企業全面預算管理優化對策研究

周萍

（重慶聚祥燃氣有限公司，重慶 401121）

一、引言

20世紀90年代以來，由于企業外部環境的變化不斷加快，戰略不僅決定企業業務活動的框架并對協調活動提供指導，而且使企業能夠應對并影響不斷變化的環境。預算管理，是企業以戰略目標為導向科學合理配置企業各項財務和非財務資源。在當下快速發展的社會主義市場經濟，給企業提供了有序競爭的外部環境，給企業帶來商機的同時也給企業帶來巨大挑戰，企業如何在市場中安穩發展，企業經濟活動就需要未雨綢繆，為此企業需進行全面預算管理，為了實現企業的經濟效益來合理統籌企業資源。全面預算管理的重要性具體主要體現在以下方面。

（一）有助于企業戰略目標的實現及年度經營目標的落實

企業根據內外部環境尋找確定企業的戰略目標，戰略目標是企業的愿景和使命的具體化，將比較抽象和概括長遠的目標規劃為5年、3年的目標，在此基礎上確定企業的年度經營目標，有了年度經營目標通過全面預算分解、落實為各預算執行單位的具體工作目標和行動計劃，通過年度經營目標的實現逐步實現企業的戰略目標，使長期目標與短期目標有效的結合，起到了橋梁的作用。

（二）通過計劃、規劃，合理配置企業資源

企業將戰略規劃、經營目標通過編制全面預算，分解年度經營目標，細化為各項具體的工作目標和計劃，通過收益計劃、費用計劃、人力資源計劃、企業增長或收縮計劃等來測算企業的資源需求，從而發現經營中的“瓶頸”。通過總的行動計劃，規劃引導企業的經濟活動，提高企業人、財、物等資源的配置效率，達到“人盡其才、物盡其用、貨盡其流”，通過預算的計劃與規劃作用可使單位管理者從不同角度對企業發展方向提供更加明晰的路徑及標準。

預算管理包含了經營預算、專門決策預算、財務預算等一攬子專門預算。經營預算與企業的銷售、生產、采購等經營活動直接相關，與之對應的編制銷售、生產、采購、費用、人力資源的一系列專項預算，這些預算為企業提供了材料、人力、費用、資金等一系列的資源配置；專門決策預算是根據特定決策編制的預算，包含投融資決策預算等企業有特殊需求的預算，通過預算進行資源規劃、計劃后，為投融資計劃的是否可行提供數據，為保障決策可靠提供了數據支撐；財務預算是將所有預算綜合后形成利潤預算、資產負債表預算、現金預算，綜合反映了企業的資金收支情況、財務狀況和經營成果。可使企業管理者和出資人對資源配置后，對長期、短期預算目標有了直觀的了解，從而提出可行性意見，修訂資源配置，達到提高經濟效益的目的，保證戰略目標的實現。

（三）通過溝通與協調使全面預算得以實現

全面預算體現了預算具有全員參與、全過程跟蹤、業務全覆蓋的特征，全面預算是一個跨部門、跨崗位、跨環節的管理工具，融合了經營活動、投資活動、財務活動等各項活動，全面預算通過公司內部各部門的溝通使企業的總目標與各級各部門的子目標相協調，通過全體員工的共同努力實現企業的利益目標。

（四）通過控制和監督能夠及時發現問題并修正

企業通過將各預算執行單位的實際執行結果與預算目標，進行定期或者不定期的比較據以發現經營中的問題、風險事項，據此調整經營戰略；通過比較發現預算有脫離實際的問題可以及時修正預算，可以更好地服務于企業的經營管理。

（五）通過考核與評價可以提升員工的自覺性、主動性、積極性

通過設定預算目標，讓各部門、各崗位有了具體的責任目標，通過責任目標完成情況及好壞給予獎懲，公平合理的獎懲制度會帶動員工的積極性，起到激勵的作用，從而自覺的、主動地參與到經營管理中。

二、當前企業全面預算管理存在的問題

（一）全面預算管理組織體系形同虛設，各級領導重視與支持力度不夠

預算的編制僅財務部成為主力，其他部門及各級領導參與度低，對預算的管理作用認識不夠，預算編制出來后束之高閣。一是其他各業務部門參與度較低，致使預算編制基礎數據不足，與生產經營環節脫節，導致編制不合理，預算數據不準確，與實際情況差異較大，這就會降低預算的可使用性，致使執行力度降低。二是決策機構參與度低，不重視預算造成導向性差，預算的編制是以戰略規劃和經營目標為向導，沒有預算的總目標就無法層層分解至各預算執行部門，無法做到橫向倒邊縱向到底完整的目標預算體系。不編制預算或者預算編制不健全，可能就會造成企業經營缺乏約束，盲目經營，沒有將全面預算管理與企業經營管理聯系到一起。

