構建年級協作組，推動德育管理高效化

王麗 （江蘇省南通市北城小學）

2021 年秋學期，隨著中共中央辦公廳、國務院辦公廳提出的“雙減”政策逐步落地，學校的課程改革、教學模式和管理體系，都有了巨大的改變。“雙減”政策的核心，要減輕學生的學業負擔，將真正的童年還給孩子。但很多家長，包括從事教育的工作者，對于“雙減”政策都存在一個認知上的誤區，即以教學質量和教育效益的降低作為代價，這不是真正的“雙減”政策。德育作為學校管理的首要工程，更需要在與時俱進中重新調整管理模式，將德育活動真正落到實處。在“雙減”政策的背景之下，德育的踐行和實施整體性效益全面提升，需要強化和凸顯協作組在行政管理中的整體性效度，就成為重要的課題。

協作組是學校德育管理的媒介，學校德育工作需要借助于協作組加以落實；同時，協作組也是管理和服務年級中各個班級的載體，與班主任、學生有著直接的聯系。但當下德育工作條分縷析的板塊分割狀態，使協作組真正的價值和效能并沒有被真正激活。基于“雙減”政策的背景，不妨嘗試建構年級協作組的形式，不斷優化協作組在踐行和落實德育工作時的狀態。

一、合理配置人員，強化協作組的團結戰斗力

傳統管理模式和理念下，協作組以組長負責制，把所有的任務都通過協作組長一個人轉達、落實，甚至最后的評價、驗收，也都是協作組長完成。最后導致協作組長成為“抽不死”的陀螺，即便是腳底裝上風火輪，也忙得抽不開身。這其實體現了協作組在構建定位上的不科學。真正高效的協作組或者任何一個團體，都不應該是只屬于一個人的忙碌。如何利用協作組破解這一現狀呢？

俗話說得好：事在人為。任何目標的實現、成果的取得，都必須要借助于人力完成。對于學校的德育工作而言，需要以團隊、合作的方式完成落實。鑒于此，年級協作組的人員構成，需要充分考慮到領銜行政、條口部門、性格差異、興趣愛好、思維方式等多種元素，努力構建多元化、互補型的團隊。

年級協作組成立之后，在實踐操作層面上，就能夠更好地起到紐帶和過渡性作用。協作組中不同部門的分工領導，兼顧著事務制定者和執行者兩種不同的角色，在細節認定、信息溝通、協調處理等工作環節上，就減少了不必要的彎子，有效彌補了信息在傳遞過程中自然損耗的情況。同時，德育工作千頭萬緒，所牽涉的條口、路徑和部門相對眾多，有時需要與教學聯姻，有時需要取得總務的協助，而此時協作組就成為協作組與其他各個部門進行連接和溝通的重要載體。

在這一板塊中，通過設置不同類型、不同特點的人員構成，不僅有助于老師之間的內在溝通，同時還能形成高效的認同和溝通，為高效落實德育任務而服務。

二、明確各自職責，分擔協作組的集體配合力

在這里必須要明確一個概念：在協作組基礎上，構建年級協作組，并不是要全盤否定原本協作組的職能和德育管理模式，而是要在暴露出新問題之后，站立在兒童的視角，積極反思，不斷改善和優化管理的方式，提升德育落實的效度。

鑒于此，針對當下協作組運行存在的問題，我們就可以將協作組的職能進行如下定位：其一，全面參與并負責協作組的德育工作，不能高高在上，而要深入滲透到協作組工作的方方面面；其二，既要關注其具體的實際性事務，同時也要從年度發展規劃的角度，起到引領協作組發展的重要作用，并通過監督和評價的方式加以落實；其三，配合學校和協作組，做好學生大型活動的組織、安排與協調工作；其四，對協作組的人員構成、教師安排、隊伍建設，提出相應的意見或者建議。

這是協作組與協作組層面的分工和定位，而作為一個協調性組織，協作組內部成員之間，也應該有著明確的職能定位。協作組長的重要職責可以定位于：站立在學校德育工作的全盤角度，合理確定發展目標，引領年級在發展性過程中的管理和督促，年級大型活動的策劃以及教育教學常態性工作的檢查、評比和督促；副組長的定位可以是：依托具體的年級特點，協助組長做好任務分工和人員安排，深化教育教學工作的檢查和溝通；其他的小組成員則可以從學生的角度出發，認真布置、轉達和完成協作組的任務，做好與其他教師解釋、協調和溝通的工作。如此一來，各司其職、各行各事，協作組的成員老師就能夠朝著各自不同的定位，與協作組的老師進行多維溝通，從而為積極助推德育管理水平的提升奠基。

