財務(wù)共享中心模式下集團企業(yè)業(yè)財融合分析

尹翔

（上海臨港控股股份有限公司，上海 201306）

一、引言

財務(wù)管理是集團企業(yè)經(jīng)營管理的核心職能。傳統(tǒng)模式下的財務(wù)工作多是事后反應，存在明顯的滯后性，財務(wù)人員將大部分精力投入會計核算、記賬報賬等重復性強的工作中，一定程度上忽視了財務(wù)管理，未能體現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)決策的作用與價值。集團企業(yè)引入財務(wù)共享模式，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)流程為線索，搭建共享中心，優(yōu)化財務(wù)人員職能，分離基礎(chǔ)性會計核算與財務(wù)管理，實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，由財務(wù)人員主動進入業(yè)務(wù)前端，參與業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)決策，為業(yè)務(wù)提供服務(wù)，為集團企業(yè)實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展出謀劃策。

二、財務(wù)共享與業(yè)財融合相關(guān)理論概述

構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心有以下兩個動因。

第一，集團風險管理的要求。集團企業(yè)分支機構(gòu)不斷增加，各分支機構(gòu)財務(wù)工作具有一定獨立性，集團總部不能實行統(tǒng)一管理，風險隱患眾多。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心可提升財務(wù)信息的價值，提高財務(wù)工作效率，實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，由財務(wù)人員在財務(wù)共享中心對經(jīng)濟活動、業(yè)務(wù)活動等展開事中控制、事后評價，盡可能消除風險隱患，大大減少傳統(tǒng)模式下業(yè)財融合引發(fā)的管理風險。

第二，集團戰(zhàn)略推行的要求。財務(wù)組織、財務(wù)信息分散是集團企業(yè)的通病，阻礙了集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。搭建財務(wù)共享服務(wù)中心，將部分業(yè)務(wù)集中于共享中心，能夠降低財務(wù)管理成本，改善業(yè)務(wù)執(zhí)行，有效整合財務(wù)與業(yè)務(wù)，為集團企業(yè)戰(zhàn)略的推行保駕護航。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心模式下業(yè)財融合面臨的挑戰(zhàn)

（一）財務(wù)人員亟待轉(zhuǎn)型

集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)鏈條長、工作環(huán)境優(yōu)良、層級劃分明確，財務(wù)人員長期接觸的是以會計核算為重心的基礎(chǔ)財務(wù)工作。從集團層面展開分析可知，各分支機構(gòu)財務(wù)工作重復，人員冗余。隨著企業(yè)積極引進財務(wù)共享服務(wù)模式，財務(wù)人員從繁重的重復性工作中解放出來，將分散、易于標準化、無附加值的工作統(tǒng)一匯集于共享中心，實現(xiàn)了由少量人完成大量工作的目標。此時，財務(wù)人員需要革新思維，改變工作方式，投入更多精力于業(yè)務(wù)決策、業(yè)務(wù)管理中，為業(yè)務(wù)提供服務(wù)，幫助業(yè)務(wù)人員解決實際問題。

（二）財務(wù)管理職能定位不清

以往集團企業(yè)財務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門之間的溝通與聯(lián)系不足，各部門相互獨立、各自為政，財務(wù)對業(yè)務(wù)的指導多具有滯后性，未能及時發(fā)現(xiàn)問題并提出改進建議。在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，財務(wù)管理職能定位不清，雖說已經(jīng)認識到由基礎(chǔ)核算型財務(wù)會計轉(zhuǎn)至價值創(chuàng)造型管理會計的必要性，但還是缺少有效的交流系統(tǒng)，對新時期的財務(wù)管理職能并沒有深刻且正確的認知。如財務(wù)部門僅強調(diào)對業(yè)務(wù)部門的實時監(jiān)管，以規(guī)章制度為準，約束業(yè)務(wù)人員的工作行為，并沒有體現(xiàn)出財務(wù)對業(yè)務(wù)的服務(wù)職能，一味強調(diào)財務(wù)管理的形式化地位，導致部分業(yè)務(wù)人員為應付差事而只顧提高工作效率，工作質(zhì)量卻無法保障，“形象工程”現(xiàn)象十分嚴重。

