經營分析中“雷達圖”的應用——以安踏公司為例

林辰鍶 陳祖英

一、研究背景

隨著人口老齡化到來和我國社會主要矛盾轉變，習近平總書記在中國共產黨第十九次全國代表大會報告中，順應時代發展變化明確提出實施“健康中國戰略”。環顧大眾日常生活現狀，微信計步、Keep等運動APP的興起已逐步打開了全民健身的新局面，無論是強有力的政策支持，抑或是國民健身意識的增強，都為我國體育行業發展注入了新的活力，中國體育行業呈現出向好發展的良好態勢?；仡檱鴥润w育用品行業的發展歷程，2001-2011年是增長最快的“黃金”十年，李寧、安踏等本土體育品牌陸續成功上市，2008年前后的奧運熱潮更是將體育用品行業的發展推向頂峰。然而，也埋下了盲目擴張的禍根——隨著運動用品滲透率快速提升，市場日趨飽和，需求逐漸縮水，行業供需失衡，體育用品市場從2012年開始步入低谷，安踏、李寧作為本土的領先運動品牌，也在體育用品市場的寒冬里舉步維艱，先后陷入銷售業績下滑甚至腰斬等困境，許多門店因生意難以維系而紛紛選擇關店止損。雖然在國務院發布《關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》后，體育用品市場已經有所回暖，但行業規模不大、活力不強、品牌定位不明等問題依然存在，因此，體育用品上市公司必須立足行業發展現狀，結合自身經營能力，明確市場定位，實施戰略轉型，才能行穩致遠。

二、雷達圖分析法的應用——以安踏為例

（一）安踏集團發展現狀

安踏（中國）有限公司于1991年成立，2007年在香港交易所主板成功上市（股票代號：02020.HK），是國內最大的集設計、研發、制造和營銷導向于一體、面向中高端消費市場的綜合性體育用品企業。安踏公司于2009年成功收購了FILA，但因體育用品行業前期普遍存在的粗放經營和零售渠道盲目擴張問題，2011-2013年期間，安踏受“去庫存”和“關店潮”的影響，業績有所下滑，隨后通過整合自身品牌資源，發揮產品差異化優勢，2013年營運狀況逐步恢復增長，開啟了“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略。2017年，安踏體育市值突破了千億港元，成為國內體育用品行業千億市值企業，躍居全球第四大運動品牌。目前，安踏公司已成為國內體育用品制造行業的“領頭羊”，因此，選取該上市公司作為雷達圖分析法的研究對象具有較強的現實意義。

（二）安踏集團“五力”分析

本文選取安踏體育公司2013-2017年財務報表作為樣本，研究所需的企業年報、相關行業數據和公司信息來源于東方財富網、新浪財經網站、國資委和國家統計局。

根據雷達圖經營分析模型，對安踏公司2013-2017年的財務報表信息經過層層篩選、計算得出公司的五類財務指標，經與行業平均水平比較，分析如下。

1.收益性方面。和同行業相比，安踏公司的總體收益能力均低于行業平均水平，說明該公司資產管理能力不突出，凈資產獲益能力較低，且其在成本費用控制和管理方面仍有待加強，應提高經營管理效率，在整合自身渠道資源的同時，注重降費減耗，增強產品的市場競爭力。

2.流動性方面。安踏公司的總資產、流動資產和應收賬款周轉率均低于行業平均水平但呈現上升趨勢，近5年來的存貨周轉速度都遠超行業平均水平但有回落勢頭。安踏公司在保持現有存貨管理水平的同時，應加強對其他重要資產管理和動態跟蹤，特別是留意企業應收賬款是否有轉變為壞賬的風險，以便及時計提壞賬準備，減少預計未來現金流數額，做好風險應對和規避措施。

3.安全性方面。用雷達圖表示其與同行業其他公司的差距，可以看出安踏公司的經營性凈現金流較為充裕，償債能力較強，其利息費用支出較大，但資產負債率始終低于行業平均水平，債務管理和杠桿運用能力較強。