三、強化制度落地，發展協作組的內在管理力

俗話說得好：“沒有規矩，不成方圓。”作為一個有機整體，協作組是一個有組織、有規劃的集體，理應需要制度加以約束，這是協作組能夠得以正常運轉的重要基礎。為了高效促進協作組成員之間的溝通和聯絡，及時了解工作的相關動態，協作組應該保持高效率的運行。可以每周舉辦一次工作例會，主要用一周以來年級的整體表現，包括共性和個性化的問題，挖掘突出問題的對策等，對于一些突發性的棘手問題進行共同商討，并委派專門人員集中解決；對于一周中展現出來的優秀師生和相關事跡進行及時的表彰和鼓勵，并集中反饋一周的常規管理工作。

在這樣的基礎上，協作組的制度職責還可以伸向安全管理、文明禮貌，并針對協作組運行時的具體情況，強化常態巡查制度以及突發性事件的協商處理機制，從而為協作組的良性運行提供切實有效的保障工作。除此之外，德育處還可以站在全校層面，推動協作組彼此之間的相互分享、共同學習，每學期開展分享交流會，及時交流各自的經驗、做法和心得。這項制度的落實，不必面面俱到，但要積極倡導每組確定一個中心、選擇一個話題、利用兩三個典型案例，交流本組的做法、得失以及所形成的經驗和教訓。制度的形成與落實，并不是要約束和控制，而是為集體能夠更好地運行和工作。當然，制度的完善需要一個長期實踐和調整的過程，要能夠根據具體工作要求的變化，進行及時調整。只有建立契合本組實際情況的制度，才能讓制度展現出其應有的力量和效能。

四、強化彼此互動，提升協作組的資源共享力

當下是一個信息社會，積極倡導人與人之間合作，甚至有人指出，將來的社會發展，如果不會合作，就將無法在自身的崗位上立足。學校的年級協作組有著不同的崗位職責，分別由不同的人承擔相應的責任，但這些崗位絕不是割裂的，彼此之間有著緊密的聯系。正是這些一個個看似微不足道的崗位，組合成為一個有機的團隊和整體。因此，從這個角度審視，年級協作組的工作，應該以協作組為核心——這就決定了協作組成員不能將工作視野和領域只局限在特有的范疇之下，而要多與學校職能管理部門進行溝通和聯系。要邀請領導干部走進基層，了解一線教師教育教學的整體質態，并接受一線教師的評價和監督。通過這樣的聯系和溝通，將全校教職員工，擰成一股繩，構建成為與學校共榮辱的命運共同體，不斷朝著既定的共向目標前行。這樣一來，雖然每一位教職員工的分工不同，但其核心目標卻是完全相同的，都是為學生的生命成長服務，都在為學校的共同發展助力，不僅有效地改善了干群關系，同時使得學校德育內容的研制、政策的出臺，都能夠充分考量到學生和一線教師的需要。

剛剛實行一個學期的“‘雙減’政策”和“課后延時服務”，一方面，是為了減輕學生的學業負擔，另一方面，也為家長提供了切實需要的服務項目。但很多家庭的情況是不同的，面對國家所倡導的政策，完全一刀切的方式，并不是最高效地落實。通過年級協作組的調查、溝通與了解，德育處針對每一名學生的家庭情況，分成不同的類型，多元化落實“雙減”和課后延時服務，將課后輔導、興趣小組、社團建設、實踐拓展等關乎學生生命成長質量的德育活動，融入課后延時中來。同時也盡可能考慮到不同家庭的具體情況，采用分批放學、開展不同服務內容的方式。在這樣的基礎上，每個協作組老師參與其中的分工和工作時間，也積極尊重了教師自身的實際情況和內在意愿。

如此一來，教師參與“雙減”和課后延時的興趣也被充分激活，很多教師并沒有感受到工作壓力的增大，反而在人盡其才的政策下放大自身的價值認同，凸顯了自身的職業幸福感。而對于學生而言，也充分尊重了學生的不同特點和興趣愛好，提高了學生在課后延時中完成作業的質量，提升了學生參與活動的興趣和動力。