（三）新舊流程銜接問題

基于財務(wù)共享的業(yè)財融合，傳統(tǒng)財務(wù)管理流程必然發(fā)生變革，由之前企業(yè)各部門獨立完成且自行操作的流程，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楣蚕碇行呐c各部門共同承擔，加深各部門之間的聯(lián)系，助力業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，不斷優(yōu)化流程，實現(xiàn)標準化、精細化管理，同時也不可避免地面臨著新舊流程銜接問題。現(xiàn)階段，部分集團企業(yè)并未重視新舊流程的有效銜接，協(xié)調(diào)工作不到位，在業(yè)務(wù)活動完成之后才展開財務(wù)分析，不能起到事前預測評估、事中監(jiān)督控制的作用，未能充分優(yōu)化調(diào)整后的流程，流程過長，審批辦理時間增加，且操作不靈活。以上問題都會對共享模式下的業(yè)財融合工作推進造成負面影響，降低工作效率，根本難以體現(xiàn)規(guī)模效應。

（四）信息管理成本隨之提高

對集團企業(yè)而言，搭建財務(wù)共享中心需要由專門的工作人員負責，與軟件企業(yè)建立合作關(guān)系，結(jié)合集團自身實際需求，改進流程、操作程序、操作界面等。在建設(shè)初期、運營維護、后期升級優(yōu)化等每一個環(huán)節(jié)中，企業(yè)都應投入大量精力與成本，但還是有可能遇到共享平臺與集團戰(zhàn)略發(fā)展有偏差、信息系統(tǒng)功能不齊全等問題。共享中心并不是獨立于業(yè)務(wù)而存在的，若是將其從業(yè)務(wù)中分離出來，必然會導致信息管理成本增加，部分資源浪費，同樣若是將集團公司所有的業(yè)務(wù)匯集于平臺，不僅不能減輕財務(wù)工作壓力，而且會因人員操作生疏導致異常，增加交流成本。

（五）企業(yè)集團信息安全問題

財務(wù)共享中心依賴大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術(shù)，利用信息技術(shù)，實現(xiàn)各類信息資源的統(tǒng)一集成、加工處理，從中提取有價值的內(nèi)容，形成數(shù)據(jù)資源庫。集團企業(yè)的業(yè)務(wù)項目眾多，所產(chǎn)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息量大，此時必須重點考慮信息安全問題，加強安全防護。但實際上，由于缺少過程監(jiān)管，部分數(shù)據(jù)信息來源不清，極易出現(xiàn)數(shù)據(jù)混亂、泄密等現(xiàn)象，整個共享中心的安全性能大大降低，且阻礙集團的業(yè)財融合進程，甚至會造成直接威脅。因系統(tǒng)更新不及時，數(shù)據(jù)量逐日累計，系統(tǒng)負荷增加，一定程度上可能導致系統(tǒng)崩潰，關(guān)鍵數(shù)據(jù)丟失，造成額外的工作壓力。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的業(yè)財融合——以A企業(yè)為例

A企業(yè)所屬行業(yè)為地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營范圍包括園區(qū)投資、開發(fā)和經(jīng)營，企業(yè)管理咨詢，物業(yè)管理等，是集團所屬的上市公司。為了改善企業(yè)財務(wù)管理，解決財務(wù)工作效率低下、數(shù)據(jù)處理工具落后等問題，企業(yè)計劃搭建財務(wù)共享中心，設(shè)置2021—2022年的近期目標與2022—2025年的中期目標，力爭實現(xiàn)集中辦公、自動生成記賬憑證、信息交互、財務(wù)轉(zhuǎn)型、業(yè)財一體化等。A企業(yè)明確建設(shè)原則，分階段實施，第一階段為各平臺公司會計核算人員集中辦公，第二階段為標準化流程建設(shè)、會計核算自動化、合并報表及附注編制自動化、進項稅額核對與入賬自動化。

現(xiàn)重點分析A企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心模式下業(yè)財融合的第一階段實施方案。一是確定共享中心人員，總體人員數(shù)量按照0.4～0.6人/賬套，綜合考慮資產(chǎn)規(guī)模、項目數(shù)量、業(yè)務(wù)復雜程度等因素，對人員綜合素養(yǎng)提出要求，以內(nèi)部選拔與平臺公司推薦為主，按照權(quán)重設(shè)計績效考核；二是業(yè)務(wù)各類信息交互與共享，由財務(wù)部門負責增進共享中心與業(yè)務(wù)部門的溝通，注重業(yè)務(wù)與財務(wù)相融合，審核業(yè)務(wù)材料是否完整、準確且有效；三是實現(xiàn)會計集中核算，合理拆分業(yè)務(wù)，以促進核算方法及作業(yè)流程標準化；四是財務(wù)報表編制，以平臺財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)信息為準，編制財務(wù)報表，經(jīng)確認之后，對外提供使用。

