新形勢下業(yè)財融合在企業(yè)的應用研究

胡效臣

（深圳市好朋友信息咨詢有限公司，廣東 深圳 518000）

目前企業(yè)發(fā)展面臨的新形勢：一方面全球貿(mào)易市場、科技水平快速提升、通信和電子商務突飛猛進、行業(yè)越來越細分、產(chǎn)品和服務迭代速度快；另一方面企業(yè)也面臨國家競爭、全球氣候環(huán)境的變化、國外某些地區(qū)政局不穩(wěn)、企業(yè)競爭加劇等。以上每個企業(yè)不僅要深刻領(lǐng)悟，更要提升企業(yè)業(yè)財融合的管理水平。特別是要做好總結(jié)，目前企業(yè)在業(yè)財融合發(fā)展面臨困難，要敢于創(chuàng)新，敢于突破，找出適合自己的措施，把業(yè)財融合管理提升到一個新水平，挖掘出業(yè)財融合最大的價值。

一、業(yè)財融合管理對企業(yè)發(fā)展的重要性

（一）有利于協(xié)同發(fā)展，提升企業(yè)資源配置的能力

企業(yè)經(jīng)營是個系統(tǒng)工程，涉及各方面，例如業(yè)務：市場、供應鏈、運營、工程等，財務管理，信息化建設；從管理架構(gòu)方面來講涉及各部門和人員。企業(yè)經(jīng)營所能掌握的資源是有限的，各部門匹配的資源也是有限的，而且存在競爭關(guān)系。各部門如果只注重本部門利益，勢必造成公司整體資源的浪費。協(xié)同發(fā)展和資源配置要從公司戰(zhàn)略規(guī)范層面給出指導和目標，通過企業(yè)全面預算做好資源匹配。從公司日常管理，要求企業(yè)業(yè)務、財務融合發(fā)展，并借助信息化的手段達到無縫對接。因此，業(yè)財融合度越高，越能促進企業(yè)協(xié)同發(fā)展，提升企業(yè)資源配置能力。

（二）有利于企業(yè)流程完善，防控經(jīng)營風險

業(yè)財融合貫徹企業(yè)經(jīng)營整個過程，要求各業(yè)務要緊密配合，無縫對接。要做好對接，不僅各業(yè)務流程清晰，而且各業(yè)務對接也要順暢，工作效率要得到提升，杜絕“官僚主義”或“大企業(yè)病”。要做好這些工作，就要求公司的業(yè)務流程和審批流程要清晰，特別涉及業(yè)務銜接部分，這也是業(yè)財融合非常重要的內(nèi)容。業(yè)務流程本身要與業(yè)務相互匹配，優(yōu)化也是無止境的，因此，定期的梳理業(yè)務流程和審批流程是一項十分重要的工作。

完善的業(yè)務流程將企業(yè)各項工作可視化、可操作性，各審批節(jié)點審核有助于對業(yè)務的經(jīng)營風險的識別和防控，未雨綢繆，防患于未然。每個企業(yè)所處的發(fā)展階段是不同的：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、穩(wěn)定期，因此面臨的風險也是不同的，要求企業(yè)具備識別風險的能力，并找出風險防控的措施。

（三）有利于企業(yè)降本增效，提升競爭力

業(yè)財融合不僅要求業(yè)務的經(jīng)營要清晰，其結(jié)果更要如實的反映到財務數(shù)據(jù)上，通過定期或不定期的企業(yè)經(jīng)營分析會，結(jié)合企業(yè)全面預算的執(zhí)行情況，分析出企業(yè)業(yè)務經(jīng)營的短板和問題，特別是企業(yè)經(jīng)營損益情況。企業(yè)經(jīng)營成本是多少，對比同期或同行，企業(yè)本身經(jīng)營對比狀況如何？是否達到盈虧平衡點，企業(yè)營收、變動成本、固定成本是高還是低？企業(yè)期間費用是否合理，投融資規(guī)模及利息支出等是否滿足企業(yè)發(fā)展？分析并解決問題，能夠持續(xù)降低企業(yè)成本，增加企業(yè)盈利，逐步提升企業(yè)核心競爭力。

二、目前業(yè)財融合在企業(yè)應用中存在的問題

（一）缺少業(yè)財融合的主動意識，動力不足

目前企業(yè)管理分工大部分仍然采用傳統(tǒng)的分工模式，各部門按職能或產(chǎn)業(yè)鏈分工，其目標和重點工作必然不同，勢必造成各管理部門以自己的業(yè)務為中心進行發(fā)展，加上企業(yè)資源的有限性，部門管理以滿足自己為優(yōu)先，然而這種思想意識的結(jié)果對業(yè)財融合工作沒有主動意識，或主動意識不強，或主動意識處于被動局面。組織或人員沒有主動意識，其解決問題的動力不足，方法不多，效果自然也不會很好。

