PPP模式下水務行業資金集中管理實踐路徑分析

|李建林 劉亞維

隨著水務行業市場化程度不斷加大，PPP模式成為了主要建設模式，這種模式下，社會資本建設期投入大，資金回收周期長，資金的持續供給能力、運用、管理成為了企業持續經營的重大挑戰。為了提升資金的使用效率，合理進行資金資源配置，避免“存貸雙高”的情況出現，資金集中管理成為了水務行業在集團管控方向發展的必然路徑。資金池模式是現階段主流的資金集中管理模式，其優點是可以將散落在各類賬戶的資金進行集中，實現規模化管理，但也存在落實難度大、集中效果差等問題。所以其建設過程需全面結合集團管控、業財融合、財務共享、信息技術等工作，提升行業資金運轉效率和資金配置能力。

一、資金集中管理模式簡介

財務行業管理模式的不斷創新，使資金集中管理模式呈多樣化。現階段，主要的資金集中管理模式包括以下幾類。

1.結算中心模式。結算中心模式屬于相對集權的管理模式，各子公司擁有公司獨立賬戶，集團總部單獨成立結算部門，統一管理資金結算工作。該模式僅從支付環節，通過銀行賬戶對資金進行了物理集中管理，可以防范支付風險。但資金仍分散在各個子公司賬戶，并未實際集中資金，難以實現資金規模效應。

2.內部銀行模式。內部銀行模式屬于相對集中管理模式，內部銀行在結算中心的基礎上，增加商業銀行的信貸與結算功能，通過內部金融杠桿進一步調動項目公司將資金上存至集團的積極性，從而提高資金的使用效率。但資金集中度和效率受項目公司主觀意愿影響，靈活性偏低。

3.財務公司模式。財務公司屬于獨立法人，是經過銀監會批準的非銀行類金融機構。可以為企業境內成員單位提供結算、信貸、保函和財務咨詢等銀行服務。這種模式下，集團僅能存在一個財務公司，管理靈活性低。財務公司每年的服務費和運行成本相對較高，運行過程主要關注結算，實現資金集中管理的目標難度大。

4.資金池模式。委貸現金池模式屬于絕對集中管理模式，通過集團統籌子公司、銀行簽訂委托代理協議，可定時按規則將各子公司銀行賬戶現金歸集到由集團控制的主賬戶。委貸現金池模式主要業務包括子公司向集團的上存資金，集團向子公司下撥資金，集團可為子公司提供透支、委托借貸等服務。該模式下資金集中管理方案配置靈活度高，資金池運營成本低，但是實現過程人為阻力較大。

水務行業結合自身開展項目建設時投入成本高，頻率密集，資金回收周期長及融資成本高等特點，需發揮資金規模效應，降低“存貸雙高”的情況。因此，選取集中度高、靈活性強、運營成本低的委貸資金池模式相對合適。本文主要探討W集團資金池模式實踐過程中存在的挑戰與進一步展望。

二、資金池構建面臨的主要挑戰及應對措施

資金池（Cash Pooling）也稱現金總庫，最早是由跨國公司的財務公司與國際銀行聯手開發的資金管理模式，通過統一調度集團全球資金，極致壓降集團凈頭寸，保持最佳資金持有量。該模式主要適用于集團企業，目前在國內被廣泛應用，公司通過資金池模式對資金進行集中管理，形成可供集團統一支配的資金資源池。該模式下，集團可根據不同的管理要求，按照業態、公司性質對各業務模塊的資金依據管理策略，進行高度集中、差異化管理，如圖1所示。

圖1 資金池模式概覽

W集團為國內專注水資源循環利用和水生態環境保護事業的旗艦企業，集產業投資、設計、建設、運營、技術服務與資本運作于一體，水處理規模位居國內行業首位。截至2021年，服務領域遍布我國31個省市自治區（含中國香港、臺灣地區）覆蓋100多個地級市，涉及項目公司600余家，員工數量超過18000人，污水處理規模為4488.6萬噸/日。為應對復雜的市場環境變化，W集團開展了一系列管理變革，并在資金管理嚴格執行“量入為出、以需定調”總原則的基礎上，于2022年3月開展集團資金池建設。在建設過程中，面臨的挑戰及應對措施如下：

