國有企業內部控制體系研究

李金華

（杭州錢塘新區建設投資集團有限公司，浙江 杭州 310018）

一、國有企業內控體系闡述

內控體系是企業為了更好地保證自身經營管理活動正常開展、確保會計信息的真實性與可靠性、合理分配內部資源等，構建的一套自我制約、自我檢查和調整的自律系統。國有企業在建立內部控制體系的過程中應充分體現出全過程控制、全員參與、全方位管理等特征，同時將內部控制五元素作為著力點，全面落實內部控制管理工作。企業要加大內部控制力度，構建完善的內控制度體系，全面增強自身的核心競爭力，實現可持續發展。

二、國有企業構建內控體系的要點

（一）建立科學的內控結構

國有企業治理結構是國有企業內部控制中非常重要的結構，主要包括董事會、監事會等，企業組織架構主要包括內控管理機構、內部控制決策部門、內部控制執行部門、內部控制監督部門等，要明確各個董事會、組織機構、人事政策及監事會的職責，為各個業務活動擬定完善的管理政策。同時，國有企業應構建科學合理的會計制度體系，明確劃分相關會計信息、會計資料的類型以及分析這些因素對財務報表的影響，將這些相關信息作為編制財務報表的重要參考依據。財務報表應充分、真實、準確地體現出經濟活動與有關揭示內容，使經濟活動的確認、分類等環節更加標準。此外，國有企業還應構建合理的控制流程，確定各個機構和工作崗位的職責，保障經濟活動授權審批制度的規范性。

（二）確定國有企業的內控內容

新時代背景下，國有企業應明確內控內容，全面實施內部控制，進而構建完善的內部控制體系。目前，國企的內部控制內容主要包括內部審計管理、質量和統計控制、財務管理、會計控制、人員責任和行為管理、安全管理、組織規劃控制等。

三、國有企業內部控制存在的問題

（一）內部控制環境不完善

首先，國有企業經營投資的自主性較差，缺乏相對清晰的盈利模式；內部控制中心不明確，不符合現代企業內部控制體系的要求。雖然國有企業具備公司化、集團化運作的基本結構，但與政府聯系密切，往往存在很強的行政主導管理特征。受體制慣性的影響，國有企業缺乏自主權，對政府的依賴性較強，難以發揮主觀能動性，難以對內部控制體系產生強烈需求。

其次，企業內控制度有待完善，公司治理結構不完善。內部結構的設置與分配不合理，企業基本框架的設定脫離了企業的發展戰略，集權和分權分配不合理，未對各個部門和人員的職責和權利形成書面或制度化的說明，現有制度未得到全面落實，股東會流于形式，監事會受限于董事長和經理班子，決策作用難以發揮，缺乏規范的議事制度。在內部控制工作開展過程中，未建立真正的法人治理結構，設置的機構并不能完全形成權責分配、激勵和約束、權力制衡關系，存在虛職，不能發揮監督作用。

最后，內部審計不能充分發揮作用。審計工作人員的專業技能水平整體不高，企業上級領導未認識到內部審計的重要作用，決策停留在重財務、輕審計層面，以經濟合同、項目竣工審計為主，審計覆蓋面不廣，不能客觀評價國有企業內控制度的落實狀況。

（二）風險評估程序不當

完善內控體系與風險評價體系是企業工作的重中之重，企業想要轉型與升級，就必須構建健全的風險評價體系。但目前還有很多企業沒有認識到建立完善風險評估體系的重要性，未建立風險評價體系，沒有實現對風險的有效控制。企業缺乏合理有效的風險評價系統，就有可能在未來面臨巨大的成本問題。部分國有企業風險意識薄弱，不能精準識別經營活動中潛在的各種風險，同時沒有全面分析風險發生的可能性及引發風險的條件。另外，國有企業受政府主導產生了大額代墊款項，債權債務關系模糊，受各方因素的影響，應收款項催繳工作不力，缺乏良好的現金流，資金結構設置不合理，大部分靠借新還舊維持經營，高額負債及過高的資金成本帶來了沉重的還款壓力和未知的風險。企業未建立有效的內部控制制度，雖然面對風險采取了應對措施，也對各個方面造成的影響及損失進行了量化評估，但風險損失并未消失。由于風險評估程序倒置，所以企業在發展中不能很好地預防和規避風險，只能等風險來臨后機械地處理風險帶來的后果。

