企業文化與組織變革的相關性研究

楊斌 張晶

（中國人民大學）

一、前言

企業變革當中，如何根據當時的業務難點、管理痛點，有針對性地設計實施文化項目，以文化先行來有效減少大規模組織震蕩，軟性過渡。在組織變革的關鍵時刻，組織如何利用文化管理這一工具，從員工心態、能力、組織制度層面三點發力，打好組織變革攻堅戰，有的放矢設計聚焦性的文化項目，為企業的可持續成功蓄能，全面提升組織能力和經營水平。

二、企業文化與組織變革的研究文獻內容綜述

（一）國外研究現狀

現代企業經歷了經驗管理、科學管理、文化管理的逐步進化。相較于剛性化的制度管理，文化管理已成為大型企業普遍采用的柔性管理方式，科技巨頭、獨角獸企業都在用價值觀工具進行管理。領導力大師拉姆·查蘭說過，當今社會，組織每五年就需要重塑一次，要想基業長青，必須做到文化引領，從根本上改變，尤其面對當今復雜多變的市場環境，要隨時做好變革的應對。

然而，《Theory Z》的作者威廉·大內在其書中指出：“在企業文化變革和組織發展階段的匹配耦合上，企業文化往往是滯后的”。那么，在企業變革的時候，如果能做到文化先行，配合組織變革的具體步驟（變革八步法），將事半功倍。

組織文化之父埃德加·沙因教授指出，文化是最高級的戰略，直接解決了企業為什么存在的價值假設，這個假設影響到公司業務戰略的選擇，業務流程及具體的支持系統設計及運作等一系列事項。因此，可以得出組織結構調整、業務流程變化、戰略目標調整等屬于企業文化領域。這就是說，所謂的組織變革其實就是對企業文化的某種維度進行革新。西蒙·多倫在其著作《價值觀管理》中也指出，價值觀管理是一種新的戰略領導工具，價值觀管理正在迅速變為如何建立可持續、有競爭力和更具人文關懷文化的主要動力。價值觀管理認為，將重心放在“人”的層面，是領導力的真正本質，領導者的工作就是在團隊內部建設共享價值觀的文化，從而保障戰略目標和內部價值取向達成上下一致。共享價值觀的文化創建可以從四個層次展開，整個文化體系的構建深入涉及組織的各個維度（企業文化4 層次理論），分別為：理念層（企業的愿景、使命、價值觀，涉及企業為什么存在的哲學命題）；行為層（行為規范、與理念層適配的管理動作）；制度層（組織結構、業務流程及相應的操作規范、人力資源制度等）；物質層（榜樣人物、標識等一系列外在的溝通媒介）。

在企業的變革中，以下三維度會直接關系到企業變革的成敗：高級管理層變動。一般來說，高管團隊會直接作用于變革的各項決策，在一定程度上，高管團隊的想法決定了企業的未來走向、資源分配等核心問題；戰略變動。戰略決定了企業的業務重心、產品策略等，戰略變動也會對企業變革產生重要影響；組織架構和資源配套系統變動。變革中要獎懲分明，通過實際的激勵制度牽引，來構筑一套群體共同認可并積極踐行的共享價值理念。

約翰·科特和彼得·圣吉收集了多家企業組織變革案例，總結到：企業變革成功與否的關鍵在于一個企業在多大程度上發揮職員個體的主觀能動性，同時，對于企業未來發展預期的價值觀念他們是否認同。如何做到上下目標一致，并且大家擁有共同的價值觀念，保證內部管理可以高度協同外部市場變化，才是文化和組織變革的重中之重。總之，上下觀念一致才能有效地實施組織變革，組織變革成功與否取決于企業文化變革的效果，使命、愿景、價值觀等理念層面的組織重塑可為各項變革提供原始內驅力。

申達公司創始人法莫說過：獨特的企業文化才是企業的主要競爭優勢，尤其在遇到外界環境突變時，文化的優勢將凸顯出來。管理學界也有許多有關于文化跟變革能力之間關系的研究，變革能力指的是組織不僅要對不同類型的變革進行提前預判，做出相應反應，更要抓住機會主動掌控變革、引導變革的逐步發生，從變革、學習和創新層面做好相應準備，組織變革能力則包括了領導能力和支撐變革成功的組織文化與基礎。那么在變革進程中，如何調動各方面的人力和資源，有條不紊地推進變革進程將至關重要。全球領導力大師、領導與變革權威：約翰·科特在其著作《變革之心》當中提出，變革過程中，大多數情況下要改變人們的行為方式，都應該遵循的行之有效的路徑為：目睹—感受—改變，而非分析—思考—改變。同時，在他的開創之作《領導變革》中提出變革成功的八步法，已成為領導者和全球組織實施變革對策的基礎。同時，在變革進程中，各層級領導者如果能有效發揮其文化領導力，將所向披靡。文化領導力這一概念早在1991 年就被Trice 等提出，但當時并未給出明確定義。1999 年Beyer 等對這個概念明確定義，即“領導者對組織成員共享的理念體系信念，價值觀，準則以及體現這一理念的文化載體影響力。”