（一）賬戶管理分散

1.主要挑戰。資金歸集的原理是將分散在銀行賬戶的資金通過信息技術集中到總部被授權歸集的總賬戶，所以賬戶集中度和在線情況是制約資金歸集效果的重要因素。W集團開展資金池建設，面臨的首要問題是銀行賬戶管理分散、監管和治理難度高。造成原因如下：（1）受歷史原因影響，公司擴張時期注重迅速開拓市場，忽視精細化管理，使賬戶缺乏管理標準，導致賬戶分類雜駁。如：存在收付款同戶、貸款付款同戶、保證金戶和付款同戶等各種復雜的賬戶情況。銀行賬戶清理需要變更證件、分離賬戶功能、償清打包賬戶債務等條件，所以短期完成賬戶結構優化難度較大。（2）PPP模式下，項目建設前期投入高，資金回收周期長。所以公司鼓勵落地項目貸，而各項目公司地域分布廣泛，選擇貸款銀行的核心因素是貸款利率和償債周期，又因地方性銀行在利率和周期上存在明顯優勢，導致賬戶開戶行分散。（3）PPP業務上游客戶相對強勢，子公司的收款方式受客戶方影響較大，如：客戶指定特定收款行，使收款戶開戶分散。

2.應對措施。資金池規劃初期，W集團采用 “2+2” 的模式，開展了4項賬戶管理工作。（1）實操層面。一方面，通過集中開通“中、農、工、建、交”等大行銀企直連，降低離線賬戶比率，擴大可歸集范圍，使銀企直連覆蓋率提升至82.29%；另一方面，對賬戶進行精細化管理，梳理3000余個銀行賬戶，集中開展低效賬戶清理工作，夯實資金池建設的基礎，使公司賬戶總量減少1000余個，降低19%。（2）管理保障層面。一方面，持續做細賬戶管理工作，加強對開戶范圍管理和低效賬戶清理工作。原則上新開立的賬戶需為銀企直連賬戶。對于無實際業務用途賬戶，子公司應按計劃推進賬戶銷戶。對于因其他客觀原因無法注銷賬戶，需定期提示，待業務結束后，推進賬戶注銷清理；另一方面，引入財務共享管理模式，由專業的共享中心承擔對銀行賬戶的監管和清理工作，為管理提供抓手，使制度得以準確落實。

（二）項目公司歸集意愿低

1.主要挑戰。集團搭建資金池從管理側體現的主要問題歸根結底是分權和集權問題。影響資金池歸集成效的一大因素是項目公司的歸集意愿。如圖2所示，PPP模式下，水務行業項目公司（SPV）屬于獨立法人，股東構成多為兩方，即社會資本方和政府相關部門，多數SPV由社會資本方絕對控股。但SPV是否納入集團資金池，需要征求小股東和子公司管理者的意愿，影響因素較多，如：（1）對于子公司管理者而言，支付效率是其關注的管理要點。資金池日終歸集賬戶資金，次日按需提報撥付申請，進行對外支付。這種情況改變了SPV原有的管理模式，支付環節將受集團審批手續和支付效率時效性的制約；（2）對于小股東而言，一方面，資金歸集到集團，會引發資金權屬的爭議，小股東擔心失去對自有資金的控制權和支配權；另一方面，資金安全問題是敏感性較高話題，多數小股東會對資金的安全性有所擔憂。所以，從維護自身權益角度出發，資金池搭建過程中，小股東方面阻力較大。