（三）業務控制流程不規范

當前國有企業采用集團化架構，各公司業務錯綜復雜，簽字權集中于管理層，實際工作中熟悉付款情況的是負責具體業務的財務人員，發起流程的往往是管理項目公司的經辦人，簽批流程的具體經辦財務人員則是項目管理公司的財務人員，簽批流程結束后，支付申請單最后流轉到負責具體業務的財務處進行付款，由于簽批人、經辦人、具體業務人之間缺乏有效的溝通，銜接性差，國有企業內部信息的傳播速度非常慢，業務操控的靈活性較差，審批流程復雜煩瑣，很容易產生財務支付風險。例如，工程項目的立項公司和管理公司分別是集團總公司和下屬全控公司，付款申請單的審批流程由管理公司的經辦人員發起，經管理公司財務負責人及總經理簽批后，由集團公司財務負責人及集團公司總經理簽批，最終由集團公司負責具體業務的財務人員付款。由于付款人和簽批人員分離，信息不通，簽批之前又無具體前期付款情況核實流程，所以企業人員無法了解控制程序相關內容，最終影響了項目的執行。

（四）缺乏有效的交流與溝通

目前，很多國有企業內部交流溝通不力，對企業的正常運行與決策制定產生了直接影響，雖然有些企業加強了交流與溝通，但個人色彩濃厚，信息溝通反饋制度有待完善，領導不能充分了解信息傳輸過程與決策的落實情況。一方面，國有企業普遍存在信息不暢、管理人員不能獲取精準信息的情況。由于信息不全面，所以管理人員不能全面了解企業的發展情況，這對管理人員制定決策產生了直接影響。另一方面，信息的傳輸從高位轉向低位，過程煩冗，延長了信息至接收者的時間，提升了信息失真的概率，從而嚴重影響了企業內部的交流與溝通。此外，企業工作人員的受教育程度存在差異，經常出現憑借第一印象評判一個人的片面情況，并沒有作出全面考慮。這種先入為主的觀念，使得工作人員之間信任度缺失，不能深入了解事情原委，給溝通工作的開展增加了難度，從而降低了工作效率。

（五）內部監督乏力

目前，國有企業常出現政企合一、不相容職務未分離、權力機構交叉重復及權力過于分散的狀況，致使內部控制監督出現各種各樣的問題。雖然大多數企業已經增強了內部監督意識，但多流于形式，并未發揮作用，再加上缺乏一套完善的績效考評制度對工作的完成度和執行效果進行考核，企業內部控制得不到有效落實。內部控制制度建設過程中存在較多的干擾因素，制度不夠完善，執行力弱，約束力不足，大多數人缺乏危機意識，沒有嚴格的獎懲制度約束監督工作，只做表面文章，因此內部控制空洞化，內控制度形同虛設。

四、完善國有企業內部控制體系的建議

（一）優化內部控制環境

首先，要對國有企業組織框架進行梳理和優化，減少行政干預行為，賦予企業更多的經營自主權和更完善的法人財產權。要明晰權責，剝離國有企業政府融資職能，制訂具有針對性的轉型方案，建立企業經營和結算機制，避免空心資產、隱性債務的產生，激發國有企業內部活力，提升國有企業經營績效。

其次，要調整組織框架，盡量實施扁平化管理，以提高企業溝通效率及信息及時性。領導和員工的權責需要書面化或制度化，要完善內部約束機制，使機構和部門相互制約、相互監督，重要工作崗位應堅持“雙簽”制度，防止發生個人專斷現象。

再次，要加深對內部控制環境的認識，在國有企業文化建設目標中滲透內控思路，加強職工文化建設，定期或不定期開展職工教育培訓，樹立企業文化價值觀。由企業的管理者帶頭做好表率，帶動全員重視內部控制，掌握內部控制的內容和意義，采取激勵措施，將物質獎勵和精神獎勵結合，全面增強內部控制管理意識，提高各部門內部控制參與度和積極性。

最后，強化內部審計職能，加強審計監督，切實增強內部審計的獨立性。建立和完善內部審計管理制度，提高內審人員的專業知識和技能水平，充分發揮審計職能，加強經濟管理，提高經濟效益。

