基于財務共享管理模式的業財融合研究

陳進平

（中儲南京智慧物流科技有限公司，江蘇 南京 210000）

在這個萬物互聯的時代，在移動互聯網、人工智能、大數據分析、云計算，以及物聯網等為代表的新技術的支撐下，企業的財務部門更趨于集中化、共享化并且智能化，逐漸轉型為財務共享管理模式。財務共享通過統一標準與流程，統一制度與系統，幫助財務從會計核算逐漸向業務管理角度轉型。業財一體化可以為財務共享提供全面的信息數據，幫助財務全面完成財務管理和財務分析。因此，財務共享管理模式下的業務和財務的相互融合，可以更好地服務企業的業務經營，通過深入業務的分析，及時發現異常數據信息，做到提前預警，為企業的戰略決策提供分析與參考。但目前我國企業的財務共享服務管理模式下業財融合的建設和運營管理還存在問題，因此，研究分析財務共享服務管理模式的價值以及如何應對問題對策顯得尤為重要。

一、財務共享和業財融合概述

（一）財務共享的概念

財務共享是在具有多個分子公司內將公司原來分散在不同業務單元的財務資源集中配置，在統一財務政策、會計科目、業務流程及數據標準的前提下，對公司的財務核算、報表制作、分析報告、稅務規劃、投融資管理等進行標準化操作和集中化管理，通過更低的企業管理成本和更高效的服務為企業賦能，以提高企業利潤。

財務共享服務管理模式經過近40年的發展，形成了三種比較成熟的類型，包括成本節約型、管控型、成本節約與管控相結合。成本節約型的建設目的是在確保企業持續有效經營的情況下，最大限度地降低企業的運營管理成本，適用于不斷進行業務擴張、處于發展中的企業集團。管控節約型的共享中心側重點為創造價值最大化，適用于已經處于成熟期、業務類型多元化，且重組并購比較頻繁的企業集團。成本節約與管控節約相結合型結合了前兩種模式的優勢，以企業戰略發展為出發點，因規模效應節約成本的同時還能發揮集團整體的管控作用，建立全方位的業財服務管理制度，為企業持續的全面發展提供支持。

（二）業財融合下財務共享管理模式的價值

1.加快財務轉型

在大數據高速發展的時代，企業對財務的需求更加多樣化，企業需要財務做定性的信息分析與決策，以服務企業的戰略規劃，用現在的資源投入和布局，換取企業的長期發展，除重視利潤外，同樣要重視企業的運營數據，特別是互聯網企業，GMV指標某種程度上比利潤還重要。這就要求財務加強業務洞察力和分析能力的培養，要能夠評估風險、擁抱數據，使得財務的職責角色逐漸向業務方向轉型，共享服務在基礎工作的支撐，使得財務角色的拓展成為可能。

2.加強風險管控

財務共享管理模式最核心的是財務的基礎核算工作，財務共享中心的根基是“統一財務政策、統一會計科目、統一業務流程、統一數據標準”，基礎打牢之后，再制定詳細的操作指導，并與業務進行KPI的考核討論。這樣集團統一作業標準與流程，統一制度與信息系統，并考評結合，降低企業風險，加強業務管控。

3.支撐企業擴張

財務共享管理可以支撐企業快速擴張，使得企業在建立新的業務單位時不必考慮為新的業務組建屬地化財務管理團隊，而是可以利用共享管理集中化的優勢，在業務擴張的同時釋放規模效應。如美國瑞通公司，通過實現財務共享，將全球業務處理合并成三個，員工減少1000多人，且在后期業務量逐年上漲的情況下，人員數據沒有增加反而逐年減少，實現了規模效應，支撐了企業快速擴張。

4.降低運營成本

財務共享管理模式通過統一的作業標準與流程為內外部客戶提供專業高效的服務，實現提高效率降低成本的目的。共享服務不僅可以實現一個員工同時處理N個單位或同業務模式的業務，從而在業務量增加的情況下人員不增加；而且因為共享服務統一了規則，優化了流程，使得每個崗位術有專攻，提高了工作效率，可以節約大量的人工成本。另外，財務共享中心可以與業務中心相分離，選擇建立在成本較低的地區，同時因集中化管理，公司管理成本也可以相對節省，這都可以很大程度上降低運營成本。

5.提高工作效率

財務共享管理模式通過對企業業務流程的重新思考與設計，借助先進的技術和管理手段，以業務流程為改造對象，以客戶需求和滿意度為目標，取消業務流程中不增值的部分，再對增值的業務流程進行優化，最終建立共享管理模式下的核心業務，使得財務共享不僅為內外部客戶提供更高水平的服務，更提高了服務質量和效率。