圖2 水務行業PPP模式概覽

2.應對措施。資金池規劃期，集團從制度上明確資金歸屬權與資金有償占用機制。確保項目公司、小股東的權益，建立與之配套的內部金融體系和公開透明的管理工具，減少利益關系人對資金集中管理的疑慮。W集團分別從流動模式、金融技術和有償占用機制上補充資金池管理的缺陷。（1）結合資金池按日零余額歸集的應用特點，選擇收支兩條線模式，從制度和系統層面規范資金流入、流出的原則，杜絕了坐支風險，確保了資金安全。（2）運用銀行聯動支付技術，節省重復的單據填報和審批環節，提升資金支付效率。（3）建設內部銀行，實施資金有償占用，設置高于同期銀行活期利率的上存集團資金利率，以此激勵項目公司納入資金池。（4）充分利用金融科技手段，監控資金余額，防止內部賬戶出現透支情況，確保資金池運營安全。（5）通過財務共享中心，橫向切分財務業務流程，實現對資金支付時各個環節的有力管控，使資金安全得到專業組織機構的監督和保障。

（三）預算執行偏差率高

1.主要挑戰。為保障項目正常開展，項目公司會編制全年資金預算。但PPP項目的特點決定了行業現金流情況復雜多變，預算執行偏差率高。本研究隨機選取了W集團的112家有效樣本公司，對其全年預算及執行數據進行偏差情況分析發現，在資金流入側，偏差率較高，波動性大，最大流入盈余為106%，缺口為67%，容易造成資金冗余，影響資金效率。在資金流出側，預算偏差率較低，相對穩定，但由于PPP項目在建設期間單筆款項支付金額較大，所以盡管偏差低，若資金池調度不善，仍會影響公司經營，提升集團對資金池的運營難度。基于此，對預算執行偏差率較高的原因進行如下分析：（1）財務語言專業性強，預算科目設計過于精細，業務人員難以區分預算科目，導致信息填報困難。（2）PPP背景下，大部分業務財務并不清楚項目的具體情況，比如：時間彈性、原材料投入及損耗等。所以在審核預算時，業務財務僅出具合理性意見，不能結合實際情況出具預算編制的專業建議。（3）系統缺位，一方面，集團業務系統缺失計劃編制能力，另一方面，業務系統尚未與財務系統打通，導致信息鏈條不通暢，傳遞過程或有誤差。

2.應對措施。針對預算偏差率高問題，W集團開展了一系列管理措施，促進業財融合。迅速開展“財務語言去財務化”工作，一方面，簡化預算科目，為業務設計通俗易懂的預算填報模板，另一方面，按照資金流向建立資金預算科目與現金流量表之間的映射關系，保證財務報表的嚴肅性、準確性、完備性。以此解決業務人員對預算項目一知半解，誤填預算的問題。但單純“財務語言去財務化”見效雖快，并不能標本兼治。想要直達病灶，實現業財融合，必須開展組織變革，將業務財務組織由功能型組織轉化為價值型組織。所以，集團財務同步展開組織變革工作，落實“業財人員必須下一線”的任務，將財務與業務進行有力銜接，增強業務財務的專業性。與此同時，集團積極開展財務數字化轉型工作，對組織轉型和信息技術兩手抓，開展業財一體化系統建設，打通業務系統與資金系統壁壘，將業務數據與財務數據進行銜接，實現信息流的高效、準確傳遞。

（四）集團管控風險

1.主要挑戰。由于資金池模式對于公司而言屬于新興模式，所以大部分公司對資金集中管理風險僅停留在概念層面。在實際工作中存在以下問題：（1）集團資金池建成后，在轉移資金統籌規劃權力的同時，也伴隨著資金風險成倍疊加轉移，如果任意一家下屬企業出現資金問題，都將直接影響集團整體資金調度工作開展；（2）風險預警體系不健全，未科學評估資金安全保有量并配置相關風險預警閾值，導致風險難以被有效防范。比如：集團為提高收益利用短期盈余資金購買結構性存款，或為了避免“存貸雙高”，通過內部借貸均衡調配資源。若中間任何一個環節出現問題，都可能影響資金池正常運行秩序；（3）資金池模式下，集團常采取半市場化手段進行內部資金借貸，其本身屬于資金拆借，但又因財務人員容易將資金池獲取的利息視為從金融機構獲取的利息，從而忽略了增值稅繳納，容易引發稅務風險。