（二）預算編制科學性不夠，無法發揮引導和激勵作用

預算編制目標定得太低不具有挑戰性，就會造成預算松弛，起不到挖掘企業潛力的作用；預算目標定得太高難以實現，那么就會挫傷員工的積極性。比如：分子公司計劃能完成的業務量為3億，而集團下達的業務量為4.5億，管理層為了達到集團下達的目標，以4.5億的業務量做預算，脫離了企業的實際情況，這種預算就會流于形式打壓員工的積極性。反之分子公司能夠完成4.5億的業務量，卻為了完成考核目標而將計劃做的稍低，形成預算松弛，增加了企業的內部成本、侵蝕企業的資源、降低企業經營效率且會使員工養成不誠實的習慣。

（三）預算執行不力，致使預算控制存在重大缺陷

預算執行是通過預算控制、預算調整等程序將預算目標變成行動的一種方式，預算控制是實現企業戰略和預算目標的重要保障，通過分解預算、控制過程、分析差異使日常經營不偏離預算標準，預算指標分解不詳細、不具體，就會使預算下達落實不到位，致使預算執行、控制、考核無據可依，預算責任無法落實，分析沒有標準，預算控制失效，無法保障預算目標的實現。預算調整是當預算編制的各種基礎假設發生重大變化，為了不偏離預算目標而采取的措施，而企業在預算調整過程中通常存在的以下問題：一是，不予理睬強調預算剛性，造成資源浪費；二是，隨意調整預算，起不到預算調整的作用；三是，預算收入、利潤指標一般調低而不會往高調整。

（四）責權利不清使預算考核流于形式，起不到承上啟下的作用

全面預算考核是企業預算管理的重要環節，它是各部門責任主體預算執行結果的責任歸屬及利益分配過程，預算下達不力、指標分解不細不具體落實不到具體崗位，使預算執行和考核缺失參考標準，局部利益與企業總體利益的沖突，影響企業總體目標的實現。

三、完善企業全面預算管理的對策措施

（一）采用上下結合的混合式預算編制使預算全員參與、全業務覆蓋

企業全面預算管理組織體系是上至股東、下至員工共同參與的一個組織。企業決策機構根據長期戰略目標，通過規劃、分解將其具體化和數量化為企業的年度經營目標，將年度經營目標分解下達至各部門，這樣使決策機構參與預算中；基層預算控制人員根據分解下達的經營目標自行草編預算初稿，使編制的預算較為符合實際，然后分別匯總、協調形成部門預算，使各部門預算執行人員參與到預算中；通過上下結合的混合預算將上至最高負責人，下至各部門負責人、各崗位員工都參與到預算中，有了最高管理層的參與使預算從企業全局出發，有效實現資源的合理配置，平衡長期目標與短期目標、整體利益與局部利益、收入與支出增強了預算的權威性；有了執行人員的參與使預算較為可靠、符合實際，并為自愿努力完成的目標增強了執行力。

（二）科學、合理編制預算，引導各責任主體與企業目標一致

全面預算的編制涉及企業的各個部門及各個崗位，預算編制的參與者由各個層級的管理者及特定領域擁有專長的員工組成。預算決策機構根據企業的戰略目標，制定企業的年度經營目標并分解至各部門，預算編制的過程中需要各個部門相互溝通各自的計劃和需求，在此基礎上進行平衡，通過預算促進企業各部門明確目標、行動一致。若企業各部門各行其責，以此為基礎所做的計劃都只站在各自的立場，而沒有從企業的整體資源配置上考慮，各部門因職責范圍各不相同相互沖突，各部門站在自己的立場分別編制對自己來說最好的計劃。例如：銷售部根據市場提出1000萬件的銷售計劃，但生產部門說在現有的條件下我只能生產600萬件，要想完成1000萬件必須擴大生產力，銷售和生產部門都認為應當擴大生產力，但財務部無法籌集到必要的資金.這種情況下就會出現沖突使計劃無法落實。現代管理會計注重業財融合，預算管理以業務為先導財務為協同模式，通過對銷售、生產、材料、人工等為基礎編制業務預算，然后以此為基礎編制財務預算，通過這些預算將業務、財務融為一體，平衡資源配置，實現企業的年度經營目標，財務報表的預算是控制企業成本費用、調配現金、實現利潤目標的重要手段。