目前，存在的困難有系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通、項目基礎(chǔ)信息不同步、業(yè)務(wù)協(xié)同管理難提效等。在這種情況下，A公司不斷改進第二階段實施方案，從業(yè)財融合的視角出發(fā)解決問題，基于財務(wù)共享服務(wù)中心，拓展業(yè)財融合的深度，科學調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，重建業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建數(shù)字化平臺，各系統(tǒng)、各模塊之間互聯(lián)互通，實現(xiàn)信息資源的高效傳遞與共享，財務(wù)工作同步開展，實現(xiàn)統(tǒng)一與規(guī)范，合理設(shè)置財務(wù)共享平臺的崗位，與業(yè)務(wù)部門對接，同步提高工作效率與業(yè)務(wù)自動化水平。

五、新時期基于財務(wù)共享服務(wù)中心促進集團企業(yè)業(yè)財融合的策略

分析A企業(yè)可知，在搭建財務(wù)共享中心的基礎(chǔ)上，該企業(yè)著力于解決各項問題，深入推進業(yè)財融合，從戰(zhàn)略方面以信息技術(shù)帶動創(chuàng)新發(fā)展，重建流程，轉(zhuǎn)變管理模式。從案例中得到啟示，結(jié)合集團企業(yè)的特征和財務(wù)共享的作用，提出促進業(yè)財融合的策略。

（一）完善業(yè)財融合管理機制，促進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

基于財務(wù)共享服務(wù)中心，集團企業(yè)應當積極完善業(yè)財融合機制，與財務(wù)共享結(jié)構(gòu)配合，滿足企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的實際需求，在財務(wù)共享的支持下優(yōu)化業(yè)財數(shù)據(jù)，明確業(yè)財融合的目標，進而促進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。以業(yè)財融合機制為保障，推進財務(wù)管理邁向精益化、智能化，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，引導財務(wù)人員從局限于會計核算的工作崗位轉(zhuǎn)至財務(wù)管理崗位，為業(yè)務(wù)與經(jīng)營決策提供專業(yè)服務(wù)。

一是思想決定行動。集團企業(yè)通過發(fā)放宣傳手冊、開展課程培訓，強化全體員工對財務(wù)共享、業(yè)財融合的認知，使他們可從思想層面接受財務(wù)變革，積極配合、主動協(xié)調(diào)，將理念付諸行動。二是培養(yǎng)復合型財管人才。要求他們主動學習、提升自我，進入業(yè)務(wù)前端，通過共享平臺實時了解業(yè)務(wù)情況，制訂財務(wù)行動計劃，解決業(yè)務(wù)人員反饋的各項問題，提出更加專業(yè)的建議。三是著重提升業(yè)財融合相關(guān)人員的溝通能力、專業(yè)分析能力、業(yè)務(wù)理解能力，定期抽調(diào)人員參加專業(yè)技能培訓，為業(yè)財融合工作的推進提供人才保障。

（二）調(diào)整財務(wù)部門職能定位，改善企業(yè)財務(wù)管理

重復性強的基礎(chǔ)財務(wù)工作由財務(wù)共享中心完成，財務(wù)管理職能定位發(fā)生變化，必須適時調(diào)整職能定位，將重心放在預算管理、成本管理、經(jīng)營決策、業(yè)務(wù)活動、業(yè)務(wù)管理等。

在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，一要積極調(diào)整財務(wù)部門的崗位設(shè)置，強調(diào)管理，如成本會計調(diào)整為成本管理，不再局限于成本核算，而是參與到集團企業(yè)項目可行性分析、項目建設(shè)成本過程控制中；二要由財務(wù)人員主導，與業(yè)務(wù)人員進行有效的溝通與交流，走到業(yè)務(wù)前端，打破兩者之間的溝通壁壘與工作內(nèi)容限制，必要時將關(guān)聯(lián)甚密的財務(wù)崗位轉(zhuǎn)至業(yè)務(wù)場所，更加深入業(yè)務(wù)活動，使線上、線下監(jiān)管相結(jié)合，從財務(wù)視角分析業(yè)務(wù)可能出現(xiàn)的風險，實現(xiàn)全方位實時跟蹤，事前預測、事中控制、事后總結(jié)反思，降低風險發(fā)生的概率，避免出現(xiàn)資源浪費、成本居高不下等問題；三要建立健全崗位責任制度，確定主要負責人，出現(xiàn)問題之后第一時間問責到人，借助共享中心查明相關(guān)數(shù)據(jù)信息，分析問題形成原因，在財務(wù)人員的幫助下共同制定解決方案。