（二）業(yè)財融合工作不夠細化，缺少有效手段

企業(yè)管理工作既講分工，也講融合；往往工作中各組織更注重分工，畢竟目標的牽引和考核的重點不同；對于融合很多企業(yè)把他視同輔助或協(xié)助的工作內(nèi)容，對于融合的工作的全面性和深度考慮不夠，融合工作不夠細化，因此，對于管理也缺少方法和有效解決問題的手段。業(yè)財融合要求將業(yè)務分工和融合提供的新的認識高度，講分工，也注重融合；分工的事項各組織一直以來都十分重視，現(xiàn)在將融合的工作提上同等重要的位置。將融合工作細化，從業(yè)務戰(zhàn)略的制定、全面預算管理、資金管理、財務核算與分析、審計監(jiān)察、信息化建設等不同方面細化工作內(nèi)容，有針對性地制定解決措施，并不斷的實踐。

（三）業(yè)財融合信息化手段不足

信息化系統(tǒng)是實現(xiàn)業(yè)財融合的主要手段，目前市場上流行的各種專業(yè)管理信息軟件也很多，企業(yè)也都非常重視系統(tǒng)建設，但目前各種信息系統(tǒng)還是以專業(yè)化為主，能真正解決業(yè)財融合的系統(tǒng)少，信息化手段不足。目前很多跨區(qū)域的企業(yè)都在實施財務共享中心的建設，確保不同區(qū)域組織財務的規(guī)范和統(tǒng)一，提高了效率、降低了管理成本，有利于推動業(yè)財融合的發(fā)展；但也有一定弊端，使財務人員脫離業(yè)務的風險。業(yè)財融合發(fā)展對人才提出了更高的要求，既要是業(yè)務或財務的專家，也要對信息化系統(tǒng)熟練掌握，這種人才也是比較稀缺的。

（四）標準和目標的差異造成考核體系不完善

企業(yè)之間、企業(yè)的部門之間，其職能定位是不同的，所要達到的目標也不同；發(fā)展以目標為牽引，各種資源匹配也有側(cè)重之分，結(jié)果導向注定了考核標準和結(jié)果不同。對于各組織、部門的考核體系，各企業(yè)基本都是成熟的，但對于跨組織的考核，特別業(yè)財融合的專項考核體系是不完善的，缺少細化考核標準和措施，也需要逐步積累經(jīng)驗。

三、針對以上問題的對策措施

（一）增強業(yè)財融合的主動意識，提高工作積極性

增強組織和個人的業(yè)財融合的主動意識，需要從工作機制上給予保證，明確責權(quán)利范圍，并配套考核政策，從之前的“無關(guān)緊要”，變成“非常重要”，從之前的“漠不關(guān)心”變成“被動接受”，再到“自主推動”。另外，要讓組織和個人分享到進步的成果，獎勵先進，鞭策落后，通過多項的配套政策提高工作積極性。在組織推動過程中，管理團隊的作用是至關(guān)重要的；管理團隊是企業(yè)的領(lǐng)頭羊，不僅具有決策權(quán)，其示范性也是非常強的；因此要求管理團隊從管理意識、政策制定、措施落實、結(jié)果檢查、考核管理等各方面，把業(yè)財融合的點和面有意識的連接起來，形成相互的支撐。另外，在跨部門溝通、合作過程中，管理團隊有責任做好部門之間的銜接，提升部門配合度，相互扶持，共同進步。

（二）豐富業(yè)財融合的途徑，細化融合管理

1．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的融合

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一般會制定三至五年發(fā)展目標，包括業(yè)務發(fā)展目標、實施措施和步驟、財務指標等。企業(yè)戰(zhàn)略是業(yè)財融合的典型代表，也是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定過程中，細化業(yè)財融合管理。通過市場的詳細調(diào)研和總結(jié)，確定業(yè)務發(fā)展目標，實施的措施和步驟；業(yè)務目標的落實最終體現(xiàn)在財務數(shù)據(jù)上，因此財務目標與業(yè)務目標連成一體，密不可分；通過財務的方法和分析，提出改進業(yè)務目標的建議，最終確定企業(yè)發(fā)展目標和綱領(lǐng)，體現(xiàn)業(yè)財高度融合與統(tǒng)一。

