制造企業全面預算管理的困境及對策探討

鄒潤

（南京祥源動力供應有限公司，江蘇 南京 211106）

制造企業的全面預算管理在其企業經營發展中具有引導性的作用，企業應以戰略為出發點來編制全面預算。在某一期間內，企業所有部門全體員工結合企業全部業務活動，根據企業實際經營情況，通過對歷史數據進行深入分析，再對未來的經營活動進行科學的預測，從而制定合理的經營計劃及具體實施方案，最終以財務預算的形式展現其量化的成果。全面預算是根據企業未來的實際經營情況進行統籌計劃，財務部門以科學的分配方法編制預算，將企業未來某一期間內所有經濟活動進行系統規劃和整合，包含銷售、生產、倉管、人事、安全管理、行政管理等企業日常經營活動，以計劃的形式具體系統的全方位進行分析，體現其“全面性”這一特點。企業通過全面預算來確定未來某一期間企業經營發展方向和完整的戰略目標，這是越來越多企業采用全面預算管理的根本原因。全面預算管理的有效開展有利于企業戰略目標更好地實現。

一、全面預算管理在制造企業應用中存在的問題

（一）員工對全面預算管理的認知感缺乏

制造企業在編制全面預算時經常是財務部門占主導地位，依賴于財務部門把控企業全面預算管理，各部門配合度不高，失去了其“全面”的特點。企業缺乏對全面預算專業知識的培訓，企業員工對全面預算管理的認知感不強，以至于企業員工沒有理性認識全面預算管理的重要性。預算編制、預算完成率，以及各項指標沒有與個人績效考評掛鉤，因此涉及不到員工的切身利益。因為重視程度較低，在做全面預算時往往流于形式，員工對全面預算工作的積極性明顯不足，執行率較低，導致編制的預算與實際差異較大。由于缺少深入、準確的差異分析，企業管理者得不到準確的信息進行經營判斷，容易造成決策失誤。企業沒有制定完善的全面預算管理制度，預算考核不嚴格、不到位，監控不到位，全面預算的作用難以得到發揮。

（二）全面預算與公司戰略相脫節

大部分企業在編制預算時，忽略了企業全面預算編制要以企業戰略為導向，只注重短期經濟發展效益，忽略了企業長期的戰略目標。不以企業戰略為導向制定全面預算，只是關注其短期發展，無法與企業的長期戰略目標相融合，短期和長期的數據指標難以對標。沒有以企業戰略目標為核心，不利于企業的長期發展，失去了企業全面預算和企業戰略目標相互依托來推動企業發展的經營效果。企業經營者在任期內由于需要考核其個人績效，對全面預算的產值利潤指標進行突擊，只看重短期經營成果，卻忽視了企業的中長期戰略規劃，會出現后勁不足的情況，不利于企業的長期可持續發展。

（三）缺乏預算管理信息系統

目前大多數制造企業的全面預算管理沒有專門的信息化財務系統或者ERP企業財務預算模塊，沒有創建預算管理所必需的會計核算體系，沒有通過信息系統傳輸到企業內部的管理信息模塊，未意識到利用當下先進的信息設備及網絡信息資源進行預算數據歸集、分析，來提高預算管理能力。大多數制造企業的信息資源沒有共享，集成度不高，這也讓財務部門與各業務部分之間不能融合，讓預算編制、執行、管理部門無法及時了解實際數據信息，使得企業不能及時解決生產經營中存在的問題，出現滯后性，不利于優化企業內部工作，提高運營效率。

（四）全面預算管理的編制方法落后

全球經濟環境瞬息萬變，全面預算存在與外部市場環境相脫節，管理者沒有充分考慮外部經濟環境給企業內部業務帶來的變化，預算編制方法沒有適應外部環境而及時更新。部分制造企業只是單一的使用增（減）預算法來簡單的編制預算，而沒有根據企業戰略和實際需求選擇合理的預算編制方法編制全面預算，如滾動預算、零基預算、彈性預算等。現在社會信息萬變，部分制造企業存在思想守舊的問題，傳統的預算編制方法已經無法滿足企業發展的需要，無法達到科學編制預算的效果。制造企業的預算編制方法往往比較落后，預算編制水平不高，透明度低，實施阻力大。沒有結合實際經濟情況，沒有實時分析外部經濟環境和企業內部業務的變化來及時調整預算，這樣做就會導致實際與預算差異較大。預算工作停留在表面，沒有給企業的發展助力，起不到全面預算應有的效果，更不能推動戰略目標的實現。