2.應對措施。為應對集團管控風險，W集團主要開展三方面工作：（1）流動性及風險管理。資金流動是集團的生命線，是一切業務發展的基礎，所以必須要守住底線。在管理制度上更加注重國資委指出的“加強對資產負債匹配、有息負債結構配置、安全資金保有量識別，加強對金融投資、利率、匯率的風險管控”，確保資金流安全；（2）加強稅務管控工作。建立“票、賬、表、款”的一體化管理機制，防范稅務風險；（3）善用信息管理技術與人工智能技術，建立風險監測體系。監測指標分為經營、融資、應急、外部等維度。通過對標同行業、數據統計及回歸分析、DEA分析等科學分析方法，確定監測閾值，形成完備的風險預警體系，降低集團管控風險。

三、資金池模式的實踐展望

資金池管理模式是集團企業實現資金“剛性集中”的有力工具。其三大核心指導思想是“安全、集中、高效”。資金安全是基礎，資金集中是核心路徑，資金高效是最終目標。但在構建資金池過程中存在的長期主客觀問題，單純依靠資金池模式難以得到良好解決。所以，打造貼合企業實際業務，可行性強的資金池，需要融合組織管理和信息技術。

1.資金池融合組織模型。落實資金集中管理，需要明確的核心問題是：以何種組織模型支撐資金集中管理邏輯？如同人體運行的機制是通過大腦發布行動指令，軀干提供能量，手足落實行動，資金集中管理機制的運行也需要類似體系支撐。在物聯網時代，W集團在“客戶為源”的轉型背景下，組織架構由正三角形變為倒三角形，財務組織體系按照此模式，結合“權、責、利”等邊三角形管理理念，將資源上收，權力下放，集中管控核算和資金，構建集團財務安全大壩。進一步明確集團及子公司管理職能，對財務進行模塊化管理，構建由專業財務（COE）、業務財務（BP）、共享財務（SSC）組成的財金支柱體系，以此賦能業務發展。以資金集中為例，COE負責集團資金池流動性運籌、管理制度和規則的制定；BP通過協助一線開展項目融資和債務償還，編制切實可行的預算，配合集團資金集中戰略，賦能業務發展；SSC作為執行層，負責按照集團管理的制度和標準，遵循資金預算控制原則，落實資金集中管理過程中需要辦理的事務型和實操型工作。三者信息共享、深度協作，為資金集中管理保駕護航。

2.資金池融合信息技術。資金池本質是一種管理理念，理念的有效落實離不開工具。近年數字化技術不斷發展，信息系統更加穩定可靠，在開展資金池建設過程中應積極引入數字化管理工具。從基礎組件建設、業務能力建設、運營決策能力建設幾個層面為集團資金池保駕護航。（1）在基礎組件層面，一方面加強對軟件運行環境的穩定性投入，確保系統安全穩定，另一方面積極做好線上數據和離線數據的采集工作，確保數據完整性。適當采用新技術補充對離線數據的處理能力。如：應用RPA技術，補充對離線銀行賬戶的管理和監控能力。（2）在業務能力建設層面，要加強資金池歸集能力建設、聯動付款能力建設，做好資金池與內部銀行、總賬、對賬模塊的信息接口建設，確保數據傳遞準確、系統支付安全、高效。（3）在運營決策能力建設層面，使用科學的方法設計分析模型。注意資金集中度、資金預算偏差率、資金流動情況、頭寸等關鍵指標數據統計和趨勢分析。通過上述三個層面的建設，實現資金剛性集中、高效運轉。

總的來說，資金池融合建設的理念的提出，從財務職能部署和數字化工具運用層面支撐企業資金集中管理工作，對水務行業資金集中管理有一定借鑒意義。但是，資金池體系搭建不是一蹴而就的，需要根據企業所處的發展時期和具體情況，進行階段性部署和持續優化。