管理會計視角下薪酬激勵機制研究

李囡

（中國電子科技集團公司第十二研究所，北京 100015）

一、引言

從管理會計的角度出發，企業的經濟活動應當以盡量低的物質投入來獲得更高的經濟產出，達到利潤最大化的目標，其間需要將人與物充分結合，薪酬激勵機制便是結合的重要黏合劑。企業可以將員工的薪酬分配與企業經濟效益結合，按照年度經營計劃及分管工作的目標達成情況開展績效考核，按照考核的結果確定薪酬分配。在建立激勵機制的同時還要建設一定的約束機制提供支撐，只有激勵和約束結合，才能達到理想的激勵效果，提高員工的工作積極性，以合理的薪酬激勵成本投入換取理想的經營效益提升。

二、管理會計對企業發展的重要意義

（一）管理會計與企業薪酬管理密切相關

管理會計旨在通過相對更低的投入獲取更高的產出，也需要對人力進行組織、激勵、管理等，實現利潤最大化的目標，需要將人與物結合起來，而結合的過程便需要薪酬管理的參與。企業可以將薪酬分配與發放和企業的經濟效益結合，將其作為起點，按照企業年度經營計劃及各部門、崗位目標開展綜合性考核，結合考核結果確定薪資分配，并建立激勵約束機制，調動員工的工作積極性，以此提高管理會計的綜合效益。

（二）管理會計是優化管理的重要突破點

管理會計能夠在充分掌握財務信息的前提下對投資成本總額進行把控，不管是部門還是個人，每一個環節都能夠做好規劃和部署工作，實現工作過程的明確分工和協調配合，構建橫向到面、縱向到底的責任體系。對企業的薪酬激勵機制來說，管理會計在人力資源管理中同樣能夠發揮作用，一方面控制管理成本，另一方面提升管理效能。

（三）加快企業轉型發展

管理會計可以提升企業的管理水平和經營運作效率，使企業短期或長期的目標得以實現。對下坡階段的企業來說，面對所有工作失誤都須提高警惕，可能一個不經意的差錯就會造成嚴重影響。而企業戰略決策再科學可行都要進入落實環節，在管理會計的應用下，考核及評價指標的建設、激勵與約束措施的應用都能使企業的發展戰略順利落實。

三、管理會計視角下薪酬激勵機制

對現代企業來說，人才是其競爭與發展的戰略性資源，而如何充分發揮人才價值、發掘人才價值則是企業應當重點考量的問題。薪酬激勵是激發人才動力和潛力的關鍵舉措，可以為企業的長遠發展提供持久的動能。薪酬激勵機制的應用需要關注以下幾個要點。

（一）物質激勵與精神激勵

1.物質激勵

物質激勵指的是以物質的方式使被激勵者得到物質上的滿足，從而提高工作的積極性與創造性。物質激勵最典型的方式便是薪資、獎金、福利津貼。從某種意義上來看，人對物質的追求是永恒的，工作的基本目的便是獲得勞動報酬、維持生活。不管是馬斯洛需求層次理論，還是雙因素理論，都強調了物質激勵的必要性。但物質激勵本身也有一定的局限性，這并不代表物質激勵不重要，而是大多數情況下物質激勵的效果達到了一個向上的限度。按照馬斯洛需求層次理論，當員工的薪資已經達到相對滿足的基準線后，對物質的需求將會越來越小，相比之下，精神層次的需求應運而生；但若物質需求并沒有得到滿足，那么物質需求就會是員工的首要訴求，并且在這種情況下，精神激勵的效果微乎其微。從當代年輕人的視角來看，在物質需求沒有得到滿足時，若企業采用精神激勵的方法，便是年輕人口中的“畫大餅”，因此物質激勵雖然無法起到長效激勵的作用，但卻是其他激勵手段發揮作用的基本要素，只有滿足物質需求，才能使員工的需求進入下一層次。

2.精神激勵

精神激勵是一種較為開放的系統，會隨著時代、市場、環境的變化而變化。在市場經濟背景下，企業應當根據自身的特征選擇合理的精神激勵方法，如對員工實施人文關懷、采取差異化激勵手段等。精神激勵的方法主要包括以下幾個方面：一是民主激勵，轉變領導和管理人員的工作作風，發揚民主觀念，在企業決策中采納基層員工有價值的意見；二是榮譽激勵，群體對個體的崇高評價便是榮譽激勵，能夠滿足員工的自尊需求，激發員工的工作動力；三是公平激勵，通過企業內部公平公正的氛圍和環境引導員工積極向上；四是目標激勵，將企業目標作為凝聚內部的中心，目標激勵是員工工作的意義，可以在理想和信念層面實現對全體員工的激勵。