6.提升服務質量

通過財務共享管理的標準化、流程化，帶動業務流程的合規化，有利于整合集團的財務管理和風險管理資源，實施財務全流程管控并實時監測，同時再通過完整的績效控制手段和統一規范的內控制度，財務核算的及時性和準確性明顯提升。

二、財務共享管理模式下業財融合存在的問題

（一）財務共享管理流程化對業務多樣化的制約

每個國家的財稅政策不同，每個業務的業務模式不同，但共享服務的流程化標準是一致的。在做實際業務的時候是不能夠完全標準化的，業務的前端難免會出現靈活需求。而財務共享管理是以標準化為主要目的，實現標準化才能形成規模效益，從而提高效率，以最大限度地實現共享中心的收益。如果標準化程度要求很高，對業務多樣化造成一定制約，因此對靈活性的掌握程度，是財務共享組織的管理團隊的一項挑戰。以采購付款為例，需要做到基本的采購申請單、驗收單、業務合同、發票四流合一才能進行款項支付，但有些時候，因業務發展緊急，需要業務先行，這時合同可能還沒有簽批完成，款項是否可以支付呢？

（二）財務共享管理標準化對客戶滿意度的制約

財務共享管理輸出的服務交付為標準化的，包括服務交付的方式、服務交付的時間以及服務交付的差錯率等。但不同客戶對服務的交付會有不同的期望，在這過程中，財務共享的規章、制度、流程等有可能與客戶服務產生沖突，這就需要進行平衡和及時升級。如未實施共享管理模式之前，所有的財務人員都是在當地分子公司，員工當地當天就可以報銷，但是財務集中到共享中心之后，報銷單要掃描至共享中心，還要將實物寄去，整個報銷過程至少兩至三天，分子公司員工對報銷效率的滿意度就會下降。

（三）財務共享管理對業務流程深入管理的薄弱

企業在實現財務共享管理過程中過度的追求經濟效益，不斷控制財務人數及降低人員質量要求，使得財務共享人員無暇深入對業務流程進行管理，僅根據公司制定的標準流程，執行日常的業務管理工作。因過度的執行，而不能提出意見來改進業務流程，因此對于業務流程管理相對薄洞，不能發揮出財務共享管理的最大價值。

（四）財務共享管理基礎信息化建設有待提高

財務共享管理模式的前提就是要具備高標準的信息化建設，需要將業務流程與財務流程以及公司綜合管理流程整合到集團的ERP系統中。但目前企業可能管理規范程度還達不到信息化管理的要求，技術的改進創新、信息化的設備以及技術團隊的組建都無法支撐高標準的業財融合共享平臺的建設。

（五）財務共享管理員工發展受限、穩定性不高

財務共享管理中心的業務大多是重復性的、標準化的、大規模的事務性工作，一般大學生一至兩年就可以熟練操作，如果讓該員工持續重復同樣的工作，就難以保證員工一直保持熱情，導致員工發展受限，因此，如何讓每個員工都能有足夠的發展空間，能不斷地學習到新的知識，能夠在財務共享組織中穩定發展是一個亟須解決的問題。

三、財務共享管理模式下業財融合問題的對策

（一）確定財務共享管理模式的發展定位

財務共享管理模式在建設和運營過程中首先就要確定其發展定位。為更好地實現企業戰略發展，集團管理層構建集團戰略管理財務、業務支持財務、共享管理財務三層運營模式。其中集團戰略管理財務主要關注整個集團的資源分配、融資規劃、稅收政策籌劃及風險管理等；業務支持財務主要是深入融入業務談判與經營中，與業務部門成為密切合作伙伴，用專業技能為業務發展提供事前決策支持；而共享管理財務主要是以全球統一的流程、政策、信息化系統，集中進行全球化的交易處理，并為集團的戰略決策提供有效的管理支撐，確保集團與各下屬公司能夠進行有效溝通，便于集團做出正確的戰略決策，同時為業務支持財務提供準確的數據支持，以保證決策有據可循確保集團整體財務管理能夠長遠發展，并成為集團戰略實施的有效支持。

因此，若共享管理財務只強調為集團提供賬務核算服務，忽略了對集團戰略決策支持，不僅不能有效發揮財務管理職能，還會造成集團與各下屬公司信息溝通不暢，導致集團無法管理下屬企業。因此財務共享管理模式下財務人員在堅持標準化流程化的原則之下，還要能夠靈活變通不失控，既要服務客戶，也要做到風險可控，將為集團戰略決策提供有效的管控支撐的發展定位銘記于心。

（二）建設信息化平臺促進業財融合管理

業務流程標準化和管理規范化是企業實施財務共享管理的基礎，而實施財務共享以達到業財融合的關鍵環節就是實現信息化平臺建設，從而使業務系統與財務系統對接打通。通過信息化平臺建設，才能將流程線下轉線上，企業的財務信息才可以實現數字化集中管理，從而提供財務統計、分析、預測等所需的各種數據源，并運用大數據算法為企業提供各種分析模型，通過多因素分析與預測，有效降低決策風險。