（二）優化風險評估流程

國有企業要優化風險評估流程，應讓企業管理人員充分了解風險，提升其防范風險的技能，構建完善的風險評估體系。國有企業要詳細劃分各類考核指標與業績指標，創造輕松、舒適的經營環境。針對企業核心業務活動的開展，實現資源的最優分配，明確企業承受風險的能力，然后采取合理的方法將企業整體承受風險的額度分解給各個部門，從而增強業務部門應對風險的能力。國有企業要建立健全的風險防范體系與風險應急體系，減少風險，在不能規避風險的情況下做好應急預案，全面分析風險發生的概率，綜合考量風險的來源，評估方法的有效性，區分風險級別，針對不同風險采取不同的應對措施。企業不僅要注意防范會計風險，還要注意防范資金使用風險，以及經營中遇到的投資風險、融資風險、資金鏈斷裂風險等，要借助完善的風險評估機制準確評估風險。在會計工作中，要利用各種風險控制體系把控會計信息質量，加強稅務管理，預防資本回收、投融資風險。要開展會計信息審計，監督會計人員，并組織定期或不定期的專業培訓，提高會計人員的綜合素質。

（三）完善業務控制流程

構建控制與激勵雙向制度，明確職責，形成制衡。通過建立完善的內部控制體系，如制定會計科目規范統一管理、授權使用的原則，強化有價單據、憑證管理，做好預算控制、關鍵點控制，在國有企業治理結構框架中進行控制、監督和激勵。國有企業想要快速實現目標，應建立科學的薪酬制度，從企業人員分配、崗位設計、行為手冊等方面處理業務開展過程中出現的各種弊端。

（四）完善信息溝通機制

根據國有企業經營活動建立相應的信息平臺，不斷搜集經營活動開展過程中產生的各種信息。依靠多樣化的手段搜集大量信息，如經營管理資料、內部資料、財務會計資料、業務往來單位、辦公網絡、網絡媒體、行業組織協會、專項信息、社會中介機構等，然后挑選、整理及加工處理搜集到的各種信息。要優化信息傳輸制度，加強對信息技術的運用，使國有企業內部所有員工對企業想要達到的經營目標有透徹的了解，確定各個人員的工作職責，通過健全溝通機制，使國有企業工作人員實時了解經營活動中的重要信息，然后傳輸給管理層和董事會等，對外部投資者、客戶、供應商等，也要加強信息溝通。同時，要針對工作中的重點領域、關鍵環節，構建完善的反舞弊制度，使舞弊案件的調查、舉報、處理、報告及補救流程標準化與規范化。構建反舞弊制度應按照“懲防并舉、主要預防”的原則，避免舞弊行為的發生，逐步健全國有企業的內控機制。

（五）健全內部監督體系

要規范公司治理體系，按照公司法、現代企業制度和相關政府部門的監管要求，在組織框架和崗位設置上完善內部監督和制衡機制，制定配套的議事決策和監督規范，保證監督機制落實到位。調整與優化法人治理結構，使董、監、高各司其職，清晰地界定每個部門以及每個崗位的責、權、利，做到各負其責，杜絕權力濫用，嚴格落實“三重一大”的商議要求與決策流程，并定期督查，提升制度執行力。國有企業應從組織、戰略、文化、投融資、人、財、物等各項職能著手，建立全方位的內部控制體系，優化并實施各種管理機制，完善工作程序，防范漏洞，以規范制約權力。要建立輪崗制度，對關鍵崗位、重要崗位實行定期輪崗，及時發現問題、漏洞，避免出現小團體利益團伙。要加強培訓學習，準確掌握審計和監管工作的相關政策法規，避免實際工作陷入主觀意識、經驗主義模式，增強內部審計和監督的權威性，強化內部審計和監督職能，使其職責、任務更全面，不局限于賬目核算、會計報表、紀檢監察、合同支付、工程項目等內容。對內部控制執行力不足的，要進行全方位、多點位控制監督。

五、結語

在國有企業快速發展的過程中，內部控制體系發揮著關鍵性作用，唯有構建完善的內部控制體系，才能更好地提高經營管理效率，有效防范風險，增強企業的競爭實力，實現企業的可持續發展，做大做強國有企業。