對銀行實施全面預算管理的相關思考

文/麥秋燕（珠海華潤銀行股份有限公司佛山分行）

在經濟發展新常態背景下，市場競爭的激烈性和復雜性推動銀行實現進一步的改革，有效的全面預算管理可以在銀行資源配置、業務拓展、職能優化等各方面起到推動作用，同時也有利于實現銀行競爭能力的提高。因此，在全面預算管理中銀行應當構建預算、績效以及戰略一體化的全面預算框架，加強各部門之間的協調管理，提高預算編制的科學性，同時強化預算績效評價以及激勵機制管控，真正實現銀行全過程的預算監督管理，有效實現風險的控制。

一、銀行全面預算管理概述

全面預算管理是通過對企業內外部環境的分析，針對企業一定時期經營發展情況做出計劃，根據各個發展階段的目標進行有效分解，通過預算編制、執行、考核控制等環節形成適應企業發展，保障企業戰略目標實現的管理體系[1]。全面預算管理是不斷發展的，相較于傳統的預算管理模式，以戰略為導向的預算管理更受到推崇，戰略預算管理可以與企業目標緊密結合，相比于傳統預算更加靈活，可以隨著外部環境變化而調整，戰略預算充分考慮了戰略目標的長期性，避免了傳統預算管理的短視性。部分中小銀行預算管理中僅僅停留在表層，難以真正建立起完善的預算管理體系，不利于全面預算體系的科學實施，因此加強銀行的全面預算管理有重要意義。

二、銀行實施全面預算管理的意義

（一）有利于實現銀行的戰略目標

銀行為了保障自身持續發展以及市場競爭力的持續提升，會制定長期的戰略規劃，保障經營戰略目標的實現。全面預算管理體現了以戰略為導向的管理模式，具有長期性發展的特點，銀行可以將自身的經營發展目標與戰略規劃有機結合，通過年度預算并根據戰略目標設置一系列短期發展能達到的標準，有利于銀行的持續發展以及戰略目標的實現。

（二）有利于提高銀行的風險管控能力

全面預算管理強調全員參與、全過程管理，有效的全面預算管理可以對銀行發展過程進行全面的檢測與管控，及時發展經營過程中的潛在風險及短板。同時在預算編制過程中強調全員參與，有利于提高員工的專業性，降低業務過程中風險的發生概率。

（三）有利于優化銀行的資源配置

隨著我國經濟發展，對銀行資源的有效利用提出了新的要求，銀行如果繼續采用以前的經濟發展模式，將難以滿足外部環境的發展需求。全面預算管理可以實現對銀行資源的合理配置，銀行為了實現自身的戰略發展目標，會對自身的資本、產品、人力、客戶等各方面進行合理規劃管理，實現內部資源的科學配置。

（四）有利于提升銀行的管理水平和質量

通過全面預算管理可以實現銀行的體系化管理，全方位對銀行事前、事中、事后各環節進行監控，對預算執行過程進行合理分析，了解預算執行的進度，提高員工的執行效率，同時也促進了各部門之間相互協作，提高了銀行的管理水平和質量[2]。

三、銀行在實施全面預算管理中存在的問題

以A銀行的全面預算管理為例，A銀行是全國性股份制銀行的分行，近年來隨著我國金融改革以及金融市場不斷開放，A銀行不斷改進自身的管理理念，通過先進的管理理念以及技術實現全方位的精細化管理。A銀行在預算管理過程中較為完善，但同時也存在一定問題，在預算編制中由財務部門進行統籌協調，其他業務部門根據各項指標進行統一編制；預算執行過程中A銀行預算方案經過批準后下發到各業務部門嚴格執行，預算考核中包含了過程考核以及結果考核，在考核工具上有待完善。預算管理的主要問題有：

（一）全面預算中戰略目標方向不明顯

一是在預算管理中沒有體現預算的全員性、全程性以及全面性，在預算審批過程中沒有設立專門的預算決策機構，僅僅由財務管理進行審批，其他業務部門沒有積極參與，難以滿足預算管理全員性發展要求。

二是在預算編制過程中缺乏全程性，財務部門獨立完成所有的預算編制數據，其他部門僅僅提供基本的數據，并沒有真正參與到預算管理中，這導致預算編制環節的缺失，難以保障預算管理的科學性。

三是在整個預算管理過程中，整個預算數據來源于業務部門，財務部門在編制或審批過程中會導致數據全面性的缺失，難以滿足銀行整體戰略規劃的需要。預算管制方案的結果難以清晰地將銀行的戰略目標展現出來，戰略導向性不足。

（二）預算執行人員全面預算觀念薄弱

一是員工對預算管理的重視程度有待提升，預算管理采用傳統的方式手段，難以適應經濟發展新形勢下預算精細化管理的需要，導致預算管理人員在執行過程中難以領會預算戰略的真正意圖，導致預算執行力度不足。