（二）國內研究現狀

近年來，國內眾多學者也對如何利用文化管理，對于主動掌控并領導變革、主動持續提升組織能力方面也進行了一系列研究，其中，楊培安老師提出的組織能力楊三角，從想不想、會不會、能不能三個維度展開，來說明文化價值觀、組織結構、各項制度之間如何協同，持續提升組織競爭力；清華大學曲慶老師帶領的研究小組在對一些標桿樣本取樣并進行各種回歸分析的技術上，提出了如何提升文化領導力的三步法：明道、護道、行道，十二個具體維度，從各層級管理者角度，給出一套切實可行的管理者可借鑒的文化建設模型和工具；同時，對于跟變革有關的領導類型進行了相關研究，如愿景型領導、變革型領導等。曲慶老師團隊的研究結果為文化領導力的具體內涵提供了理論支撐，但在一線銷售隊伍的中層干部中如何體現和應用的，以及如何參照此模型，提高中層隊伍的文化領導力，具體的管理動作中有哪些體現，是我們此篇課題論證的重點，作為曲慶老師文化領導力模型行為層的補充和驗證。

另外，國內的一些學者在借鑒國外研究者研究成果的基礎上，基于中國的本土國情，結合實踐，對于企業文化變革與打造企業持續優勢的關系也進行了一些研究；關于變革影響因素的研究中，以變革承諾為研究目標的課題大熱，變革承諾連接了群體對于組織變革認知和員工工作績效，起到紐帶作用。還有一些基于變革中熵理論方面的定量分析類研究；有課題還從組織變革、群體不安全感與組織績效關系方面進行了研究等（具體成果會在后文提到）。總體來說，國內研究現狀基本是對于外國理論的進一步延展，原創性不多，實踐價值比較有限。

三、企業文化管理的內涵及特點

現代企業經歷了經驗管理、科學管理到文化管理的進化。弗雷德里克·溫斯洛·泰勒被稱為“現代科學管理之父”，其在他的《科學管理原理》一書中對于管理者與非管理者有明確區分：管理者需要預先制定計劃任務并實施，要告訴員工每項任務具體做什么、如何做以及完成時間。非管理者則要按部就班地完成任務，除去一切虛假的、無用的動作。

泰勒理論產生了長久的影響，但其思想理論以“剝奪”員工自身主觀能動性為前提。如今，純剛性的以制度管理來達到目標的方式已經過時，企業應該從文化管理角度煥活組織活力，激發員工主觀能動性，喚醒員工自省、自覺、自律的內在驅動力，呼吁員工超越自我，追求卓越，忘記單純的制度束縛。文化管理從人的思想層面進行引導激勵，激發文化覺醒，在制度鞭長莫及的情況下保障組織向心力。

文化作為企業軟實力，就像一根無形的紐帶把個人目標和組織整體愿景捆綁在一起，對組織的價值理念產生群體認同，這個時候則體現出文化價值觀的凝聚性和向心力，它可以在制度不及的地方發揮深層次的效用。彼得·德魯克曾指出，在企業面臨抉擇時，價值觀便是指南針。他指出了價值觀和企業管理之間的關系，按照定義來說，管理就是“界定組織使命，然后通過激勵和組織人力資源來實現這一目標”的過程。他認為“管理只能行善，不能作惡”，也就是說，管理的過程需要價值觀引導。因此，這種凝聚力、向心力、指引性在關鍵時刻可以拯救企業于危難，這就是文化管理最具魅力的地方。

企業文化管理對于個體的主要作用體現在約束、激勵、引導三個方面。企業文化的約束作用體現在啟發員工向善，鼓勵其奔向更高遠的目標，在發生利益沖突的時候又能引導員工從大局角度做出正確選擇。對于組織來說，企業文化管理具有指引作用，可以幫助企業明確哪些業務該做哪些可以舍棄。優秀的企業文化讓人如沐春風，激勵員工奔向更遠大的目標，追求卓越，以企業的整體目標達成為最終目的。企業文化管理還有一大優勢，就是它的矯正功能。它可以從道德和企業倫理層面自動矯正領導和員工不合宜的行為。當員工對于企業的認同感增高的時候，員工和企業之間的摩擦會減少，因此，一定程度企業的制度成本就會降低。從這個維度來講，企業文化管理在經濟學上也有一定優勢。

企業文化管理具有系統性，從企業的愿景使命、價值觀（理念層）到業務和組織戰略選擇，及內部的各項配套系統（制度層、行為層、社會層）逐層深入。文化管理滲透在經營管理的各個方面，體現于經營活動的整個系統。在這個系統中，各部門各司其職，相互協作，同時，各部分又具有獨立性。因此，在構建企業文化時要從系統性出發，避免各部門文化之間的分崩離析。企業文化強調整體和統一性。如今，眾多大型頭部企業利用文化管理工具指導其變革的開展，如騰訊、京東，均從文化角度進行引領組織變革實施，即基于組織理念升級，進行相應的配套系統革新。

