如何實施業財真正融合的財務管理轉型

文/胡振（內蒙古鄂爾多斯電力冶金集團股份有限公司）

近年來，業財融合作為一種全新的管理模式，強調對企業內部流程的優化，在激烈的市場競爭中財務只有實現與業務的緊密協作，將企業財務工作延伸到業務一線，才能為業務提供良好的服務和決策支持，幫助企業實現價值最大化的目標。但實際工作中許多企業的業財融合成為難啃的硬骨頭，長期無法實現真正的融合，因此本文針對企業如何實施業財真正有效的融合進行討論。

一、相關概念

業財融合是指企業的業務與財務相互配合、高效協同，財務主動參與到業務各環節，為業務的成功開展賦能，對資源的優化配置提供建議與支持，幫助企業提高整體管理水平。

二、業財融合角度下財務管理的問題

（一）企業運營模式的先天缺陷

企業運營模式一般分為：法人實體模式、事業部模式。法人實體模式是常見的模式，按企業會計制度或稅務要求獨立核算、自負盈虧，初創企業一般會在法人實體中按生產、營銷、財務等職能分設部門；發展到一定階段后，按產品、生產線或地域設置法人、分公司、分廠等實體，每個實體下設立職能部門。企業在經歷過法人實體模式帶來的結構冗余、內部交易和定價復雜等困難后，大都會選擇事業部模式，歸并法人實體，砍掉重復建設，但事業部間資源流動不暢，仍容易造成重復投資，內部資源使用效率低，難以實現力往一處使。

（二）財務缺乏對企業各環節的參與

業務和財務是不同的部門，財務的主要精力放在各類會計核算工作上，未深度參與到企業的營銷、供應鏈等一線環節中，必定缺乏對業務的深入服務，例如企業的預算管理沒有融入業務動因的關鍵效率指標；在供應鏈業務中，財務忽視了生產計劃、作業環節和時長的成本管理；在營銷業務中，財務沒有參與到其中開展產品定價管理、盈利能力管理。由于財務和業務二者相互獨立，導致企業的管理效率受到較大影響。

（三）信息化建設滯后

很多企業的信息系統建設存在明顯的滯后，既有底層數據基礎的問題，也有財務和業務系統之間需要不斷優化的問題，財務無法及時獲取各環節的業務信息，無法有效提高企業數據獲取的效率。

三、業財融合角度下的財務管理轉型建議

（一）以責任中心為核心的企業運營模式優化

企業的基本訴求是簡化組織結構以適應未來發展的需要，但往往由于企業性質、高層認識、客觀條件等原因并不能大刀闊斧的實施，所以在不同的企業運營模式下，搭建以責任中心為核心的企業運營新模式，成為組織優化的有效舉措。責任中心，是指承擔一定的經濟責任并享有一定權利的企業內部責任單位，責任中心是企業運營系統有效運作的基礎，可根據業務線條設置投資、成本、費用、利潤、收入等責任中心，立足于企業戰略，按行業、產品、產線、地域等維度進行分層授權，采購、營銷、研發、財務、人力等職能部門根據企業發展階段以“集中+分布”進行配置。只有對外遵從時，比如政府監管、納稅、銀行融資等，才以法人實體的口徑出現。

（二）“財務專業一體化，業務服務模塊化”的財務工作體制

企業財務工作需兼顧責任中心和法人實體的需求。責任中心對財務工作的需求多為預測、計劃、預算、分析能力，法人實體對財務工作的需求為專業、合規能力。

“財務專業一體化”：企業財務需按企業會計制度、稅收及金融等監管規范從事法人實體的相關財務工作。核算和管理基礎體系設計和數據口徑、財稅政策應用、法人實體會計業務處理、稅收和金融等監管規范運作和披露、資金收支等方面較為適合一體化運行，數據和核算承載的是責任中心和法人實體的訴求，各個維度的核算和分析數據支撐法定報告、業務判斷、績效評價等需求。企業財務的財務專業一體化職能以“經”線特征垂直貫穿于企業上下各組織，發揮“底座”和“數據處理中心”功能，財務專業一體化內部可根據專業線條設置分組。

“業務服務模塊化”：企業財務除貼身到責任中心處理常規事項外，需進一步理解企業高層、業務層決策動態，以財稅風險防范和價值創造視角指引業務路徑，主動轉化為財務管理目標，落實責任中心財務工作，才能真正做到對責任中心的服務和引領。業務動態協同，包括預測業務數據、編制業務計劃、下生產現場、下庫房、下項目、見客戶、見承包商；業務體系建設，包括成本管理體系建設、全面預算落地體系等。業務服務模塊化為保障業務端目標的實現提供快捷、準確、有序的財務管理服務，因為業務需要承擔風險，所以財務需在服務和支持業務的過程中同時履行管理與監控職責。基于擁有大量財務和業務數據的分析和決策，從業務伙伴逐步成長成為價值挖掘者、整合者。各業務服務模塊共用“底座”，一套數據基礎之上按業務服務場景、管理主體、法人主體對財務專業一體化提出個性化數據處理需求，支持業務端營運和價值挖掘。服務模塊化以“緯”線特征融入業務組織，可根據業務組織設置分組，當業務組織有向下拆開的子組織時，分組隨之也做拆分。同時，把服務責任中心的財務負責人納入責任中心決策層，更有利于財務和業務的融合。