（二）短期激勵與中長期激勵

1.短期激勵

短期激勵通常為企業根據員工的工作表現和努力程度給出的回報，企業與員工間的關系與內部市場結算較為相似，當員工根據規定完成工作后，企業方根據約定好的標準和方法支付薪酬。薪酬的支付期限大多為一年，短期激勵的目標是在績效與薪酬間構建一種關系，績效不僅是員工自身工作的成績成效，也可以將員工團體績效、企業績效作為基礎。短期薪酬激勵應當構建明確的考核指標體系，合理設計薪級薪檔，進一步拉開工作優秀與否的薪酬差異，達到獎優懲劣的目的，以此激發更多員工為更高的薪酬而努力工作。短期激勵在員工的薪酬與績效間建立起了一種相互聯系的關系，更有助于發揮員工的創造能力與工作積極性，這也是很多企業普遍應用的薪酬激勵手段。

2.中長期激勵

中長期激勵是指將經營者的利益與企業長遠（一般為3～5年）發展相聯系，對經營者較長時間內的經營業績和貢獻給予回報的激勵方式，本質是投入特定組合要素的員工參與企業剩余分配。中長期激勵的對象是擁有特定要素組合的員工。中長期激勵分為現金型激勵和股權型激勵?，F金型激勵包括崗位分紅、項目收益分紅、科技成果轉化（成果轉讓、許可給他人實施、自行實施、與他人合作實施）等，股權型激勵包括股權激勵（股票期權、限制性股票、股權增值權）、員工持股、項目跟投、科技成果轉化（作價入股）等。

（三）不同激勵方式的管理成本

1.短期激勵

A企業每年12月都會向員工發放一次年終獎，而年終獎的金額由員工工作時間和工作表現決定。2015年的薪酬總額為1 827 186元。但績效考核的獎金機制較為特殊，只有在員工達到質量標準的情況下才會發放獎金，員工領取獎金代表質量達標且工作效率較高，未領取到獎金則相反。在這一條件下，成本與其產出的效益有直接關系，但可能產生通過加班彌補工作不足的現象，這一現象則是績效考核激勵之下的不必要成本。2015年，A企業在績效考核激勵中，統計了一整年的數據，員工人數在這一年中有所變化，最低為82名，最高為88名。直接成本共計為1 827 186元，其中包括基本薪酬971 100元、輔助薪酬153 060元、加班薪酬358 240元、獎金89 150元、年度獎金51 700元、福利203 936元。

之后A企業對績效考核激勵模式進行了優化，員工從原本的一班制轉變為二班制，支付的薪酬雖然更高，但有效解決了員工加班薪酬較高這一問題，2018年員工的人數平均為72名，基本薪酬共計1 313 171元、輔助薪酬 215 860元、加班薪酬57 290元、獎金121 200元、年度獎金124 580元、福利276 178元，薪酬總額2 108 279元。

據了解，2018年總薪酬相較于2015年、2016年、2017年都要更高，基本薪酬相對2017年減少了1.2%，加班薪酬為2015—2018年中最低的一個年度，但年度獎金則是其中最高的年度。從整體上來看，在應用二班制后，A企業的激勵成本并沒有得到有效控制。但如果從產出效益的角度來看，2018年度則達到了最好的水平，員工的工作狀態普遍比較積極，若考慮到效益的因素，2018年所取得的效果是2015—2018年 中最高的一年，因此若薪酬激勵方法得當，雖然成本投入有所提高，但產出的效益會更加理想。

2.中長期激勵

（1）股票期權的激勵成本。B企業為創業板上市公司，原本的股票期權激勵方案將企業內部核心技術人員作為激勵對象，共88人。在B企業應用股票期權激勵方案后，首次授予期權的第一、第二、第三個行權期為12個月、24個月、36個月，業績考核目標在2019年、2020年、2021年的凈利潤增長率分別提高了≥80%、≥160%、≥240%，各行權期解鎖行權比例為30%、30%、40%，行權價為33.05元/股。

