如何有效加強企業集團公司的財務管理

李登輝

（重慶渝化新材料有限責任公司，重慶 400500）

一、引言

隨著我國企業集團的深化改革，產業機構環境持續優化，國家一系列經濟政策出臺，大型企業集團的數量逐漸增多。為了順應時代發展潮流，一些企業集團開始嘗試管理轉型，以應對眼前的發展困境。這在擴大企業發展空間的同時，也增大了企業財務管理的難度，再加上企業集團管理組織的復雜性，有必要借助財務集中化管理模式提高企業集團財務管理水平。當前企業集團財務管理問題主要集中于財務組織機構、人員配置、信息化建設、資金管理、預算管理等方面，企業集團需要針對現狀給出合理的改進建議。

二、財務集中管理模式

財務集中管理是指企業集團對各子公司財務工作進行集中統一規劃。值得說明的是，“集中”容易讓人望文生義，實際上“集中”不等同于“集權”，兩者有著明顯區別?！凹小辈淮砜偛恳种谱庸镜慕洜I靈活性，而是指要在客觀信息數據的基礎上，合理配置企業資源，防止出現資源浪費和違規違紀行為。

三、當前企業集團公司財務管理存在的問題

（一）財務組織機構和人員分配方面的問題

在財務核算組織機構建設方面，一些集團企業的財務組織機構較為復雜，除了集團本部設立的財務部門之外，下屬子公司還設有獨立的財務機構，有些集團企業的財務機構竟然有20個之多。整個集團企業的財務管理工作呈現出分散低效的狀態，并且隨著企業規模的不斷擴大，企業的財務人員數量也急劇增加。統計數據顯示，一些集團企業的職工總人數為4 563人，職能部門有1 232人，其中財務部門成員為570人，占職能部門成員的四成左右，使整個企業集團承擔著高額的運營管理成本，并沒有為企業創造應有的經濟價值。分析發現，企業財務組織臃腫有以下幾點原因。第一，一些集團企業通過并購重組的方式完成擴張，而完成并購重組后，被并購方企業的管理工作依然沿用原先的管理模式和組織結構，這是企業組織層級較多的主要原因。第二，管理過于松散。一些集團企業總部只負責管理本部財務工作，對下級子公司的財務機構了解不多，總部財務部與下屬子公司的財務機構沒有建立從屬關系，下屬子公司的財務人員人事調動不受總部制約監督，使得財務人員的人數缺乏合理規劃，進而導致組織臃腫。

（二）財務信息化建設方面的問題

雖然部分企業子公司在五年內更換過財務軟件，但是問題在于各子公司是陸續被并購的，且在被并購之前因發展方向不同，所選用的財務軟件也不統一，使得集團企業的財務核算口徑和標準不一致，數據在傳輸之后因格式問題無法直接讀取，集團本部無法通過系統了解各子公司的財務和業務管理的實際情況。有部分集團企業要求子公司先對數據信息進行人工轉換之后，再將信息上傳到集團總部的系統中，總部對上傳的信息進行二次整理統計，這無疑大大增加了財務部門的工作量，并且中間涉及人工操作，很有可能導致財務業務數據失真。分析問題后，筆者總結出以下原因。第一，總部和子公司核算口徑不一致，各子公司和集團總部分別建立自己的獨立財務信息系統，并且由于業務需求不同，業務辦公軟件也不相同，使用的財務管理制度存在明顯差別。除了新會計準則要求的科目名稱、編碼統一之外，各子公司財務和業務會計核算內容沒有明確統一的標準，使得總部和子公司的財務數據信息共享程度較低。第二，業務流程信息化程度低。企業財務人員將大量時間和精力投入應收賬款、費用報銷等重復繁雜的會計核算工作中，沒有開展財務分析工作，沒有對企業業務工作的開展起到指導作用。

