財務共享服務在高校應用中面臨的問題

丁鍇 南京體育學院

20世紀80年代，美國底特律的福特公司誕生了首個財務共享服務中心，通常認為成本因素是企業推行財務共享服務所考慮的首要因素，外包是其運行模式的顯著特征，泰勒主義和福特主義是其存在的理據和根源。進入新世紀，財務共享服務中心在中國也得到了長足的發展，截至2020年底國內企業設立的財務共享服務中心已經超過千家。由于會計制度、管理導向、體制機制等原因，在高校中實行財務共享服務中心模式的并不多見。但是伴隨財政的改革、高校的發展以及高校財務部門內生的管理需要，財務共享服務模式開始進入校園，它給高校財務工作提供了新的路徑，注入了新的活力，并逐步得到了高校的認同。

受到管理體制、機構設置等因素地制約，目前財務共享服務中心的模式尚未廣泛在高校中使用，但是已有不少高校進行了嘗試與探索。筆者所在高校屬于較早進行財務共享服務中心工作模式的探索，2019年新《政府會計制度》改革之時，學校重新建設財務服務信息化平臺，進行了總體地規劃，并逐步在校內實現了財務共享服務中心的模式，具體包括：嘗試財務共享，將報銷人發起報銷的單據的初審、復審、收單、下推付款申請單、憑證處理等業務環節作為共享任務納入共享任務池管理；嘗試出納共享，將每一筆付款申請業務、退款（退單）處理業務、銀行托收業務、（預）開票申請業務納入共享任務池，自動分配至結算中心會計人員；嘗試總賬共享，除了學校的賬套外，將學生食堂賬套、工會賬套、基金會賬套、校友會賬套等原本由某一兩位會計人員負責業務的內容全部納入共享池，進行財務共享管理。

從實際運行效果來看，財務共享服務中心的模式在服務效率、服務成本、服務體驗上均較以往有明顯的提升，取得了非常顯著的成效，證明了財務共享服務的積極作用，也說明財務共享服務中心在高校中同樣具有發展壯大的土壤，是我們建設高校治理體系、提升高校治理能力的重要可參考路徑。

與此同時，由于在高校中采取財務共享服務中心模式可借鑒的經驗不多，筆者所在學校也是在“摸著石頭過河”，為了保證工作順利開展，確保不因財務服務模式的改動影響到學校整體工作的開展，財務部門采取了循序漸進、小步快走的方式，從建財務信息化服務平臺、實現線上業務辦理，再將業務逐步過渡到財務共享服務中心的方式。即便如此，在嘗試財務共享服務中心模式的過程中仍然有需要多方進行磨合與適配、需要得到理解與支持的方面，也遇到了一些困難與問題，本文將進行簡單的歸納與總結，供其他高校開展財務共享服務中心建設時進行參考。

一、高校財務共享服務中心的機構設置需要解決

財務共享服務中心按照業務類型集中統一進行服務的方式，打破了以往財務部門按照條線或服務對象甚至是地域進行分工的做法，更細的分工、更專業的服務能夠提升管理效率，強化財務管理與服務。推行財務共享服務中心模式的企業，普遍規模較大，因為只有業務量到達一定規模，業務服務分散在多地，才能充分體現共享服務中心的優勢，企業通常會成立全球或全國范圍的財務共享服務中心，提供更加直接、高效的財務保障，其機構與職能的調整也是采取公開、透明的方式。對于高校而言，理論上也應按照財務共享服務中心所需的模式，對財務部門的機構設置、人員分工、崗位職責進行適度的調整，但是由于財務共享服務中心在高校內尚屬于“新鮮事物”，財務部門也處于嘗試、探索的過程中，并沒有成熟的財務機構改革方案可以借鑒，進行大幅度的財務改革，也需要較大的魄力與領導的支持與理解，因此，希望一步到位的方式解決機構、人員設置與配備的問題難度較大，某種程度上約束了財務共享服務模式在高校的推廣與應用。

筆者所在學校嘗試財務共享服務，同樣面臨這樣的問題，且建設之初并沒有確定成功的把握，由于是初步啟動也并無明確的機構設置與人員分工的具體規劃，因此未直接向學校組織、人事部門提出機構、人員設置調整的申請，而是力爭在原有的機構設置框架內，對人員進行適當的調整，如將以報銷審核為主的財務共享以及賬務處理為主的總賬共享職能劃分給會計核算科，把以資金收付業務為主的出納共享職責劃分給結算中心，對人員進行適當培訓后，順利將財務共享服務業務開展了起來。為了減少由于規劃不到位、服務不完善，教職工對于財務共享服務中心的抵觸情緒，學校采取逐步過渡的方式，雖然將一些業務漸漸納入共享任務池進行管理，但是對外的報銷服務流程與要求并未改變，讓教職工基本無明顯感知的情況下逐步過渡到財務共享服務中心的模式。雖然沒有從機構設置、人員分工等方面徹底、規范地實現財務共享服務的統一集中管理，但也實現了零的突破，為后期財務共享服務中心的建設與運行積累了經驗。

