C集團“五統四集”財務集中管控體系建設與研究

葛兆聲 臨沂市財金投資集團有限公司

引言

為進一步推動集團財務的動態監控體系建設，逐步形成集團財務集中統一管控的工作機制，促使集團財務管理標準化、專業化、流程化、信息化和智能化，C集團財務管理部于2020年3月份制定實施了集團財務集中管控實施方案，運行一年來，取得了良好成效。

一、C集團概況

C集團前身是1993年成立的市屬正縣級事業單位，2017年6月，經市人民政府批準，正式轉企改制為有限公司，市政府授權市財政局履行出資人職責。目前，集團業務已覆蓋金融服務、光伏發電、文化教育、大數據應用、招投標、產業綜合體等領域。集團內設12個部室，下轄各級權屬企業46家，資產規模過百億元。

二、集團財務集中管控前的狀況及存在的問題

財務集中管控體系建設前，集團并表企業17家，其中財務管理部集中統算的企業11家，另6家公司由各公司自行聘任財務人員和進行財務核算，集團僅委派部分財務人員參與管理。

（一）財務管理關系較為混亂

隨著集團的快速發展，所屬公司較多且在地域上也較為分散，由于沒有有效的管控模式，集團與各公司、各職能部門以及員工之間的權責不能很好地分開，導致集團尤其在財務和資金等方面的管理和控制較為混亂，推諉扯皮情形時有發生，這些嚴重制約集團的發展，造成集團財務風險的發生。

（二）財務軟件的使用不統一

集團及所屬公司財務軟件分別為用友NC系統、用友T3、金蝶財務軟件等不一，這樣不僅增加了軟件購買開發費用，且不利于財務監管，進而產生了信息傳遞速度慢、數據不準確、上下科目設置不一致等導致集團業務統計對比分析和管理困難等諸多問題。

（三）財務人員的獨立性難以保證

為加強財務管理和監督，集團向所屬公司委派財務人員，但工作中發現存在影響財務人員獨立性的因素。派駐公司的財務人員一方面面向派駐公司的管理者，另一方面面向集團層管理者，受到雙重管理，存在財務人員職責不清晰的現象，如讓財務人員兼任人事專員、業務銷售人員、辦公室人員等，同時資金的支付和賬務的處理也由一人辦理，違背不相容職務相分離原則，這些現象導致在派駐公司內部工作的財務人員面臨巨大的壓力，造成獨立性的喪失。

三、實施集團財務集中管控的工作方案

（一）財務集中管控的總體思路和主要目標

集團充分考慮財務管理實際情況，按照“統一、實時、監控、節約”的財務集中管理目標，全面實行“五統四集”的財務集中管控模式，不斷提升會計信息質量和財務管理水平，持續增強財務保障公司發展、調控資源配置、降低財務成本、防控經營風險的能力，發揮集團資源的整體效益，實現企業價值最大化。

（二）財務集中管控的主要內容

1.實現“五個統一”

①統一財務管理機構。集團本部及各所屬公司的財務管理工作統一由集團財務管理部負責，各所屬公司不單獨設立財務部，實施“集中管理、分賬核算，獨立運行、各負其責”的財務管理體制。同時《委派財務人員管理辦法》不再執行。

②統一管理財務人員。集團財務人員崗位包括財務部長、副部長、財務綜合崗（預算、稽核、稅務）、主管會計、會計、出納等，人員由集團統一選拔、聘任、考核，薪酬待遇由集團發放。在工作崗位上，可以一人多崗，也可以一崗多人，但不相容崗位必須分離，做到相互監督，有效規避財務管理風險。財務人員實行內部輪崗制度。集團依據業務需要可以適時調整崗位，在各崗位的工作時間一般不超過三年。

③統一財務管理制度。《集團財務管理制度》及相關財務管理辦法、規定是集團財務管理的行為準則，是財務管理和核算的操守規范，各所屬公司必須認真貫徹執行。各所屬公司可結合自身業務特點制定實施細則或辦法并報集團備案，但是基本框架模式應保持統一，以便保持集團財務制度一致性。特別是審批簽批流程、憑證報銷模板、財務報表的編制等內容均由集團財務管理部統一設計模板使用。

④統一財務軟件核算。在集團內使用統一的用友NC6.5版財務共享核算管理軟件，將集團內各核算單位賬務處理集中在同一平臺，通過執行統一的會計政策、核算辦法與管理制度，實行會計數據集中存放、直接采集、集中處理，保證財務信息的準確可比，及時掌握所屬公司經營動態，為領導決策提供充足的依據。設置集團合并報表賬套，各所屬公司可以直接上報報表、編制抵銷分錄并生成合并報表，提高報表合并效率。開通財務數據集團領導查詢功能，實行網上報銷簽批流程，提高信息化辦公的效能，并逐步建立和實現財務核算系統與公司業務系統的對接，以期達到財務共享和財業協同。