（三）資金管理方面的問題

由于信息系統沒有統一，企業資金管理同樣是分散式管理，企業各子公司主要通過本單位開戶完成資金管理工作，資金使用則以本單位的業務需求為依據，然而具體資金流轉和數額細節集團總部無從得知，只能通過月度、年度財務報表粗略了解情況?？偛恐贫ǖ馁Y金管理制度缺乏現實依據，出現了部分子公司閑置資金較多，而一部分子公司因資金缺乏頻繁融資的情況，各子公司發展明顯不平衡，對集團企業的發展造成了嚴重影響。此外，現金流穩定運轉是集團企業抵御風險的最后屏障，一旦現金流斷裂，就會產生一系列嚴重后果。具體來說，出現這一現象有以下幾點原因。第一，受信息系統不統一的影響，企業資金呈分散狀態，集團總部也需要承擔大量的賬戶管理成本，并且集團子公司自行管理資金的模式，使資金使用和分配缺乏統一規劃安排，難免會出現資金浪費甚至財務舞弊等行為。第二，集團企業大量資金閑置，很難發揮規模效益，而企業子公司則考慮自身發展利益，長期占有大量內部交易資金，使得集團總部在規模擴張和償債方面缺乏資金支持，資金周轉效率低下。

（四）預算管理方面的問題

預算管理是一種高效的管理理念和工具，集團企業制定了全面預算管理細則，但是由于企業總部職能部門和下屬子公司職能部門的工作流程并不一致，并且一些子公司缺乏預算管理執行分析流程，預算執行工作多為事后歸集，沒有做到全程監督管控，事前控制工作沒有做到位，預算管理工作未取得理想成效。經數據統計，某些集團企業2019年至2021年利潤預算準確率約為28.89%、28.93%、31.25%，由此可知，該集團企業的預算執行結果與預期存在明顯偏差，預算編制未起到應有的指導規劃作用。集團內部由財務部門負責預算管理工作，各子公司在完成預算編制之后，將編制上報到集團總部，但是下屬子公司并未設置相應崗位，預算相關工作缺乏專人負責，預算各個環節的工作成為一紙空文，沒有發揮細化預算編制、強化預算執行以及考核監督的職能作用。最后，一些集團企業的預算管理工作由財務部門負責，但是企業高層與其他部門人員并未參與進來，財務部門在缺乏必要支持的情況下，難以確保編制數據的準確性和客觀性。再加上集團企業信息化管理模式的制約，企業各個子公司的預算模塊處于獨立狀態，無法對下屬子公司的執行情況進行實時監控，也就不能及時根據實際情況作出合理調整。

四、優化企業集團財務管理的具體措施

（一）設計科學合理的財務機構

為了合理配置集團內部資源，企業需要集中人員、會計核算、資金管理等內容，對其進行分類處理，集中處理基礎且重復性的工作內容，發揮企業規模管理的優勢?？山⒇攧展蚕碇行?，為企業總部財務職能部門和子公司提供必要的服務，包括應付應收賬款、費用報銷結算、資金申請等，并負責企業集團的報表編制工作，為集團高層制定決策提供數據支持。第一，在業務層面。企業集團建立財務共享中心就是要將財務人員從繁雜的會計核算工作中解脫出來，避免其處理重復性工作，使財務人員有精力處理價值更高的工作，如數據分析、預算編制等。第二，組織設置。根據企業財務共享中心的職能定位，對財務共享匯總中心的組織機構進行合理設計，在企業董事會下設預算管理委員會，委員會下構建財務共享中心，各部門成員負責對應的業務內容，根據職能需要將組織機構分為預算管理、應收賬款、應付賬款、費用審核等。第三，各部門具體職責安排。為了確保財務共享中心與下屬子公司財務機構工作高效對接，需要對職能范圍進行確認。集團總部一要收回下屬子公司財務機構資金自主管理的權限，二要收回下屬子公司財務機構報表編制和核算的權限，從而形成規模經濟，在企業信息系統中統一進行。自主權限的收回能讓集團企業的財務組織機構得到簡化，降低企業運營管理成本。