4.成長性方面。安踏公司在2013-2014年受行業“去庫存”、“關店潮”影響較大，總資產和銷售收入一度出現負增長。但隨著安踏公司適應外部市場變化及時調整經營政策，其銷售規模和資產規模得以逐步擴大，銷售利潤也呈正向增長態勢。

5.生產性方面。通過計算安踏公司人均銷售收入和人均凈利潤發現，其生產性方面的能力低于行業平均水平。值得注意的是，安踏人均銷售收入逐年遞增的同時，人均凈利潤卻日趨攤薄，企業應給以足夠重視，在豐厚羽翼、擴大規模的同時，也要注重可持續發展，注重員工忠誠度維護，才能真正實現企業價值最大化。

三、安踏品牌發展和風險規避建議

（一）明晰品牌定位，鞏固消費群體

自2009年收購FILA連年實現“大豐收”以來，安踏公司屢次大手筆并購的消息在體育用品行業掀起軒然大波。而同一時期的李寧公司則忙于塑造品牌形象，其在未深入了解消費者意愿的情況下，換標志、改標語等導致原客戶群流失，先期投入公司的資金成為泡影，限制了李寧公司后來的轉型和成長。其實當初李寧和安踏的品牌差距并不大，但李寧公司自我定位的長期徘徊，逐漸拉大了與安踏公司之間差距。因此，盡管目前安踏公司發展勢頭強勁，仍需提高市場敏銳度，在秉承品牌多元化理念的同時，更應明確自身產品的市場定位，維持中高端形象，注重直營渠道，了解終端需求，提高用戶體驗，打好國貨這張“牌”，從而在鎖牢原有消費群體的基礎上，發展潛在消費者，進一步擴大市場份額，塑造良好業態，為進駐國際市場打下扎實品牌基礎。

（二）注重渠道管理，提升運營效率

安踏公司具有較低的成本費用利潤率，這歸功于其采取的“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略和零售導向策略，但其資產周轉率較低，存在潛在的庫存積壓問題。在如今日趨成熟的經營模式下，安踏公司仍需注重和零售商加強合作，利用大數據網絡對線上直銷渠道和線下零售渠道經營銷售進行實時監控。在收購業內優質品牌、發展多線銷售并重的同時，應該整合品牌營銷渠道，適當砍掉一些冗余的產品線，結合自身實際和市場需求開發精益的生產銷售模式，加快資本流動，提高運營效率和資金周轉速度，促進企業有序發展。

（三）謀劃財務戰略，支撐戰略轉型

為了順應市場需求和社會發展趨勢，企業在自身生命周期任一發展階段中，往往通過選擇戰略轉型對品牌定位重新作出調整。李寧公司在戰略轉型過程中，缺乏合理的財務管理手段，導致利息支出過多、現金流負擔較重，影響自身可持續發展。因此，安踏公司應立足目標市場定位，根據自身發展狀況匹配戰略轉型計劃，以維穩固安的財務戰略為后盾，科學把控現金流，以支撐后續的轉型措施。

（四）安排資本結構，合理調度資金

經濟下行、動力放緩的時期依然是“現金為王”。安踏公司應該在保障盈利能力的同時，通過合理安排資本結構，實現彈性的資金投入，在近5年現金流動負債率始終高于行業平均水平的情況下，繼續加強現金流管控，提高資金使用效率，保持穩健的負債水平。同時適當引入社會資本，釋放“互聯網+”動力，加大研發費用投入，加快傳統產品更新換代腳步，以優質、差異化的產品增強企業“造血”功能，實現戰略轉型。

四、結語

運用雷達圖分析法，可以清晰、直觀地為投資者和企業內部管理者提供公司的經營和發展情況，通過建立全面系統的評價體系，與同行業及自身以前年度經營業績的橫縱向對比，揭露企業發展過程中存在的競爭優勢和劣勢，反映企業的收益性、流動性、安全性、成長性和生產性“五大”能力，為管理者更加貼近企業實際制定相應的發展策略、指明企業未來發展方向提供可靠的綜合分析工具。