（五）預算管控與分析不完善

很多制造企業雖然編制了預算，但日常經營中沒有根據預算對實際經營活動進行控制，預算只是表面工作，沒有發揮預算管理在企業實際經營中的監督職能。部分制造企業對于預算管理存在兩極分化，過嚴或過松，這兩者都不利于企業發展的需要，對全面預算管理過嚴，容易造成管理死板，造成盲區，得不到變通，形成不必要的浪費。對全面預算管理過松，導致預算的隨意性較大，使預算形同虛設，失去了預算管理的意義。部分企業預算分析停留在財務數據的分析上，財務人員將預算偏差率反饋給編制部門時，沒有深層次挖掘問題出現的原因，沒有給出改進措施，或者有措施但無跟蹤和反饋，對于部分預算收入無法完成或者預算成本費用超支，沒有具體配合預算部門深入分析，財務人員在編寫財務分析報告或預算分析報告時，預算分析不能深入企業的盲點痛點，對于預算偏差率的解釋比較片面沒有深度，無法給企業管理者提供對企業發展有利的信息。無法滿足企業經營業務拓展方向的需求，無法滿足各項成本控制切入點的需求，無法為企業的后續發展發揮指導性作用，起不到全面預算管理執行和控制的效果。

二、制造企業全面預算管理問題的改善對策

（一）深化全員對全面預算管理的認知深度

要加強員工對全面預算管理的培訓，從外面聘請專業性較強、經驗豐富的培訓老師或企業內部專門從事預算管理的人員，對企業管理者、中層管理層，以及基層員工，從上往下的全員培訓，做到人人參與，各負其責，讓全體員工都能認識到全面預算管理的重要性，理解全面預算管理對企業發展及企業戰略目標實現的必要性。制造企業應定期公布各部門上報的預算數據、指標與實際經營數據、指標的偏差。企業應建立全面預算管理績效考核制度，與員工的績效掛鉤，考核可以帶動員工的積極性，加強員工憂患意識，可保障提供數據的正確性，能提高員工對全面預算管理的重視。企業的業務部門是預算管理的關鍵，業務部門的主管應提升整個部門的所有員工對全面預算工作的積極性，加強員工的主人翁精神，讓企業全面預算得到更好的開展。戰略目標的實現，關系到員工的未來發展及員工的切身利益，企業管理者及各部門主管在全面預算編制中占據主導地位，所以應加強學習和培訓，全員一起推動全面預算管理的實施，努力為企業完成其戰略目標共享力量。

（二）認識全面預算與企業長期發展戰略目標一致的重要性

企業全面預算時間制定周期一般為1年，企業戰略發展規劃制定周期一般為3-5年，甚至10年，企業全面預算管理不僅是一種內控手段，也是一種管理方法，是實現戰略目標的基礎，兩者應當相呼應、相融合。企業全面預算管理是將企業這一期間的經營活動與企業的長期戰略目標相結合，是企業戰略的細分，企業戰略具有全局性是企業達到預計目標和全面制勝的關鍵。戰略目標的實現是通過企業全面預算管理來量化的，長遠性的方向目標為戰略目標，較為抽象，而企業在實際運營過程中及具體生產經營中就需要全面預算進行把握，將其落實到具體流程和考核中，促進企業戰略目標的實現。企業全面預算是將企業戰略目標進行統籌管理、細化管理，包括生產成本預算管理、銷售經營預算管理、資金籌資預算管理、研發費用預算管理、各項期間費用預算管理等，將預算管理模塊進行實際操作、執行、實施，讓企業戰略目標落地。企業全面預算管理應以企業戰略目標的發展為導向，以未來的趨勢和現階段的實際相結合，以科學性預測和綜合性分析為基礎，來制定和實施企業長期發展戰略目標及戰略規劃。企業應將編制的全面預算列為年度工作計劃，將全面預算目標進行分解，層層落實，逐步實現。制造企業應杜絕企業經營者以自身績效考核為出發點，突擊產值、突擊利潤現象的發生，而忽視企業長期戰略目標。戰略與預算要相互牽制，預算管理本身就是一種戰略落實，并以此為基礎編制企業全面預算，這樣企業戰略目標和全面預算才能良好銜接。

（三）強化企業全面預算管理信息化的建設

制造企業應加快全面預算管理的信息化建設，實現企業ERP各模塊的資源共享，以便于各部門在做預算工作時前期編制、查找數據源及后期預算分析時前后數據的分析對比，優化企業整體全面預算管理工作。沿用以前電子表格的預算方式已經無法滿足現代企業的發展需要，構建全面的企業信息化系統，有利于制造企業財務預算管理人員與各業務部門人員的銜接和溝通，數據及時對標，有針對性地開展預算工作，對企業經營數據和預算數據進行分析、探討，也是對全面預算管理能力的提高，結合內部深化預算分析管理，給企業經營者提供更好的經營決策數據，有利于企業未來的發展。