五、營造友好氛圍，增強協作組的團隊凝聚力

管理學之父德魯克曾經說過：“提升集體戰斗力的最好方式，就在于建設集體成員的歸屬感。”所謂歸屬感，就是集體成員在一段時間工作、交往過程中，能夠在心理認知和情感體驗上，對集體形成強烈的認同感和成就感。這種多維化的內在感覺，在反復累積后，最終會轉化為成員的責任意識，即歸屬感。集體成員歸屬感的形成，絕不是一蹴而就的，而需要經歷個漫長而復雜的過程。這是調動集體成員內在動力和自我激勵的重要基礎。

對于協作組的構建和運行過程而言，硬件層面的制度和軟性層面的文化，都彰顯出其鮮明的必要性，但僅僅局限于此，協作組就只能以機械而生硬的面孔示人，最終導致協作組的成員只能依照慣有的制度和要求行事，而無法真正感受自己所做事情的價值和體悟。鑒于此，管理人員就需要在鐵板的制度下，營造友好的氛圍，以不斷增強協作組成員的內在歸屬感。

首先，在工作層面中，協作組需要強化成員之間的相互合作，管理者要根據不同成員的能力、興趣和特長，合理分配不同的任務，在保障工作量基本相當的基礎上，做到“人盡其才，物盡其用”，真正彰顯出每個成員的內在價值；其次，在生活交往中，協作組也需要經常組織團隊活動，以團建的方式，一方面歷練協作組成員的整體能力和基本素養，另一方面增強成員之間的黏合度，使團隊成為一個有機的整體，增強團隊之間的凝聚力、合作力，使每一位協作組的老師，都能夠將協作組看成是自己的家，每個人都能承擔自己理應承擔的責任。

歸屬感的營造，對于團隊建設而言顯得至關重要，管理者要借助于積極高效的溝通，引導成員之間自由、公開、誠實、開放地交流，以形成思維上的碰撞、感情上的升華，規避不必要的負面情緒，帶領協作組不斷朝著更好的方向發展。

六、深化內在反思，發展協作組的過程反思力

有專家曾經針對教師專業成長的角度，提煉出一個著名的公式：實踐+反思=成長。這種以反思性為主的成長方式，對于協作組這樣的管理團隊而言，也同樣適用。協作組由不同學科的老師組成，既有班主任，也有副班主任，還有其他臨時性崗位的成員，雖然同在一個小組，但卻有著完全不同的責任分工。在共同目標的引領下，協作組的所有成員，心往一處想，勁往一處使，但協作組的成熟運行，不僅需要具體落實的措施，更需要在實踐中通過反思積累經驗、總結教訓，不斷提升協作組成員和團隊的反思力量。

從年級協作組的構成角度來看，作為從協作組層面中重新構建出來的創新性組織，是為了順應全新教育形勢的要求而衍生出來的，沒有前人的任何操作和運行經驗可言，在實施初期難免會出現諸多形式的不適應癥。比如，一部分教師認為組織架構過于臃腫，處理問題層層上報，影響了辦事效率；有部分領導，也出現了心理認知不適應的情況。這都是新事物出現和發展過程中的正常現象，我們不能因為在初步實施階段，由于操作和運用過程中所觸發的一些微弱的不良反應，就完全放棄協作組的效能定位。而需要通過多維溝通的方式，鼓勵每一位協作組的成員能夠站在不同的視角，尤其是全盤的角度考慮問題，開展工作。只有真正打好了年級和個人的基礎，學校全盤性的德育工作才能得以落到實處。從協作組的人員構成和職責分工來看，勢必會分散部分領導的精力，對其工作能力也帶來了一定的挑戰，這需要德育部門做好充分地協調工作，并做好力所能及的服務工作，保障領導原本的分管工作和協作組工作的融合，做到兩頭都要重，兩頭都不誤。

如上述所列，都決定了我們在構建年級協作組的基礎上，要以反思的方式面對可能遇到的種種問題。在困難和障礙面前，不退縮，不低頭，積極反思問題出現的根源，對比不同策略和方法的優劣，并在不斷嘗試中努力改進，這樣才能更好地將年級協作組引向更為高效的層面。

總而言之，德育工作是學校辦學的重要組成部分，是學生在學校學習和生活的重要營養。德育管理部分除了依托協作組傳統管理模式的基礎上，可以創造性地建構年級協作組，充分發揮協作組成員構成的特點，激活每一位成員內在動力，為協作組的德育管理工作提供指引和思考，為鑄造高效德育工作、推動學生生命的健康發展，奠定最為堅實的基礎。