加強復合型專業(yè)財務人才隊伍的建設培養(yǎng)，為企業(yè)集團儲備更多的人才，減少人才流失的現(xiàn)象發(fā)生。

結語

綜上所述，國有企業(yè)集團優(yōu)化建立和實施財務共享服務模式，一方面，需要充分明確建設目標和建設模式，合理選址，結合實際情況選擇適合的運營模式；另一方面，結合自身實際發(fā)展狀況，詳細分析財務管理存在的問題，針對問題提出針對性解決措施，以此不斷強化財務共享服務中心模式實施效果。