（四）科學合理的編制企業的全面預算

制造企業在編制企業全面預算前應結合企業實際經營情況，再考慮當下外部市場環境、經營條件、國家政策法規等因素，以戰略為出發點，確定編制預算的經營產值、生產成本，合理的控制內部費用，如人力資源費用、研發技術費用，各項期間費用等，綜合全面做出考慮，以保證全面預算的準確性和后期預算控制的有效性。

預算編制前，企業管理層首先進行長期戰略目標和短期經營目標的梳理，結合二者，圍繞戰略目標進行全面預算的編制，確定收入、成本、利潤；再圍繞其經營目標展開接下來的工作。各職能部門先將總框架進行分解，編制出本部門的部門預算。財務部門編制全面預算以利潤表為編制全面預算的基礎內容，在根據利潤表的相關業務活動編制經營收入預算、生產成本預算、期間費用預算等分項預算，從而形成預算利潤表。然后以企業經營活動為基礎編制現金流量表，編制關于現金流量進出的有關經營活動預算，包括應收往來賬款預算、應付往來賬款預算、人力成本預算、籌資經營活動預算，從而形成現金流量表。結合預算利潤表、現金流量表的業務內容及編制與資產要素有關的，固定資產預算，存貨（產成品、在產品）預算，從而形成資產負債表。科學合理的編制全面預算，可以用預算指標作為公司經營考評和各部門考核及員工績效考核的參考，企業經營者可根據實際執行情況進行磨合、修正，從而完善企業績效考核體系。

（五）完善全面預算管理機制，提高預算分析能力

建立全面預算管理機制，完善預算管理體系，在執行全面預算管理時，必須以科學合理的全面預算管理制度為依托，從而實現各項企業經營指標。企業要結合公司的實際經營情況來制定全面預算管理制度，二者相結合，預算管理制度中應明確組織框架，進行預算管理工作，包括各項職能的分工、人員的安排，各崗位的權限，以及工作的流程，各項建議及意見的溝通，及后續的工作反饋，加強預算績效考核，明確規定獎懲依據，做到人人都有責任，擔當責任。結合企業的經營特點，來制定全面預算管理制度，充分發揮全面預算在企業中的內控監督作用、預測分析能力、運營管理調節等多方面功能。從而企業也能更好地進行全面預算編制工作、具體實施預算及后期優化改進工作。

企業建立完善的全面預算管理機制，再進行全面預算編制，以戰略目標為基礎來制定預算總目標，同時應結合內外實際情況開展預算工作。要具體分析企業的實際經營情況及運營標準，考慮行業整體發展，部分企業要考慮季節變化因素的影響，以及外部市場環境因素的影響，每個環節都應做到具體問題具體分析，將目標落實到每個責任主體，確保權利及義務的并行。預算的目標一定要具有前瞻性，預算指標要同時考慮財務指標和業務部門指標的相互貫穿，盡量達到平衡，也應包括長期戰略目標與短期預算指標的平衡，以及企業內部運營指標與外部經濟指標及行業指標的平衡。

完善企業預算管理體系中預算的監督制度，企業在預算執行過程中一定要保證監督的有效實施，這樣可以對企業在經營環節中的各項工作起到了約束作業。可以對企業經營業務開展前以及開展后的風險及時應對，發現問題后，預算執行部門應向預算管理層及時反映問題，預算管理層可以根據具體情況對企業預算做出必要的調整，保證預算目標的實現。企業預算調整后，應繼續對預算進行有效監督和嚴格管理，提高企業全面預算的靈活性，提升全面預算管理實施的整體效果，從而增加企業的應變能力。

三、結束語

全面預算管理是為制造企業實現戰略目標，在某一個時期內，對企業正常有序開展計劃、工作協調、優化業績考評、提高企業內控能力的一個重要管理工具。隨著社會進步和企業的飛速發展，全面預算管理已經是企業管理不能缺少的重要管理方式。企業應持續深入開展面向全體員工的全面預算培訓和學習，提高員工對其重要性、必要性的認知，結合考評制度，提高員工的參與性、積極性。企業建立完善的全面預算管理體系，充分運用全面預算管理的監督職能，完善企業的信息系統，從而促進全面預算管理在制造企業管理中作用的發揮，給企業創造更多的價值。