B企業的股票期權激勵方案為一次授予分期職權，三個行權期所取得的結果不會相互作用，因此在成本計算上需要計算三個期權的公允價值。假設標的股票價格為每股33.53元，選擇創業板指數接近一年、兩年、三年的波動率為29.08%、26.61%、23.72%，無風險利率選擇人民銀行一年、兩年、三年期的存款基準利率為1.5%。2.1%、2.75%，股息率為企業近一年內股息率的0.72%左右。

經計算了解到，三個行權期的股票期權價格為4.18、5.54、6.42，B企業采用股權激勵方案時預計300萬股，按照三個解鎖期的解鎖比例來看，預計本次股權激勵方案的成本約為1 644.45萬元。

（2）限制性股票的激勵成本。C企業實施限制性股票激勵方案，并在方案實施期間進行成本分析。C企業共面向362名人員發行普通股，其中包括董事和高級管理、基層人員等，授予日期為2017年6月底，股票數量為725.05萬股。在方案的策劃過程中，業績考核期設計三期，將2016年的凈利潤值作為基礎，目標為在方案實施后的2017、2018、2019三個年度凈利潤增長率達到40%、70%、130%以上。

C企業在方案的成本預算中利用直接計算法測算，關注授予日股票價格和限制性股票授予價格的差值，從而求出股票公允價值。經計算，第一期的激勵成本為3 336.68萬元，第二期的激勵成本為3 336.68萬元，第三期的激勵成本為4 448.91萬元，共計11 122.27萬元。在應用BS模型計算激勵成本時，激勵成本相對偏高，原因可能在于BS模型將時間價值等因素考慮在內，實際成本要相對更高一些。

四、管理會計視角下優化薪酬激勵機制的建議

（一）合理選擇激勵對象

企業在面對工作績效不佳的員工時，往往會認為這是激勵效果不足導致的，認為只要加大激勵力度就能達到理想的效果。但從管理學的角度來看，“二八原則”或許能夠給出很好的解釋，企業80%的績效由20%的人才創造，相比之下，即便加大對個別員工的激勵力度，受到各種因素影響，其工作水平也無法得到有效提升，企業投入的激勵成本遠高于效益收獲。因此，企業應合理選擇激勵對象，按照“二八原則”理論，只有少數的人才才能使激勵方案達到理想的效果。雖然只是少數，但作用不容小覷，若這一部分人才流失，就會給企業帶來巨大的損失。有關學者認為，激勵機制所產生的績效應當建立在激勵對象具備能力的基礎上，因此準確分辨哪些是應當激勵的人才至關重要，只有這樣才能以更低的投入獲取更高的效益，使薪酬激勵更加精確，避免單純“大規模撒網”帶來的投入無效問題。

（二）把握激勵的時效性

不少企業十分重視激勵的標準，但沒有關注激勵的及時性。激勵是否及時也會對激勵效果產生影響。例如，員工以十分出色的成效完成某項工作時理應及時得到獎勵，從獎勵中獲得的成就感與這項工作具有不可分割的聯系，獎勵得到越及時，兩者之間的聯系就越緊密。相比之下，若時隔一段時間后才給出獎勵，不僅無法使員工保持工作熱情，還可能在獎勵到來之前打擊員工的工作熱情和自信心。

（三）建立激勵約束機制

企業在制訂激勵方案時，應明確兌現規則，實現激勵與業績對等。對短期激勵而言，激勵兌現依據往往是績效考核結果，績效考核體系是否科學合理、能否對員工進行客觀評價，直接影響激勵效果。企業應當構建完善的績效考核體系，細化各項評價指標，合理設定業績評價權重，確保績效考核結果公平公正，根據考核結果采取激勵與約束結合的策略。對中長期激勵而言，激勵兌現的依據往往是未來幾年的經營業績情況。業績目標的選取應科學合理，企業通常會選取營業收入、凈利潤、每股收益等財務指標，在兌現規則的設定上，要考慮剔除非經常性損益帶來的影響。同時，約定的業績目標應具有一定的挑戰性，以充分激發員工的活力和動力。

五、結語

從管理會計視角來看，薪酬激勵機制的制定應當圍繞企業自身，企業戰略發展目標和行業性質、經營現狀、員工構成不同，選擇的激勵方法與取得的效果也有所不同。但可以確定的是，將物質激勵與精神激勵相結合是廣泛應用的手段，在此基礎上，企業可以制定長效性的激勵舉措，留住人才、發掘人才潛力，科學選擇激勵對象，并保證激勵的實效性、完善制度等，使薪酬激勵成本得到控制、效益得到提升。