“財務專業一體化”與“業務服務模塊化”相輔相成，以專業促進模塊的規范、高效，各模塊貼身、延伸在業務領域，使專業有效落地，相互解析補給，從不同維度共同服務業務。

（三）業務財務模塊化融合場景的列舉

1.財務融入營銷戰線中

為了提高企業財務對營銷工作的支持，幫助企業實現對各類風險的防范，在營銷責任中心的管理層中任命財務成員。

第一，財務需要加入客戶和合同管理中。首先，財務通過客戶的各類信息資料，動態更新客戶的情況，分析款項結算情況，評估客戶盈利能力、支付能力等信息，結合公司信用政策，為營銷責任中心提供有價值的意見，避免呆壞賬損失。其次，財務需為合同管理提供專業化的支持。在合同中明確結算方式、交付方式、涉稅條款、違約責任等，確保合同內容細致規范。在合同履約的過程中，財務需對合同履約的進度進行跟進，當客戶沒有及時回款就需要對客戶的情況進行跟進并加強催收。

第二，財務為產品定價提供支持，提高營銷費用的使用效果。在產品定價時，需要分析產品出廠價、零售價等，在此基礎上分析各類產品的盈利情況，判斷不同售價模式下銷量和利潤的關系，制定最佳售價，幫助責任中心提高產品價值。財務還需要對營銷責任中心的營銷費用分區域、品類等維度開展服務和管理，提高營銷費用的投入產出比。對營銷費用開展統籌規劃，通過分析營銷費用資源的實際使用情況，避免投入未產生預期效果，確保營銷費用投入到具有價值的產品和市場中[2]。

第三，財務跟進應收賬款管理。在賒銷過程中，財務與營銷的業務環節緊密相關，財務需要協同營銷責任中心業務人員實現對應收賬款的管控，防范逾期及呆壞賬風險。

2.財務參與供應鏈成本管理

財務服務于企業供應鏈的各環節，為企業供應鏈提供支持，參與到成本管理、研發工作等方面，幫助企業提高供應鏈管理水平，需在供應鏈責任中心的管理層中任命財務成員。

第一，健全供應鏈的成本管理體系。企業的財務要為企業供應鏈提供支撐，幫助企業改進供應鏈管理機制，分析企業各管理環節工作中存在的問題，并針對存在的不足之處改進管理規劃，結合企業的實際分析管理工作中存在的不足，并幫助企業提高對成本的管理水平。

第二，財務需要建立采購價格標準體系。首先，結合企業的采購價格情況參與到供應商招標的過程中，在了解市場行情的基礎上，分析各類采購價格的變動給企業利潤帶來的影響，幫助企業優化采購管理體系。其次，財務需要服務生產責任中心，幫助生產活動環節控制成本，提高企業產能利用效率，分析影響生產成本的各類支出情況，并結合實際制定最佳的生產計劃。再次，財務需要參與到物流運營過程中，細致了解物流的行情，通過對物流成本進行分析，預測判斷各類運輸路線給企業利潤帶來的影響，幫助企業降低運輸過程的成本，開展物流環節管控，提高物流管理效率。

第三，開展研發成本管理。財務在開展產品分析的基礎上，需要針對產品的生命周期進行研究，并明確企業產品研發工作的重點，結合企業產品的定位以及各類產品的毛利率明確企業的研發規劃。