2．預算管理融合

預算管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略近期目標的體現(xiàn)，包括年度業(yè)務發(fā)展目標、財務數(shù)據(jù)對比增長目標；年度預算分解為月度、季度預算小目標，在預算執(zhí)行過程中需要不斷地總結(jié)，一是實施措施和步驟是否實施到位；二是財務數(shù)據(jù)是不是達到發(fā)展目標；通過對數(shù)據(jù)的分析找出業(yè)務發(fā)展的優(yōu)勢和短板，提出改進措施。預算的執(zhí)行實質(zhì)上是業(yè)務和財務相互融合和支撐，以螺旋的方式向目標邁進。

3．資金管理融合

財務只有資金管理的職能，資金的支出主要是業(yè)務的發(fā)生所引起的；各業(yè)務部門圍繞發(fā)展目標匹配資源，制定出資金收支計劃，合理的資金安排能夠有效地滿足業(yè)務發(fā)展需求。資金管理要防范業(yè)務風險，核實業(yè)務的真實性，審核業(yè)務流程是否合理；資金管控是否收支兩條線，是否專款專用等。當資金量不能滿足業(yè)務發(fā)展需求，需要各種籌資方式進行資金補充，例如銀行貸款、融資租賃、股權(quán)融資等，企業(yè)要找到適合自己的融資方式。

4．財務核算與分析的融合

財務核算和分析要真實的反饋業(yè)務數(shù)據(jù)，這是業(yè)財融合的基礎，即真實性。因此，財務核算要采用多種手段和方法，借用信息化工具，一是與業(yè)務發(fā)生要同步，即及時性；二是手段和方法要有效，即科學性。財務分析要有深度，從財務數(shù)據(jù)變化的表象，能夠推導出業(yè)務發(fā)展變化的實質(zhì)，才能對癥下藥，治病救人。

5．與審計監(jiān)察的融合

無論是內(nèi)審和外審，雖然側(cè)重點不同，但都能夠從更高的角度審視業(yè)務和財務的發(fā)展，也能促進業(yè)財融合的發(fā)展。

內(nèi)審一般是企業(yè)內(nèi)部管理需求，特別上市公司要求，需要有內(nèi)部控制管理措施。內(nèi)審的定位是根據(jù)企業(yè)自身和監(jiān)管需求確定的，上市公司基本都建立了自己的審計監(jiān)察體系。從管理角度，內(nèi)部審計監(jiān)察范圍包括業(yè)務、財務、信息化、舉報、輿情等，能從第三方角度對業(yè)財融合的工作給予反饋問題、指導和評價，從而提升業(yè)財融合管理水平。

外審主要是借助外部第三方對企業(yè)進行咨詢服務，范圍涵蓋財務審計、稅務審計、管理咨詢等，同內(nèi)審對比來看，外審主要針對專項課題，更注重其專業(yè)性，適合對一些復雜的、難度大的事項給予服務，其管理建議具有較大的指導意義，也包括業(yè)財融合的工作。

6．與企業(yè)標準化進行融合

隨著企業(yè)快速發(fā)展，跨區(qū)域、行業(yè)等企業(yè)越來越多，規(guī)模也越來越大，管理難度也隨之提高，因此標準化管理是企業(yè)有效管理的手段之一。由于業(yè)財融合貫穿企業(yè)管理全過程，從業(yè)務端開始，即市場、研發(fā)、供應鏈、制造、質(zhì)量、服務等環(huán)節(jié)將制度、流程、作業(yè)過程等標準化，有利于推動財務管理的標準化。財務標準化，即財務核算、管理、分析、預算、融資、稅籌等的標準化，有利于數(shù)據(jù)的精準，問題的分析，解決方案的優(yōu)化。財務、業(yè)務標準化相互作用，相互影響，以螺旋上升的方式共同提高。目前部分較大的企業(yè)都開始建設財務共享中心，也是業(yè)財融合標準化的一個標志。

（三）加強企業(yè)業(yè)財融合管理的信息化建設

1．業(yè)財融合信息化系統(tǒng)的持續(xù)建設

信息化系統(tǒng)是管理的主要工具，也是業(yè)財融合管理的載體，因此加強信息化的建設對業(yè)財融合是多么的重要。信息化系統(tǒng)建設不僅要適合企業(yè)管理需求，更要體現(xiàn)其科學性和先進性；因此，上信息化系統(tǒng)不能生搬硬套，要符合企業(yè)業(yè)財管理需求，并能夠優(yōu)化業(yè)務發(fā)展流程，簡化管理過程，體現(xiàn)系統(tǒng)的科學性；任何信息系統(tǒng)的建設最好能持續(xù)升級，以適應管理的多樣化和市場多變化。信息化建設的實施除了考慮成本因素外，要充分考慮實施的難度，不僅要符合業(yè)務發(fā)展和規(guī)范需求，也要符合財務核算和管理需求，畢竟數(shù)據(jù)都會體現(xiàn)在各類財務報表上。