⑤統一會計檔案管理。會計檔案是公司一切商事經營活動在財務核算管理的最終歸集，是公司的重要資料和證據。為加強財務檔案的標準化、規范化、系統化、程序化管理，保證賬務檔案的安全與完整。集團本部及各所屬公司財務檔案集中存放在集團財務檔案室，由財務管理部嚴格按照《集團會計檔案管理辦法》相關規定進行集中統一管理。集團財務部按相關制度對財務檔案立卷、歸檔、保管、調閱和銷毀。

2.實施“四個集中”

①會計集中核算。按照集團公司壓縮核算層級、優化核算流程、改進報告模式、全面構建會計集中核算體系的財務集約化管理要求，結合公司財務管理和信息化實際情況，成立財務核算中心（共享中心），實現財務人員集中辦公，集中核算集團本部及各所屬公司并表范圍內的會計業務，統一管理會計資料和編制會計報表。

②資金集中管理。資金是企業各項經營活動的起點和重點，企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為核心。各公司資金規模大小不一，業務類型各具特點，集團結合實際情況，采取資金集中、統一管理，做到資金效益最大化。一是，進一步規范銀行賬戶管理。對所屬公司進行一次銀行賬戶清理，原則上只保留業務相關賬戶。同時，對下一步銀行賬戶的開設、變更、撤銷等審批流程進行補充和完善；二是，實施資金收支預算管理。強化集團資金統一運作管理，制定月度和年度資金收支計劃，按照“統籌兼顧、收支平衡”的原則，增加集團資金的歸集調控能力，優化資金配置，提升集團化運作效益；三是，做好閑置資金收益管理。集團為加強對貨幣資金的內部控制和管理，保證貨幣資金的安全，提高貨幣資金的使用效率，專門制定了《關于提高閑置資金收益工作推進指導意見》，成立理財小組，嚴格執行理財資金存放審批流程，接受集團審計稽核部和外部的審計及監督。

③預算集中調控。集團實施預算集中調控。預算管理應符合集團整體發展方向，保證集團戰略目標的實現。預算管理目標由集團統一規劃，集團各級預算必須服從于集團的戰略目標和經營目標。財務管理部嚴格按照集團預算管理委員會要求及《預算管理制度》統一組織財務預算管理工作，建立健全財務預算管理責任制，分級確定預算執行單位，逐級分解、落實預算指標，全員參與、層層把關、逐級負責，確保實現集團總體預算目標。

④年報集中審計。為節約成本、統一管理，集團及各所屬公司（含部分參股公司）的年報審計、內部控制管理審計及其他專項審計等工作由集團審計稽核部負責聘請有資質的會計師事務所集中進行。在年報審計的過程中同時對各所屬公司的經營業績出具專項報告，專項審計報告是集團本部及各所屬公司績效工資的考核依據。集團財務管理部及各所屬公司積極主動配合，以促進各項審計工作順利實施。

（三）財務集中管控的單位范圍和實施時間

根據會計準則要求，凡集團公司所屬全資、控股等應納入財務合并報表范圍的公司均納入集中管控范圍。時間于2020年3月1日開始實施本體系。

四、實施財務集中管控取得的效果

（一）集團財務目標高度統一

集團的擴張，必然帶來集團層次的增加，同時由于企業文化的差異，集團內各成員單位在內部管理中不可避免地帶有強烈的原有色彩和“慣性”，盡管核心企業會實施管理移植、統一企業文化等措施，但如果集團財務管理職能分散，必然會導致核心企業監控不力，所屬企業財務必然出現企業自行控制現象，從而嚴重損害核心企業的利益，因此實行財務集中管控是改變這一現狀的唯一途徑，也為落實財務管理措施和集團的重大決策創造了十分有利條件，保證了集團內部財務目標“統一、實時、監控、節約”的高度統一。目前，符合條件的共22家公司納入財務集中管控體系管理。