加強信息化體系的建設，借助信息化系統促使業財數據共享的方法，縱向可實現原始數據的歸集、整理、分析和再利用，橫向可整合業務數據的關聯關系，打通全面預算信息系統，讓會計核算、財務報銷、人力資源或者ERP等業務系統關聯，統一數據口徑，由側重財務預算改變為推行全面預算，讓各業務部門參與到全面預算的體系中來最終實現業財融合，將“財務預算”發展為“業財融合”全面提升預算準確性、及時性、合理性，提高執行力。

（三）通過事前、事中、事后的全過程控制提高預算執行力

1.事前控制是預算編制。保證預算編制先進、可行具有導向性，一是以市場預測為基礎進行預算目標的確定。二是考慮以前年度經營情況、出資人的預期、預算期內的重大事項影響。比如：出資人希望企業規模穩定增長；稅收政策的變化對稅金、利潤的影響；受季節影響的行業還要考慮淡旺季的影響。盡可能地將影響因素考慮全面，提高預算的準確性、可行性、合理性，使預算管理責、權、利相匹配，使預算既有挑戰性又不脫離實際。三是考慮企業的發展階段不同側重點不同的特點調整預算。比如：初創階段企業預算側重于產品市場開發，成長階段的企業預算側重于利潤目標，成熟階段企業預算重點是成本費用。四是預算編制要關注價值鏈管理及產品生命周期成本，這些是影響目標成本的因素從而影響預算，因跨企業合作帶來的成本削減對企業的資源配置提供了更有利的空間，以免造成資源浪費。五是在編制方法的選擇根據企業自身的特點選擇，比如，投資預算編制基礎變化大、不常發生可選擇零基預算。

2.事中控制是預算執行與監控。在這個階段要控制、指出計劃執行中的缺點、錯誤加以糾正保證預算目標實現，將實際業績與預算數據、歷史數據、競爭對手數據對比，管理層可獲得預算執行結果反饋信息，分析活動將涵蓋市場、銷售、生產及生產效率等，提供了企業整個價值鏈的信息反饋，分析差異原因并采取改進措施，提醒管理層注意企業存在的問題或者未來的機會，幫助管理層調整戰略，來達到一個持續改進的良性循環，促進預算目標能夠實現。在預算執行中當預算編制的基本假設基礎產生重大變化時需進行預算調整。比如：2019年、2020年有些行業如餐飲、電影業等嚴重虧損，而口罩生產等又較原來營業利潤大幅提升，不對原預算進行調整的話，預算目標就不符合實際情況，預算考核就會起不到相應的作用。

3.事后控制是對預算執行結果進行考核與評價。預算從兩個方面入手考核，一方面是全面預算目標完成情況，是考核的核心內容。企業通過預算執行完成狀況與預算目標對比，企業通過關鍵指標的完成情況作為考核項目及考核標準，比如：銷售收入、采購成本、生產成本、資產負債率、客戶滿意度、產品合格率、存貨周轉率、員工流失率等。通過定期和不定期的考核及評價來反映預算控制情況，對超額完成的責任主體進行獎勵反之進行懲罰，分析實際績效與預算數之間的差異是有利差異還是不利差異。另一方面是對全面預算組織工作的考核，通過預算管理各責任中心的組織工作進行質量評價，比如：預算編制是否準確、規范、及時；預算分析的及時性，是否發現問題并改進；預算控制是否到位等定性指標進行考核，來提高預算管理水平，不要使預算成為擺設。

（四）從上到下層層分解預算指標，形成全方位的預算責任體系

橫向到邊、縱向到底將預算指標分解落實到各部門、各環節、各崗位，預算分解按責、權、利相匹配、局部利益服從全局利益的原則進行，比如：考核責任中心生產部門，除了考核產品數量和質量指標，也要對成本指標考核，再輔以考核銷售和利潤指標，這樣的作用是引導生產部門重視銷售收入及利潤完成情況，避免各責任主體只顧局部利益而影響企業的總體利益；并將年度預算細分為季度、月度預算來分期實施控制，根據分期跟蹤、反饋回來的信息，梳理分析執行情況及執行差異，建立預算執行的監督分析制度，以提高預算管理對業務的指導控制力。

四、結束語

隨著經濟關系的日趨復雜企業管理意識的不斷增強，預算管理在企業管理中的作用日益突出。企業的精細化管理是數據與流程的精細化來實現的，通過預算科學配置資源，降低資源浪費。通過全面預算從反映經營成果的利潤預算到經營過程的業務和資金預算，擴展到反映經營質量的資產負債和現金流預算，推動企業提高管理水平保證利潤目標實現。為了提高對業務的控制能力，建立全面預算分析制度，通過分析執行結果與預算目標的差異尋找問題解決問題，差異分析是一盞聚光燈，一個顯微鏡，一個用途極大的超級工具，所以要學會使用它幫助我們控制預算、控制企業風險。