二、需要著力提高學校整體信息化水平

財務共享服務中心之所以可以節省時間、空間，高效、便捷地完成各項財務服務內容，信息化技術是重要的基礎支撐，沒有發展的信息化技術，就不可能存在真正意義上的財務共享服務中心。因此，可以認為信息化程度決定財務共享服務的整體水平，如果不能有效將業務流、信息流、資金流數字化運行，可納入財務共享的任務必然單一化、簡單化，上述三流的數字化斷點與疏漏必然影響財務共享的效率與用戶體驗，無法發揮財務共享服務的優勢，事倍功半。對于財務共享服務中心而言，提高信息化水平更多側重于將財務業務借助信息化技術進行全流程運作，盡可能讓業務的處理利用信息技術擺脫對于時間、空間、人員的依賴，還要建立起依托信息技術的反饋與溝通機制，才能發揮出財務共享服務中心的巨大優勢。總體而言，高校的財務信息化建設已經進入成熟穩定期，新技術、新解決方案的運用意味著一定的挑戰與改變，存在不確定因素，因此大多數的高校固守市場占有率較高的幾家財務軟件服務商，更多地寄希望于原有軟件供應商的升級來實現功能的改進，客觀上對于財務信息化的發展產生了一定的制約作用。

由于筆者學校的業務類型有別于其他高校，因此并未采用傳統高校常用的財務信息化平臺，而是采取了徹底重新建設的方式，充分考慮了自身的業務需求，以及平臺化產品的優勢，體現了一定的后發優勢。通常高校財務信息化系統運行多年，完全推翻重建挑戰很大，即便是進行大的功能改進與升級也要耗費相當的財力與精力，需要認真分析、謹慎決策。如不能重新建設，則需要對現有的財務信息化系統進行有效的升級改造，以滿足財務共享服務的要求。不論采用何種方式，按照財務系統由封閉走向開放、由線下走向線上、由以核算為主走向以管理服務為主，本著業財融合的原則，打造適合學校管理要求、符合財務業務需求、迎合職工便捷訴求的，可有效支撐業務流、信息流、資金流全面數字化運轉的財務信息化平臺，都應該是正確的選擇。因此，前期投入一定的資金、時間成本，認真規劃，統籌安排，細化需求，耐心打磨財務信息化平臺，奠定良好財務共享服務的基礎，最終會取得事半功倍的效果。除了提升財務信息化水平之外，各業務部門的信息化水平同樣重要，這涉及共享服務需求的前期發起、最終的結果反饋，以及下文將闡述的業財融合的應用。

三、需要持續推進業財融合的應用

業財融合似乎與財務共享服務中心并無直接的關系，但是納入財務共享服務中心的業務辦理過程中，只有真正能為相關財務業務辦理人提供高效、便捷的服務，解決財務業務辦理人的實際問題以及工作中的一些難點，才會得到辦理人的認可，才能真正體現財務共享服務中心的價值。而隨著管理會計的發展，業財融合恰恰是達到上述要求的有效途徑，因此，從這個意義上而言，業財融合深度決定財務共享服務的效能水平。

深度業財融合不僅實現了業務系統與財務系統間的數據共享，更帶來財務、業務人員彼此對于對方工作內容要求的了解，從而更容易獲取對方工作中的理解與支持，還能催生出強化部門間協同配合、簡化多部門間重復操作、提升整體管理水平的業務流程。在此基礎之上形成的財務共享任務才是更加宏觀、科學、高效，更能夠體現管理價值、服務效率，滿足業務運行、決策支持的任務，財務共享服務才能更好地被支持、應用，獲得更大發展空間。高校內部內設機構繁雜、業務類型多樣，單位部門間管理要求與目標任務相對離散，一定程度上加大了業財融合的難度。業財融合必然會出現在業務流程中，財務與業務部門相互處理或提供原本由對方負責的業務單元或對方需要的數據，這要求財務部門必須主動去了解與熟悉各業務部門的運轉需求，以幫助對方解決存在問題、改進工作方式、提升整體效率為出發點，合理提出相互間的數據交換與業財融合的要求，不能讓對方誤解為財務部門將本屬于自身的工作推諉給業務部門，增加業務部門的工作量，產生抵觸情緒，影響業財融合的進度與效果。