信息化平臺建設可以實現在系統上進行流程審批，減少紙質單據流轉，讓業務數據自動生成有用的財務數據，并可以通過系統規則設置自動提示預警，實現事前、事中、事后閉環管理，從而實現業財融合管理。

（三）建立持續優化業務流程機制

流程是財務共享管理的核心，通過流程規范化的管理，可以提高業務受管理的程度，提升工作效率，并實現快速復制管理，因此，財務共享管理模式需確保流程管理能得到持續優化改善，有必要建立流程優化機制，保證業務的持續改進。首先應建立一套較為完整的流程管理體系，以業務流程核理為切入點，通過全流程的梳理，分析出企業運營管理過程中的管理瓶頸，并經跨部門間的溝通與協同尋找管理提升的需求點與優化措施，建立優化方案落地的流程與機制，并跟進優化方案實施效果，每一次的業務流程優化需形成閉環管理，整體上可分為七個步驟，分別為啟動、調研、評估、確立、實施、總結和關閉。每當發現流程運行不順暢或執行結果不符合預期時，都可以啟動流程優化程序，實施持續優化業務流程機制。業務流程持續優化主要可以使用以下兩種方法，一是標桿分析法，二是價值鏈分析法。

標桿分析法指的是通過對世界領先企業或競爭對手進行分析評價確定最佳經營實踐行為并獲取關鍵成功因素，同時將本企業經營的各個環節深入剖析，與之進行對比分析，客觀評價本企業需改進的地方，在企業的流程中實施改進，從而不斷精益求精的過程。此方法的關鍵步驟，首先選擇標桿管理項目并進行優先排序，了解自身的關鍵成功因素及其所在的商業環境，其次組織管理團隊，記錄本組織的業務組織，研究和確定行業最佳的業務流程，并分析標桿的管理數據確定優化建議，最后落實標桿管理數據的研究建議，對流程進行優化管理。

價值鏈分析法是一種戰略分析方法，用于更好地理解企業的競爭優勢，識別如何提升客戶的價值或降低成本，減少流程中非增值活動以及調整流程的核心增值活動。企業的最終目的就是提升效率，創造價值，因此，流程的優化就是盡可能成少流程中的非增值活動，調整核心增值活動以創造更大價值。價值鏈分析法首先研究取消現有流程中的非增值活動，減少非必要的環節，然后對余下的流程節點從各方面進行簡化， 并對分解的流程進行重新整合，使新的流程更加順暢連貫，能夠更好地滿足客戶需求，從而進一步提升效率，節約人力，實現價值最大化。

（四）打造高效的人才管理團隊

財務共享管理模式下人員團隊的管理能力是共享管理能否成功的決定性因素之一，人才的管理包括清晰的職業規劃、職業上升通道、培訓體系以及企業的文化建設等。

財務共享人才可以分為管理人才與基礎服務人員，其中管理人才需要熟悉業務發展最新動向，系統掌握會計、財務管理、企業管理等專業知識，具有系統性、全局性、前瞻性的思維能力，不僅負責財務共享整體的正常運營、人員的培訓管理與績效提升，同時也是財務共享服務中心業務流程優化、財務服務價值創新的核心推動者。基礎服務人員是指負責財務共享各個部門具體工作的基層員工，他們只需要根據管理人才形成的標作化操作流程進行工作，提供標準化的財務服務。

為了避免基礎服務人員離職率高，需為財務共享管理團隊設計清晰的職業規劃和上升通道。同時重視人才梯隊建設，對團隊成員進行崗位設計和規劃，一方面創造條件讓團隊成員茁壯成長，另一方面要防范人員流動帶來的人員斷檔和管理波動，加強技術類人員的晉級工作，通過老員工帶新員工，優秀員工幫帶需成長員工的方法，并設置幫帶獎金機制，有效提升每位員工的專業能力、同時也留住人才，穩定團隊。

財務共享還需要建立系統的培訓體系，可制度年度、季度、月度甚至周度培訓計劃，包括但不限于專業知識、溝通能力、寫作能力等培訓內容，以提高員工的綜合能力。同時要將企業的文化建設深入人心，通過組織的人文關懷增加員工的歸屬感和認同感，激發員工的工作積極性，比如生日會、戶外拓展、節日聚會等。

四、結束語

財務共享管理模式下，不僅可以協助財務轉型，加強風險管控，支撐企業擴張，更可以降低運營成本，提高效率，提升服務質量。在如今市場環境下，財務共享的業務流程設計與標準的制定需考慮業務的可擴展性，財務管理需要推動企業業財融合建設，提升風險管控水平，提高決策效率。