（三）優(yōu)化財務(wù)共享流程，促進新舊流程有機銜接

在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下實現(xiàn)業(yè)財融合，通過共享平臺傳遞信息。集團企業(yè)應當進一步發(fā)揮共享平臺的優(yōu)勢，將重復度高、易于標準化的工作集中起來，適度優(yōu)化財務(wù)共享流程，促進新舊流程的有機銜接，采取信息化手段，融合部門流程，順利展開業(yè)財融合工作。首先，以信息系統(tǒng)流程標準化為基準，優(yōu)化財務(wù)會計核算的程序，使核算標準精細化。其次，深入簡化流程，根據(jù)集團企業(yè)財務(wù)工作與業(yè)務(wù)活動現(xiàn)狀，刪去線上系統(tǒng)不必要的流程，保留關(guān)鍵環(huán)節(jié)，規(guī)范審批過程，提高工作效率與系統(tǒng)運行效率。最后，試點轉(zhuǎn)化、持續(xù)改進，分階段引進新流程，推進流程改進工作，關(guān)注預算控制、成本風險、風險評估等，為集團企業(yè)的業(yè)財融合工作鋪平道路，為各項活動的有序開展提供保障。

（四）加強業(yè)財融合系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)成本最優(yōu)化

集團企業(yè)引入財務(wù)共享，前期系統(tǒng)建設(shè)必然投入大量成本，此時應當從長遠角度分析并考慮問題，關(guān)注財務(wù)管理成本和信息傳遞成本，加強業(yè)財融合系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)成本最優(yōu)化。一是合理利用先進信息技術(shù)，實現(xiàn)單據(jù)自動分發(fā)、報表自動生成，對接業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)，支持質(zhì)量管理、成本管理、績效管理等，線上審核、線上批復；二是實行資金集中管理，拓展系統(tǒng)功能，包括賬戶管理、資金結(jié)算、銀企直連等；三是建立BI分析系統(tǒng)，實現(xiàn)跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)提取、傳遞與分析，具有圖形化展示功能，制定專業(yè)的融合方案，提高相關(guān)人員的系統(tǒng)操作能力，助力業(yè)財融合；四是建立客戶管理系統(tǒng)，由財務(wù)負責監(jiān)督，業(yè)務(wù)人員負責定期更新系統(tǒng)內(nèi)的客戶信息，在分析市場行情、競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，指導業(yè)務(wù)制定營銷方案，降低風險，擴大利潤空間。

（五）加強系統(tǒng)運營安全管理，保障系統(tǒng)安全穩(wěn)定

首先，集團企業(yè)應全面把控共享中心運行情況，利用信息技術(shù)展開實時監(jiān)控，注意規(guī)避各類風險，落實風險預警與評估工作，實現(xiàn)事前預防，降低系統(tǒng)安全性能低導致信息丟失、泄密等造成的經(jīng)濟損失。其次，加強安全性建設(shè)，嚴格設(shè)置訪問權(quán)限，搭建防火墻、設(shè)置數(shù)字簽名、及時備份關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以應對數(shù)據(jù)丟失、數(shù)據(jù)被惡意篡改等風險。最后，建立標準化管理流程，定期檢查共享中心的運行情況，分析業(yè)財融合工作推進情況，及時發(fā)現(xiàn)工作過程中存在的安全漏洞，完成安全事件審計工作。

六、結(jié)語

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，財務(wù)共享模式的出現(xiàn)為集團企業(yè)推進業(yè)財融合創(chuàng)造了良好條件，如何發(fā)揮財務(wù)共享的優(yōu)勢、加快業(yè)財融合成為目前備受關(guān)注的話題。對于集團企業(yè)而言，必須正確認識財務(wù)共享與業(yè)財融合，立足于實際，分析目前所面臨的各種挑戰(zhàn)，結(jié)合實際案例，探究業(yè)財融合的實現(xiàn)路徑，提出財務(wù)人員轉(zhuǎn)型、財務(wù)管理職能調(diào)整、優(yōu)化財務(wù)共享流程等策略，拓展業(yè)財融合的深度，變革內(nèi)部管理體系，促使財務(wù)為業(yè)務(wù)服務(wù)、為決策制定提供支撐，由核算型財務(wù)轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造型財務(wù)管理，從而進一步推動集團企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。