二是銀行內部缺乏以戰略導向的預算管理文化，在員工預算執行以及參與預算編制過程中缺乏良好的氛圍，同時員工對預算管理方法的使用上存在不足，導致預算執行的效果較差。

三是在銀行內部員工的預算管理水平參差不齊，在預算管理專業水平上以及業務能力上存在差距，導致預算執行的隨意性較大。例如，A銀行在年初制定了分年管理的全面預算，根據各項財務資源按照時間順序有序投入，但是在實際管理過程中并沒有達到按照時間進行預算投入的目標要求。在2017年到2019年，A銀行在1至6月財務資源的投入占比分別為34.74%、38.18%、42.61%，并未達到50%的進度要求，在預算管理過程中整體呈現出“前少后多”的發展情況，并未實現按照時間進度進行財務資源的投放，同時在其他月份的財務資源投放情況波動較大，這從側面反映了銀行預算人員執行效果不足，難以進行資源的有序投入，不滿足配比要求。

（三）全面預算管控力度不足

第一，預算管理的信息系統落后，影響預算決策的及時性。A銀行雖然建立了管理會計系統，但是在實際應用過程中，預算系統與財務系統、業務系統、會計核算系統等缺乏有效的整合，系統之間的整合深度難以支撐銀行的戰略決策[3]。

第二，銀行在預算分析過程中的方法較為單一，預算分析中大多采用簡單的人工數據收集進行初步的財務分析方法評價增長率等，在人工統計部分中會產生錯計、漏記等情況，預算分析的效率較低，沒有通過深入的分析發現深層次的問題，影響預算控制效果。

第三，在預算編制過程中，預算編制的方法難以準確預測發展變化，在銀行的預算管理過程中對于預算編制方法的具體適用范圍不夠清晰，通常使用的預算方法主要有固定預算法、變動預算法以及零基預算法，在確定預算編制方法后不會輕易進行改變。但是在實際管理過程中，銀行的發展可能會因為市場情況、宏觀環境或國家政策變動產生變化。例如，央行進行持續降息的政策，同時利率市場化的實施導致銀行利差變小，如果按照既定的政策難以按時完成預算計劃，因此在預算方法上應當多元化，避免產生各種不可預測的變動。

（四）預算監管考核機制不完善

一是在預算考核過程中主要的業績評價指標主要來自財務報表，根據財務報表的數據進行考核，導致在整體的考核過程中財務性指標占比較多，難以及時反映現時的戰略預算情況，導致企業只重視短期的經濟效益，忽視長遠目標的實現。

二是在對員工進行考核過程中主要關注員工的業績情況，缺乏對員工的學習成長的考核評價，員工的學習成長會關系到企業的競爭力，因此在指標的設置上還應當加強員工的滿意度以及對企業的認可程度等。

四、加強銀行全面預算管理的有效對策

（一）完善銀行戰略導向預算管理體系

戰略目標在預算管理中十分重要，銀行在預算管理中應當將戰略目標與預算目標有效結合，避免在管理中與戰略目標的脫節。目前大多數員工以及負責人更關注盈利等財務指標，但是對如何實現戰略目標不夠清晰。因此銀行要采取有效措施，將戰略管理與預算管理緊密結合起來。

銀行可以采用平衡記分卡作為戰略預算管理的工具，與傳統的預算管理相比，平衡記分卡的應用可以使得戰略目標有效分解，形成復合型的指標體系，將目標量化并落實到每個預算管理部門，使員工可以感受到自身工作與銀行戰略目標之間的聯系，實現戰略導向的預算管理原則。

例如，銀行可以根據戰略目標規劃，繪制戰略地圖，從客戶、內部流程、學習成長以及內部流程方面進行戰略目標的分解制定[4]。在財務方面銀行應當合理進行定價，選擇合適的時機將存貸款規模的增加轉化為收入的增長。在客戶角度，銀行客戶的管理對于戰略目標的實現具有決定性作用，存款的規模都是源自客戶，維護客戶、吸引新客戶、對客戶資源的有效管理，這是銀行獲得利益的重要環節。在內部流程管理上要加強各部門之間的協作，由于銀行屬于高風險行業，流程的控制對于工作效率的提高以及風險的防控具有重要作用。在員工的學習成長維度，銀行應當充分利用專業的知識對員工進行適宜地指導，將員工的工作目標與戰略目標有效結合，實現員工與銀行的共同成長。

（二）加強員工的預算管理意識

首先，銀行要構建合適的戰略預算管理文化，這對基于戰略導向的全面預算管理具有重要的意義，如果缺乏以企業文化為基礎的全面預算管理，戰略目標不夠明確，將導致各部門之間的協作效率降低。因此銀行要隨著外部經濟的發展構建全面預算管理的文化，充分發揮戰略預算的有效作用，防范財務風險的產生。