2．專業(yè)性、復合型的人才培養(yǎng)

業(yè)財融合管理不僅需要專業(yè)性的人才，更需要復合型人才。目前在業(yè)務、財務、信息化方面有不少專業(yè)性人才，但既懂業(yè)務、財務的人少，再懂信息化系統(tǒng)的人才更少，鳳毛麟角，人才奇缺，通過輪崗學習、培養(yǎng)、選拔等手段來實現(xiàn)。首先，無論從企業(yè)管理人才培養(yǎng)角度，還是國家教育體系建設角度來講，復合型人才培養(yǎng)也是一個重要的工作，需要企業(yè)和國家都能夠建立復合型人才的培養(yǎng)機制和體系，才能不斷地向企業(yè)、國家輸送高端人才。其次，完善人才選拔機制，打破僵化的用人思維，貫徹“創(chuàng)新驅(qū)動實質(zhì)上是人才驅(qū)動”的思想，不拘一格選拔優(yōu)秀人才，特別是掌握業(yè)財融合管理的復合型人才。第三，專門成立BU（Business Unit）財務，是業(yè)財融合的專業(yè)銜接口，既向業(yè)務部門匯報工作，也向財務部門匯報工作，徹底打破工作界限。

（四）完善業(yè)財融合管理考核體系

1．建立業(yè)財融合管理工作目標

企業(yè)管理有總體目標，總體目標包含著各組織的諸多小目標，雖然總目標與各組織小目標不存在矛盾，但各組織之間的銜接管理一般比較弱，是突破的重點。因此，對業(yè)財融合管理要提出總體工作目標，在企業(yè)各組織中要制定具體的管理目標，單獨清晰列示。從預算角度來講，為了實現(xiàn)目標，必須要匹配對應的資源，為業(yè)財融合管理提供保障。這種匹配的資源包括不限于：組織、人員、流程、經(jīng)費預算等。

2．完善業(yè)財融合考核體系

業(yè)財融合管理作為專項目標進行管理，也匹配了資源，給予了預算經(jīng)費，因此需要對業(yè)財融合專項目標管理進行專項的考核措施。專項目標分解成各組織、人員的小目標，要制定工作內(nèi)容，明確實施措施和實現(xiàn)步驟。對于專項組織、人員要明確其責權(quán)利范圍，并細化考核措施相匹配。通過月度、季度和年度的考核評價，實現(xiàn)與目標達成形成互動，共同推進業(yè)財融合管理目標的實現(xiàn)。

（五）以管理流程再造串聯(lián)業(yè)財融合全過程

企業(yè)管理是通過業(yè)務流程、審批流程為支撐來實現(xiàn)的，因此有目的通過流程再造串聯(lián)業(yè)財融合管理，將是非常有效的手段。對市場、采購、運營、生產(chǎn)、服務、財務等各審批流程進行有針對性的業(yè)財融合梳理，是否符合業(yè)財融合的原則，是否體現(xiàn)業(yè)財融合的審批節(jié)點，把不符合業(yè)財融合的流程進行修改，實際執(zhí)行中不斷進行修正和固化，把業(yè)財融合的管理思想以流程為載體，順理成章的融入日常管理中。流程再造是以符合公司發(fā)展為最高原則，通過實踐結(jié)果進行檢驗，不斷修訂再造，助力企業(yè)各項管理目標的實現(xiàn)。

四、結(jié)束語

在新形勢下，業(yè)財融合管理發(fā)展必須打破原有管理和考核模式，敢于突破和創(chuàng)新。從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定開始，就要融入業(yè)財融合管理理念和規(guī)劃目標，樹立業(yè)財融合管理的高度和格局，占領(lǐng)制高點。從年度預算管理角度，既要承接業(yè)財融合管理總目標，更要細化年度可實現(xiàn)的量化目標。將業(yè)財融合管理貫穿企業(yè)管理全過程，讓企業(yè)各組織都積極地參與進來，借助信息化系統(tǒng)，提升業(yè)財融合管理水平，通過流程再造夯實業(yè)財融合的實現(xiàn)途徑，并把復合型人才作為培養(yǎng)目標，為業(yè)財融合管理提供持續(xù)動力源泉。總之，新形勢下，提升業(yè)財融合管理水平是大勢所趨。