職級制改革：校長專業化成長的內生動力
——一位中學校長的心路歷程

□齊 全

作為一名基層學校的校長，我是校長職級制改革的參與者、見證者，更是改革的受益者。一年多來，個人專業能力的快速提高，就是對此次改革大考交出的合格答卷；學校各項工作的全面提升，就是對此次改革的有力回答。

一、校長職級制是人才培養的“啟動器”

我從一名副校長，到成為校長后備人才；再從校長后備人才，到通過考試選聘為校長，一路走來感慨頗多。

要想在哈爾濱新區擔任校長，就必須先進入 “校長后備人才庫”。這個 “庫” 容量并不大，但是能量卻很大。“庫” 里的人都是經過各學校甄選、推薦，并經過筆試、面試層層選拔出來的精英。作為校長職級制的配套項目，校長后備人才選拔制度和 “校長后備人才庫” 的建立，是哈爾濱新區校長職級制實施的基礎。

2018 年，我進入了 “校長后備人才庫”，那時的我對將來能不能成為校長抱著無所謂的態度。一方面，是覺得自己還年輕，資歷還不夠深；另一方面，是因為按慣例，校長人選由上級主管部門直接任命，所謂的校長后備人選，也無非就是走走形式的 “面子工程” 而已。然而，我錯了！2019 年，通過遴選后的校級后備人才全員參與了哈爾濱新區青年干部高端培訓。培訓既有理論解讀，又有案例分析；既有專家授課，又有領導講學。培訓中，我們每一位學員在對標深圳、連接粵港澳大灣區、放眼“一帶一路” 倡議中去審視和思考新區的發展，反思和體悟自己的工作。培訓期間，我曾在 “青年干部知識比賽” 中代表區教育系統參賽，獲得了一等獎，并有幸作為優秀學員代表在結業式上發言。這次培訓，我飽嘗了 “理論大餐”，接受了 “精神洗禮”，思想上充了“電”，行動上加了“油”，真正做到了學有所思、學有所悟、學有所為。

更讓我意想不到的是，2020年8 月，哈爾濱新區 “校長職級制改革” 正式啟動。區內所有校長全部 “起立”，全員參與崗位競聘，能否 “坐下”，全靠真本領。在競聘過程中，區教育局委托第三方評估機構對每一位競聘者進行全面評估，采取專家遴選的方式確定最優人選。每一名競聘者都被要求擬定一份 《學校章程》 和一份 《任期目標責任書》 上交給考評組，還要參加筆試、面試、答辯考核。專家根據評審打分、綜合表現，從優到低依次錄用。我以答辯第一的成績，成為了哈爾濱新區利民第二中學的校長。

回首競聘之路，我既緊張又興奮：緊張的是以副校長的身份與老校長們同臺競技，興奮的是新區給了我們青年人專業成長的機會。更為重要的是競聘過程既是學習的過程，也是提升的過程。我對國家教育政策的把握、對新區教育的思考、對學校發展的規劃等專業能力，在一次次的思考與提煉中快速提高。

校長職級制實現了 “擇優選精” 的用人目的，也用制度堵住了不適合做校長的人通過各種關系進入管理崗位的漏洞。學校在中層干部競聘工作中，也建立了 “學校后備干部人才庫”，公布了職位，對中層干部實行公開選聘。這一改革，讓德才兼備的老師感到工作有奔頭、前途有希望、理想能實現；讓人崗相適，使 “能者上、庸者下、劣者汰” 的用人機制成為現實；讓 “有為就有位” 的用人策略得以落地。良好的用人機制，營造了優良的教師成長環境。所以說校長職級制的實施，為有 “教育情懷、教育擔當、教育能力” 的人架起了實現理想的 “新階梯”。它不僅僅是用人制度的 “破冰”，更是為人才走向專業化發展揚起了前進的風帆。

二、校長職級制是校長成長的“助推器”

校長職級制，改變了校長的“生態環境”，取消了校長行政級別，減少了校長的社會活動，減輕了校長的 “文山會海”，減去了校長的不必要應酬。校長有時間辦學，有動力辦學，也有能力去辦學。校長處于學校管理系統的核心地位、領導地位和決策地位，是學校辦學方向的引導者、教育政策的貫徹者、師生員工的教育者、人際關系的協調者、學校運轉的組織者。那么，如何做校長？就成為我入職后的第一課。

我帶著這樣的思考，背負著這樣的壓力，上任伊始，就準確識變、科學應變、主動求變。經過一年多的思考與實踐，答案日漸清晰起來。

首先，要用思想、文化的引領做校長。校長要從紛繁復雜的事務中、千頭萬緒的工作中抽出身來，從戰略的高度思考學校、教師、學生的發展方向。校長應傳承學校獨特的文化基因。為此，我帶領團隊全面梳理、提煉、總結了利民第二中學的辦學文化，重新定位了 “自主教育、精致發展” 的文化特色，以培養學生自主品質為核心，關注學生的差異性和發展性，讓每一名師生有自知，能自律，會自強，有主見，能主動，會主導。學校構建起 “一心、兩性、六維” 的文化體系，得到了區教育局委托的第三方評估專家組的高度評價和認可。這種文化的熏陶、思想的引領，正潛移默化地改變著師生的行為。實行校長職級制的目的，不僅僅是把校長選拔出來就完了，更為重要的是通過校長職級的設定，以及對校長的考核、評價，讓校長有專業成長的價值追求，有引領發展的專業能力，讓師生享受美好的教育，成就幸福的人生。