（二）構建財務信息共享平臺

完善的財務信息系統能夠為企業管理層制定決策提供必要的數據支持服務，因此需要集成企業各個工作領域，包括客戶、供應商、采購、銷售、人力、固定資產等方面，通過財務系統將集團企業管理工作融合為一個有序運作的整體，實現企業集團財務信息一體化。首先，構建信息系統。為了滿足企業財務集中管理的需求，企業信息系統須包括總賬報表系統、會計檔案系統、會計核算系統、資金預算管理系統、線上報賬系統等。其中，資金預算管理系統是指企業借助信息技術實現“銀企直連”，從而有效管理銀行賬戶，實現資金自動化轉賬、資金集中支付等，使企業集團資金管理處于監控之下。預算系統則貫穿企業的資金管理工作，幫助企業做好事前規劃、事中控制、事后分析，為企業資源統籌規劃保駕護航。其次，優化流程。第一，企業集團需要詳細分析原有的財務管理流程，找出該流程與當前財務信息化管理相矛盾的節點，提出粗略的改進猜想；第二，要對財務共享中心流程進行重新設計，完成數據采集工作并統一交付財務共享中心集中處理，在實際工作反饋中觀察新制度與預期的差異，記錄差異并完成分析報告。此外還需要優化工作報告流程，定期或不定期通過共享中心向企業管理層匯報工作進展，使管理層能夠第一時間了解工作落實情況。最后，根據差異分析報告，對制度流程做具體優化工作，不斷精簡執行流程，提高企業運營效率，并降低運營成本，提高資源使用效率。

（三）加強資金集中管理

鑒于企業集團下屬單位較多、涉及業務復雜的特點，集團總部必須將資金大權掌控在手中。第一，銀行賬戶管理。企業集團資金管理部門需要對銀行賬戶進行集中管理，因此企業集團要將各子公司的賬戶管理權限收回，對其進行統一管理，做好各子公司銀行賬戶信息的收集工作，并借助財務共享中心對賬戶收支情況進行實時監控。第二，企業集團資金管理部門要求各子公司將閑置資金上繳到總部，在總部資金管理系統構建資金池，明確企業內部資源的收支兩條線，按照各子公司的發展需求和規劃，對資產進行集中安排，并且借助系統對資金流向進行監管，確保資金得到合理使用。

（四）完善預算管理體系

企業集團實現財務集中管控，需要依靠完善的預算管理體系，實現企業內部資源的合理配置，實現各崗位的協同配合，使企業管控觸及所有業務環節，為企業戰略目標的有效落實提供保障。第一，建立完善的預算管理機構。預算管理工作的成效與預算管理機構密切相關，要根據預算管理職能，將預算管理組織機構分為決策部門、執行部門，其中預算決策部門由預算管理委員會和財務共享中心構成，預算執行部門由下屬子公司業務部門組成。集團董事長擔任預算委員會最高領導，下屬子公司的總經理擔任委員，確定好各級管理機構的職責分工，做好預算草案的審核工作。財務共享中心預算管理部門則負責預算指標分解，并完成預算編制、考核和分析工作，借助財務共享中心實時監督各子公司的預算執行情況，根據工作反饋作出合理調整，科學配置內部資源，動員所有部門的成員一同參與進來。第二，科學編制預算。全面預算管理具有全面性，因此預算編制需要覆蓋企業所有業務活動，并且要結合企業戰略目標，由戰略方向決定預算執行方向。根據企業預算管理工作內容，可將預算分為業務層面、資本層面以及財務層面的預算，企業在開展預算執行工作時，要考慮各個層面預算管理工作的共同點，又要針對其特性對預算工作方案進行適度調整，在做好宏觀把控的同時保證微觀可行。第三，優化預算管理流程。首先，集團董事會制定長期發展戰略，并對長期戰略進行階段性劃分。其次，預算管理委員會將短期戰略目標作為確定預算管理目標的依據，財務共享中心確認預算目標。再次，共享中心和預算部門根據預算目標和各部門提供的數據信息，完成預算草案編制工作，并將編制草案提交給預算管理委員會。最后，企業高層完成草案審核并提出改進建議，預算編制方案通過審核之后，財務共享中心將編制方案下發給各個子公司，指導員工完成執行工作。倘若編制草案未能通過，就需要根據建議進行修改調整，直到審核通過。

五、結語

財務集中化管理模式能夠有效提高企業集團財務管理水平，對企業集團財務管理工作具有至關重要的作用。分散性傳統財務管理模式在過去企業規模較小的情況下有一定的適用空間，但是當企業組織體系足夠龐大和復雜時，這種管理模式的低效弊端就暴露無遺，并且該財務管理模式產生的高管理成本也不符合企業高效使用資源的意愿。而財務集中化管理模式則借助信息技術實現了對企業資金流、信息流的集中管理，充分發揮了企業資源優勢，以此提高企業整體財務管理水平，為企業管理層制定決策提供精細、專業的服務支持。