（四）財務管理工具在業財中的應用

企業的財務要融合到業務過程中，還要依靠全面預算、財務分析等工具，實現業務財務的統籌。

第一，改進業財融合下的全面預算管理。首先，企業需要優化預算管理組織體系。預算深入到責任中心前線，直接開展預算編制、執行、考核等方面的工作，確保財務和業務之間緊密配合。明確各層級業務組織預算工作的分工體系，結合業務計劃，對資源合理配置，確保業務和財務都參與到預算管理的過程中。其次，優化預算編制機制。在預算編制時需要針對不同的責任中心采用恰當的編制方法，確保企業的預算目標在編制環節能夠分解落實到每個責任中心。企業在每年9月末，需要對企業下一年度的發展規劃進行分析，由每個責任中心的財務成員結合發展規劃將預算目標分解到各業務端，各業務端需要了解自身的預算目標，結合自身的工作實際落實歸口的管理原則，例如企業的銷售部門需要結合下一年度銷售規劃、市場情況、與客戶談判情況等方面因素編制銷售收入預算、銷售費用預算等方面的預算。預算匯總提交預算管理委員會，預算管理委員會進行統籌協調之后下達執行。再次，強化預算的執行控制機制。企業在預算管理的過程中，需要落實控制制度的具體要求，確保預算工作得到更為高效的管控，實現對財務指標和業務指標的統籌管理。企業需要實現對業務情況的動態跟蹤，判斷業務的變動情況，并結合企業的實際不斷優化企業預算安排。企業可以建立滾動預算的機制，按照每月或每季的業務實際對企業預算管理機制進行調整，合理安排企業的資源規劃，從而讓企業的預算能夠更加符合企業業務發展實際。以季度、月度為周期，能夠結合企業的經濟實際對預算進行動態調整，并不斷改善企業資源配置規劃，促使預算管理更加高效。最后，改進預算考核機制。為了促使企業的預算考核更加細致，企業需要重視業務指標和財務指標，可以通過平衡計分卡設計評價維度，在可量化的原則下充分分析財務和業務的實際，從而達成財務和業務相互配合的目標。

第二，優化業財融合下的財務分析。業財融合下的財務分析要求全面分析企業的財務信息和非財務信息。為促使企業的財務分析機制更加高效，需要提高企業對財務數據解讀能力和分析能力，精確挖掘各項財務數據背后的價值，為企業的經營管理工作提供支持。財務分析不僅需要關注財務信息的變動，還需要找出財務背后的業務動因，通過業務動因發掘能夠有效解決傳統模式下僅注重財務指標而忽視業務實際的問題，為業務工作提供支持。業財融合下的財務分析機制不僅能夠為企業的業務工作提供支持，還能夠幫助企業的管理層了解業務工作的實際，從而確保企業的財務分析工作發揮應用的價值[1]。首先，盈利能力分析。盈利能力分析要求立足于企業供產銷環節的收入、成本、費用等對企業利潤帶來的影響進行分析，判斷企業在經營過程中是否存在問題，結合企業的實際分析改進企業管理工作的方法，并針對管理工作的問題提出改進企業盈利能力的方法，幫助企業有效提高企業的管理水平。其次，營運能力分析。營運能力分析要求分析經營中的不足之處，結合企業經營管理的風險，判斷企業在經營過程中是否存在產品滯銷、應收賬款沒有及時收回等問題。再次，產品分析。產品分析是管理層關注的重點，通過產品分析能夠幫助企業掌握產品發展情況，根據產品分析的結果能夠形成對企業產品的判斷，結合企業產品的策略制定企業的產品研發規劃以及產品推廣規劃等，為企業的產品推廣提供支持。例如A企業在營運能力分析的過程中，通過營運能力分析判斷A企業營運能力變動情況，并結合A企業營運能力的情況判斷企業未來的發展重點，為企業管理決策提供支持（表1）。

通過A企業的營運能力分析可知，A企業的應收賬款周轉率在2022年6月明顯下降，表明A企業在2022年6月存在應收賬款管理不當的問題。但與此同時A企業的存貨周轉率有了明顯的提升，表明企業在2022年6月為了進一步提高企業的市場份額，采用了更為激進的賒銷政策。A企業在未來需要結合自身的實際，合理采用賒銷方式，避免過于依賴賒銷導致企業呆壞賬過高的問題。同時，A企業在2022年6月流動資產周轉率有了明顯提升，營運資本周轉率也有了明顯改善，因此A企業總體的營運能力有了一定提高，在未來需要進一步控制企業的應收賬款周轉率，從而全面提高企業的營運能力。

表1 A企業營運能力分析表

（五）加強信息技術建設

企業開展業財融合需要實現財務信息和業務信息的一體化，通過建立統一的信息管理平臺，提高企業財務管理工作的及時性和效率[3]。企業需要結合自身的發展規劃打造完善的信息化管理機制，形成以ERP等信息系統為核心的系統，集成企業的信息化管理平臺，提高信息管理工作的效率。通過財務一體化的垂直建設，統一財務與業務的語言、口徑、數據標準，搭建高效的數據管理機制，為企業管理工作的開展提供支持，從而打破企業的數據壁壘；通過業務服務模塊化職能的發揮，讓企業的財務能夠及時獲取各類有價值的信息，形成多維度的分析數據，確保各類數據能夠得到高效傳遞。

四、結語

業財融合是新時代下財務管理轉型的方向，通過業財融合能夠幫助企業在激烈的市場競爭中贏得優勢。企業高層在組織轉型、財務管理轉型的過程中，需要進一步重視財務對業務的支持，實施有效的業財融合，才能徹底解決傳統背景下企業財務和業務相互脫節的問題，具備企業財務能夠挖掘業務、為業務工作開展提供支持的基礎，進而大幅提高企業的管理水平，以業財真正融合幫助企業實現價值最大化的目標。