其次，要用專業的功底做校長。我是一線教師，有13 年的班主任經驗和18 年的語文教學經歷，是全國優秀語文教師和市級語文名師工作室的主持人。在加入了 “1+10+N” 校長成長共同體后，我以更加開放包容、共建共享的姿態去交流、學習，共同體成員間突破了校際壁壘，立足課堂研究教學，取長補短，做到了資源共享，我的業務能力有了突飛猛進。這些經歷為我引領教育教學奠定了厚重的基礎。我以課程整合為導向，以觀課、議課為載體，以教研交流為契機，融入教師隊伍，成為教師的引領者。圍繞 “品德與人文” “數學與科技” “體育與健康” “藝術與審美” 四大類別進行課程整合研究；著力深化中學 “四學” 課堂、小學“四動” 課堂，開展有效課堂的研究；圍繞 “‘借力互聯網+’ 做有品位教師” 市級校本研修項目，進行教師隊伍成長研究。面對 “雙減” 和 “五項管理”，實施了 “三維” “三化”（“三維”，即優化作業設計、探索高效課堂、豐富社團課程；“三化”，即課后輔導多元化、個性化、特色化）新措施。一年來的躬身實踐，讓我的課程開發領導力、課堂研究引領力、教師成長驅動力得到了顯著提高。如果說選拔一批優秀校長是校長職級制的邏輯起點，那么其終極目標就是促進校長專業化，實現教育家辦學。因此，校長必須精通業務，必須是專業領域的專家。只有這樣，校長才能在教育教學的主戰場，運籌帷幄、決勝千里。

第三，要用榜樣的力量做校長。最好的教育莫過于浸潤，最有效的管理莫過于示范，最高效的領導莫過于榜樣的力量。日常工作中，我幾乎是最早來、最晚走的那一個，早、晚在校門口笑迎學生、揮手告別。在我的感召下，學校考勤進入全自動模式，教師曠課率為零，請假率極低。校長要做終身學習的表率，要做爭先創優的模范。工作中，我邊學習、邊實踐，并通過再學習、再實踐的途徑來提高自己。理論自學、政策解讀，我堅持不懈；參加論壇、交流互動，我首當其沖；考察調研、借鑒取經，我主動出擊。一年多的時間里，我對教育法規、文件及有關精神研讀多遍，把握了依法治校的“法律準繩”；參加全國教育創新年會、區里舉辦的 “杏壇博約” 論壇，進行校長職級制改革演講、接受媒體采訪，讓我成為精準施策的“行家里手”；帶著問題，點對點地到寧波、重慶考察學習，拿到了破解難題的 “秘籍寶典”。我想，校長只有身先士卒、以身作則、率先垂范，才能理直氣壯地做管理，底氣十足地抓落實，教師們也才會心悅誠服地跟隨你。

做一名好校長需要具備的能力不可勝數，包括責任擔當的能力、有效溝通的能力、組織策劃的能力、破解難題的能力，等等。做一名好校長，需要的不僅僅是情懷與擔當、責任與能力，更要有奉獻與拼搏、堅守與犧牲的精神。可以毫不夸張地說，我過去一年的工作量，相當于校長職級制實施以前好幾年的工作量。校長職級制，不僅提升了校長的領導力，而且也實現了校長由原來的 “要我干”，到現在的 “我要干” 的轉變。校長職級制，讓校長們摘下了 “官帽”，脫下了 “官衣”，轉變了校長的思維方式，樹立了校長 “以師為本”“以生為本” 的價值取向，使校長專心致志地向教育家方向發展。校長職級制改革，實現了校長從行政到業務的完美蛻變，也必將實現從普通校長到專家型校長的華麗轉身。促使這個能力形成的，是一次次的機遇、一次次的挑戰、一次次給予的平臺，而這一次又一次自我 “破繭” 的動力，來源于校長職級制這個 “助推器”。它助推了校長職業化、專業化成長，實現了教育家辦學的目的，促進了校長能力、智慧的轉化，進而為學校的高質量發展助力。

三、校長職級制是學校發展的“加速器”

改革引領、政策賦能、機制激活，必然會產生加速發展的效應，也必然會形成使命共擔、成果共享的發展態勢，校長職級制是學校發展的 “加速器”。

實行校長職級制，讓校長有了自由施展的舞臺。如何把 “權力”用好，讓管理更靈活？作為校長，就應該在簡政放權的制度框架內，去思考如何構建現代學校的治理體系。我主要從 “如何管” “怎么管”“依靠誰”“誰來評” 四個方面，推進學校由管理向治理轉變。