四、變革型領導與文化領導的作用機理

領導力與組織文化密不可分，學界也有很多關于領導類型跟組織文化關系的理論研究，其中，和組織文化關系最為密切的包括魅力領導、變革型領導、愿景領導、基于價值觀的領導、精神領導、服務型領導、授權領導等，共同之處是這些理論的基礎都是通過激發員工內驅力來調動其積極性。研究表明，這些領導行為對員工從以下維度產生顯著的正向影響：組織承諾、組織認同、使命感、身份感、內部動機、額外努力、意義感以及團隊內聚力、團隊承諾等。這些指標在一定程度上代表了組織文化建設的效果，都跟員工對組織文化的認同度有關。本文當中會重點涉及變革型領導，變革型領導善于樹標桿樹立榜樣，會進行個性化認可，如對優秀的個體進行公開表揚，傳播放大其事跡；變革型領導的權變激勵指的是對于業績突出的行為予以正面嘉獎。文化型領導的獎懲分明以綜合表現為準。

變革型領導者注重創新，鼓勵員工面向未來，以學習發展的眼光看問題（變革型領導的特點之——智能激發）；同時，又關注每個個體的情感訴求，善于激勵下屬將個體目標與集體目標結合，從而為達到更高的績效共同努力（高績效目標導向）；提出員工應對于自身的發展承擔更多責任。變革型領導在資源的分配上，傾向將其投入在更易產生組織績效的地方。另外，變革型領導擅長對變革進行整體籌劃，分步驟推進變革實施，他們會嘗試從行動層面一步步實現變革愿景目標，制造興奮點，讓更多個體參與進來，從而激活組織活力。文化領導相較于變革型等其他類型領導，其進步性主要體現在：文化領導以取得員工對于組織文化的認同，并將其內化為最終目標和結果；其次，直接作用的對象也有所差異，變革領導作用于個體員工，文化領導直接作用于文化理念及載體，不僅包括愿景使命價值觀，更重要還有員工、制度、活動、物理層的體現等文化載體。通過系統化載體的建設，在組織內部打造一個全方位的自驅系統，對員工進行潛移默化的激勵和引導。

學者曲慶2018 年在其研究課題——《文化領導力內涵界定及有效性初探》中，對于領導者在實操層面怎樣著手建設文化，有哪些具體的行為維度可借鑒，提出了理論框架，即領導者要從明確理念、踐行理念、具體制度層面維護理念成果三個層面來建設文化；同時，不同層級管理者在這三個方面的具體側重上又有所不同，明確理念層面對于高層的要求更高，普通管理人員的重心則在樹立榜樣、營造氛圍、關懷員工層面。文化型領導者善于通過故事來讓員工產生認同，通過故事傳達組織使命愿景及價值觀。故事通俗易懂，易共情等特點讓其影響力經久不衰，讓人印象深刻，很容易在內心形成企業所傳達出的價值觀念及形象。因此，很多學者甚至認為故事是價值觀在組織中傳播最有效的形式，目前很多頭部企業的領導都很善于講好故事。

五、企業文化推進組織變革的手段

變革中，文化先行可以事半功倍；文化引領下的變革將會從更深層次煥活組織活力，幫助組織持續發展。基于原有文化中有利于變革成功的文化基因，將其放大，以文化項目打前站，從心態和認知層面來打開切口，減少變革阻力；變革中，根植于業務難點和管理痛點的文化項目的成功實施會帶來業績指標層面的直接改善，有的放矢的文化項目是很好的管理抓手；在文化項目取得階段性成果后，要緊接著匹配相適應的制度體系、組織結構、員工能力建設來保障變革可以深入開展，三位一體，才能全面提升組織能力，助力管理提升和組織績效達成，為組織打造長效持久的競爭優勢提供動力；要用好“文化管理”這一工具，干部層面的文化領導力提升很關鍵。通過樹立標桿榜樣促進其他成員向優秀同事對標，從而促進整體績效提升；通過相關制度完善保障變革深入持續；同時，以身作則進行行為示范，保持上下一致；未來，“變”是常態，如何擁抱變革并掌控好變革，是組織找到持續“贏”的秘訣。里德·霍夫曼在其《閃電式擴張》寫道：“只有那些滿足于維持現狀即可的公司才會不慌不忙地進行理想員工招募，并且沉迷于原有的企業文化”。文化及配套系統的革新能力一定程度上體現了企業的發展潛力。筆者希望更多的企業可以更加注重文化管理這一高級戰略工具的應用，從員工心態、學習能力、制度、組織結構、業務流程等多維度打造具有持續優勢的組織能力，從而應對外部紛繁復雜的市場環境及內部的各種業務和管理升級。