其次，銀行應加強對員工的崗位培訓，高水平高素質的員工在預算管理各環節的專業性以及效率是顯而易見的，因此培養專業水平高的預算管理員工，可以為全面預算的高效執行帶來積極的效應。在培訓過程中要讓相關的崗位員工多多歷練，提高工作經驗，同時也應當采取多種方式對員工進行激勵，提高對全面預算管理工作的認同。

最后，要想全面提升戰略預算管理水平，還應當建立合適的宣傳通道，通過合理的渠道將全面預算管理的戰略信息傳達到每位員工，讓員工清楚知道自己從事的崗位與戰略目標的聯系，提高預算執行力度。

（三）加強預算監管力度

首先，要制定完善的預算監管規則，制定有效的全面預算監控準則以及分析報告，對每月預算情況、月度預算執行情況、年度預算分解情況等指標進行確定并及時預警，整體上把控預算的執行以及落實情況。

其次，建立專業的預算管理委員會以及預算監控分析崗，預算管理委員會對全面預算過程中涉及的職責權限等工作進行細化，配備專門人員研究全面預算管理的實施情況，保障預算監控、分析以及預算考評的權威性，推進全面預算的有效落實。預算監控分析崗在預算執行中要及時進行監控分析，在預算目標偏離實際時應當及時進行預警和糾正，對預算過程中存在的問題及時采取措施進行解決。

最后，在具體的預算編制過程中應當采用科學的方法，在預算管理中實行戰略導向進行預算編制，由于戰略預算實施過程中會隨著外部環境變化而調整，因此可以根據不同的時期采用不同的方法，預算方法必須要適應多變的環境。滾動預算是一種長期計劃、短期安排的預算編制方式，可以克服預算管理過程中的盲目性，幫助管理者更好地把控未來的發展戰略，采用滾動預算法會使得預算的準確性不斷提升[5]。

（四）健全預算管理考核機制

首先，銀行要完善考評指標權重，加強對風險的重視，根據外部市場環境情況對考核指標進行有效調整，細化各個考核指標的維度，重視對不良資產以及資產的管控，不斷優化銀行的資產結構。同時在指標的設立上應當有側重點，對具體業務應當有明確的導向，如銀行在存款業務上，相比于儲蓄存款的付息成本，在收益上有較強的競爭優勢，因此在指標的設置上要多偏向于存款。

其次，要完善對全面預算管理的評估機制。全面預算管理是以股東利潤最大化為目標，還應當保障銀行的戰略目標與其中長期的發展目標相協調，因此，在考核過程中考核結果將直接關系到員工的業績情況，在具體實施過程中銀行可以對考核結果進行排名，根據考評結果進行差異化獎勵設置，鼓勵員工力爭上游。

（五）加強預算管理的信息化

通過建設全面預算管理系統，可以推進銀行戰略的協調發展，推進預算管理目標在各個分支機構間的協調配合，使銀行的預算管理實現有序發展，同時通過預算信息化平臺可以將管理標準融入其中，實現預算執行過程事前、事中、事后的管控，避免不良因素的產生。

例如，作為我國領先的金融服務商北京融合科技股份有限公司提出，預算管理信息化是內部控制的重要手段，融合科技建設了功能強大的全面預算管理系統，在預算管理系統中包括預算編制、流程管控、預算控制、預算分析、預算報告等模塊，在實際應用過程中可以定義預算編制流程、預算考核管理流程，管理信息系統可以覆蓋資本預算、業務產品利率預算、凈利息收入、營業費用、資本性支出、利潤預算、EVA預算等各個方面，同時系統可以自動出具資產負債表、損益表、預算指標等各個報告，保障預算的便捷性管理。

此外，要想建立高效的信息系統，應當對系統功能進行完善。預算管理是一項全員性參與的活動，管理者要及時了解預算執行情況，因此要完善數據共享系統，滿足管理者的數據需求，便于管理者后期的預算考核評估以及戰略分析。同時信息系統應注重與其他系統的聯通，保障系統可以及時、自動完成數據匯總，真正提高預算管理工作的效率[6]。

總之，預算信息化管理實現了銀行預算編制、執行、考評激勵等系統性管理，實現銀行各項預算目標的系統實施，推進員工有效實現預算管理目標。

五、結束語

綜上所述，在目前經濟發展形勢錯綜復雜的情況下，銀行的發展環境面臨新的態勢，銀行應當將全面預算管理作為重要的內容，提高銀行的風險控制水平、資源配置能力，為實現可持續發展奠定良好的基礎。

目前，在銀行預算管控中依舊存在較多的問題，預算數據的質量有待提升，預算分析結果未進行有效的利用，信息化管理水平有待提升。銀行應當在實施過程中采取有效對策，對相關問題進行梳理，提高銀行的精細化管理水平。