“如何管”，主要是思考如何實現校長的法定代表人自主權和辦學自主權的歸位與統一問題。學校沿著 “十四五” 發展規劃的路線圖，以 《學校章程》 制定、制度建設為契機，重塑組織和工作流程，推進校務委員會、教職工代表大會、家長委員會建設，以 “三會一章程” 為主體的現代學校治理體系架構初步形成。在過去的一年里，學校以 “體系、機構、制度”為發展關鍵詞，構建了 “三大體系”，即文化體系、德育體系、教學體系；實施了 “四個機構” 改革，即對黨團隊、教務處、政教處、總務處進行改革；修改了“五大類” 管理制度，即修改了教育教學、思想品德、文體活動、日常行為、設施設備五個方面的管理制度，初步建立起層級傳導、層級負責、層級落實的管理體制。學校還構建了 “線面融合、條塊聯動” 的工作格局，推進以學生班長、班主任、年級主任為主的 “作業組” 建設，形成了 “后勤圍繞前勤轉、科室圍繞年級轉、領導圍繞教師轉、教師圍繞學生轉，全校圍繞育人轉” 的校本管理框架圖。

“怎么管”，主要是從完善內部治理結構的角度，去落實依法辦學，推動《學校章程》 由 “上墻”到“入心”，各種規劃從“落地” 到“生根”。學校制訂了 “兩線” “三會” “五位一體” 的管理模式，校長根據學校教育教學需要和上級行政部門下達的工作任務，圍繞《學校章程》，規劃制定出具體工作計劃和實施方案。“兩線” 是指政教處、年級組、班主任、科任教師思想政治教育一條線；教務處、教研組、備課組、科任教師教學管理一條線。“三會” 是指通過校務委員會、家長委員會、教職工代表大會，優化決策、執行、監督機制。“五位一體” 是指黨支部、工會、政教處、教務處、總務處分工負責、協調配合、形成合力，使學校治理機制更加暢通、高效。

“依靠誰”，主要是從深化教師管理體制改革入手，發揮教師的主體作用，發揚民主精神，讓教師更有尊嚴。堅持涉及教職工切身利益的職稱評聘、師德考核、評優表彰、績效評價等，做到 “教師的事，教師商量著辦”，逐步擴大教師在教學方面的自主權，盡最大可能解放教師，激發其內在動力。為了更好地發揮教師的主人翁精神，提升教師的專業能力，學校依托新區的 “一體化、一中心、雙引擎” 項目，強化科研引領；抓住新區 “英才計劃” “星級教師培養計劃”，加快 “德智雙修，知行并重” 的師資隊伍建設；通過采取“一研、二摩（模）、三練” 的培訓方式，促進教師業務能力的提高；利用承擔省級科研課題和市級校本研修項目的機遇，助力骨干教師科研能力的提升。目前，學校承擔的 “提高學生自主學習能力的實踐研究” 省級科研課題，已經結題并得到推廣；市級校本研修項目 “借助 ‘互聯網+’ 做有溫度的教師” 也通過了評審。為此，學校被評為 “市級校本研修項目校”。以上舉措，全面提升了教師的素養，為發揮教師主體作用奠定了基礎。哈爾濱新區實行 “校長職級制、教師區管校聘制、學校績效考核制” 改革，使 “能者上、庸者下；多勞多得、優績優酬” 成為了現實，從而喚醒了學校教職員工的內驅力，激發了教職員工的自主性、能動性、創造性，使每一名教師都能安心從教、靜心從教、舒心從教。

“誰來評”，主要是借力哈爾濱新區推行 “管辦評” 分離政策的契機，對學校的辦學水平和師生發展情況進行科學評價。學校借力第三方專業評價機構，確保對教師、學校評價的公正性和指導性。同時，學校建立辦學滿意度調查制度、校園開放制度、家校聯席制度等，讓家長及社會利益相關者積極主動地參與到辦學中來，實現了學校由 “管理” 到 “治理” 的升級。

實施校長職級制后，給學校帶來了 “三多” “三少” 的可喜變化，即領導聽課的多了，走進教研組的多了，坐下來研究事的多了；就教師而言，遲到、早退、請事假的少了，玩手機、嘮閑嗑的少了，完成任務應付了事的少了。這只是變化效應的初顯，隨著改革的不斷深化，必將產生強大的內生動力。

實施校長職級制對于校長而言，是一次脫胎換骨的蝶變；對于學校而言，是一次自我重生的蛻變；對于哈爾濱新區的教育而言，是一次革故鼎新的大改變。

回顧這一年多的校長經歷，我最大的收獲就是：校長在成就自己的過程中，成就了教師，也成就了學校。這種成就，來自實踐中的領導者、談判者、診斷者、踐行者等多種不同角色的轉換，校長的內生動力源源不斷地被激發出來，“迫使” 自己走上專業化發展之路。校長在追求專業化成長的過程中，通過 “精神引領—榜樣示范—勵志點燃” 的方式，也喚醒了全體教師追求專業化成長的激情，校長和教師一起 “合奏”，凝聚成學校發展的強大 “內核”，為學校發展提供源源不竭的動力。