（二）集團運營成本明顯降低

通過實施財務集中管控，集團當年實現降低成本1637萬元。一是節約人工費用，實施財務集中前未納入集中管控的公司設立獨立財務部，根據不相容職務分離原則，每個公司至少需要配備兩名財務工作人員，實施財務集中管控后根據財務管理機構統一、人員統一原則，各所屬公司合計至少節約16名財務人員，每年節約人工費用208萬元；二是節約軟件使用費，實施財務集中前集團本部及各所屬公司使用的各類財務軟件每年都要支付軟件使用費及維護費，實施會計軟件統一后，公司僅需增加少量開口費即可，此項費用每年可節約軟件成本15萬元；三是通過充分調配集團內閑置資金，降低融資利率，2020年集團節約融資成本約1414萬元，提高了資金的使用效率和效益。

（三）財務風險得到有效防控

實施財務軟件統一后，對財務管理人員增設匯總及調度管理權限，并為集團有關領導及審計稽核部人員開通了全集團財務數據查詢權限，使得集團管理層可以實時掌握集團及所屬公司的財務狀況，審計部門實時跟蹤把控集團的財務風險，共同推進了集團財務動態監控體系的建設。當年集團審計稽核部對集團及所屬公司依據共享財務軟件開展了4次審計，形成了53份審計報告（含內控審計），促使完善財務制度2個，核銷銀行賬戶25個，切實有效的防范和控制了財務風險。

（四）績效管理得以有效實施

實施財務集中管控，可以使集團決策層得到最真實可靠統一的財務信息，而財務信息又是其他各項專業管理活動的綜合體現，這就使得集團在根據《集團績效考核管理辦法》對本部及其所屬公司實施績效考核時能夠提供精準的財務數據，合理評價經營成果，從而激勵所屬公司主動開拓進取，不斷提高經營能力，取得預期目標。此外，在省財政廳開展的地方金融企業績效評價工作中，集團由2019年的D級上升到2020年CC級，再到2021年的BB級，共上升了4個級次。

（五）集團整體效應得到顯現

集團實施財務集中管理，財務管理趨于一體化，集團核心財務管理職能得到最大限度發揮，大大提高了集團內各企業經營協同效率，降低了經營風險。同時集團本部及所屬公司在共同的客戶群體、共同的產業鏈、共同的品牌、共同的文化等方面實現資源共享，使集團資源得到有效利用，從而實現集團利益最大化。2021年底，集團全年實現營業收入33933萬元、利潤總額6435萬元、上繳稅費4128萬元，分別同比增長27%、12%、29%。集團資產總額過100億元，利稅總額過1億元，提前實現集團2020-2022年三年規劃目標中的資產和利稅目標。

五、實施過程中的主要問題及下步改進措施

財務集中管控體系的建設是集團加強財務核算、資金統籌管理的一項新舉措，存在一定的局限性和不完善的地方。一是對各所屬公司來講，撤銷自己的會計機構后，財務管理的主動性、積極性受到一定的影響，個別公司認識不夠，未能從思想上對財務集中管控給予必要的重視，認為限制了經營權利，還存在一些抵觸情緒；二是財務集中管控實施后財務人員集中辦公無法深入到業務前線，大多財務人員只能對所屬公司的經營狀況做出核算和事后分析，無法真正實現對公司具體業務的事前風險審核把控，使得會計核算與業務實質管理相脫節；三是隨著集團經營規模的不斷擴大，所屬公司不斷成立，財務人員需求也在不斷增加，實有人數與核定的編制（上級部門要求）相差較大，因此人員編制問題日漸顯現。

針對以上問題，一方面需要財務人員深入參與到各所屬公司業務全過程中去，財務人員最好列席各所屬公司的董事會、經理辦公會，加入各所屬公司的業務經營微信群，使財務和業務進行有機融合，使得業財融合真正做到事前、事中、事后的全方位分析，防范經營風險的同時實現集團利潤最大化；另一方面關于人員編制管理問題，集團要推進財務管理有限公司的成立，將現有財務人員歸入財務管理有限公司管理，財務管理有限公司仍履行原集團財務管理部職能，不以營利為目的。這樣，才能更進一步鞏固財務集中管控的成果，持續推進集團財務的動態監控體系建設，促使財務管理標準化、專業化、流程化、信息化和智能化。

結語

隨著社會經濟的發展，財務信息化已成為常態，但財務管控模式依舊是企業集團財務管理創新的重要內容。一個新的管理體系的成功實施，都有一個逐步推進的過程，期間需要進行不斷的修改、完善，最終達到預期的目的。C集團通過財務集中管控體系建設與實施，使集團在財務基礎管理、績效考核、成本控制、資源配置、資金融通、全面預算、內部審計等方面均取得了明顯效果，極大地降低了集團運營風險。著眼將來，根據企業發展的實際情況，依托移動應用、大數據、云計算和人工智能服務等新興技術，財務管控也必將迎來全面實時會計、互聯互通、共享財務的數智時代。