實際工作中要結合財務信息服務平臺的建設，采取循序漸進的方式，逐一梳理財務相關業務，先從財務內部挖掘業財融合的潛力，再有序向外拓展，爭取得到其他業務部門的理解與支持，并能迅速形成讓對方滿意的解決方案，或取得實質性的成效來強化與鞏固各項業財融合業務，并最終以制度或規定的形式將其固化，達到提升服務效率、管理效能的目的。

四、要注意解決全員報銷帶來的矛盾

財務共享服務中心的服務對象應該是廣泛的，實際工作中既可以支持部門集中報銷也可以支持任意報銷人的全員報銷。從成效上來分析，毫無疑問，采取全員報銷，每一位員工隨時按照需要直接發起共享任務才是便捷、高效，體現共享精髓的終極發展方向。但是現階段，高校資金來源相對復雜，不同經費的管理要求也會不盡相同，且支出業務的類型也較繁雜，對應的要求也會來自不同主管部門，辦理財務業務所需的財經知識與制度規范的要求往往較高，因此高校內部通常會采取部門集中報銷的模式，部門集中報銷的財務經辦人可以更了解財經法規制度要求，更掌握具體報銷流程與規范，更熟悉部門的預算經費指標，共享業務的一次性審核通過率較高，需要補正的資料較少，出現問題后，財務人員與之溝通更為順暢，一些新的財經規范與要求，面對他們進行宣貫落實也更為高效。這些部門集中報銷的優點恰恰可能都是實行全員報銷的短板，有些甚至成為需要重點關注的問題，沒有財經知識積累、財務系統操作經驗的普通教職工“小白”，辦理業務時稍有不慎會帶來大量退單與簡單問題大量重復咨詢量，報銷難、報銷復雜的反應將不絕于耳，大大降低了業務處理效率與用戶體驗。

全員報銷需要有一個思想觀念轉變、體制機制配合、培訓管理跟進的過程，無法一蹴而就。因此建議在實行財務共享服務之初主要采取部門集中報銷的模式，做好部門財務經辦人的配備與培訓，確保財務共享服務的順暢運行；對于一些流程簡單、審核退單率低的業務如來款認領業務、借款業務等可嘗試實行全員分散操作。隨著業務系統的優化，教職工日益熟悉與接納，財務部門再做好知識培訓、服務支持、問詢反饋，然后再分期分批將具體業務轉換成分散操作的模式，最終穩步過渡到全員報銷。

五、要加快高校財務人員的轉型升級

財務共享服務給業務辦理人帶來的是便捷、高效，業務辦理人對新模式的接受度會伴隨對業務模式的熟悉快速提高，但是財務共享服務中心的模式給財務人員帶來的卻是較大的沖擊，對于財務人員業務素養的要求與以往不可同日而語。財務共享服務模式下，信息化的高度發展乃至RPA等技術的運用，使得高校財務中傳統的張貼、整理、計算、裝訂、跑腿類事物性工作需求大為下降，部分以此為主要工作內容的財務人員必須面對轉型。共享業務的線上運行將業務明細化、流程化，同時面向報銷人與財務人員雙向公開透明，財務人員的工作隨時被監督，以往財務部門關起門來做事，出現問題以專業要求為借口遮掩、拖延的做法無法繼續維系，財務人員轉變思想觀念，增強服務意識，勢在必行。共享任務的分配口徑決定了財務人員所需業務能力的范疇，為了提高效率、便于崗位輪動、培養財務人員的成長，建議采用較大口徑的任務分配，讓財務人員面對各種各樣的業務，而非以往專注于某項具體工作，財務人員在此過程中的業務提升，適應轉型也是必然。此外，伴隨共享服務的標準化、流程化、規范化，會計核算在高校財務工作中所占的比重必然下降，工作中心必然轉向財務管理、業務保障、數據分析、決策支持等方面，財務人員同樣面臨轉型升級的要求。

所以提高高校財務人員的危機意識，創造職稱晉升的條件，加大繼續教育與培訓的力度，包括提升信息化應用水平，適度縮短崗位輪動周期，以崗位職責與要求來鍛煉財務人員的能力，無論對于財務人員本身的成長，還是財務共享服務的發展均是正確的選擇。

六、其他需關注的問題

除上述內容之外，高校推行財務共享服務的模式還需要關注信息安全的風險；處理好財務人員的工作量化分析與評價考核；注重不斷追蹤利用新的技術與手段拓展財務共享的服務內容與方式。

高校財務共享服務服務中心的發展成功與否，有賴于財務人員能否不斷深入挖掘財務共享服務模式下財務服務的價值所在，積極探索高校財務管理與發展的新模式，努力實現讓財務工作更好地服務于教書育人、立德樹人，服務于學校的中心工作。