顧客授權行為對酒店員工服務創新的影響及作用機制

鄧昕才，韓 月，李成雪，郭功星

（1.貴州師范大學經濟與管理學院，貴州貴陽 550001；2.汕頭大學商學院，廣東汕頭 515063）

引言

經濟環境的快速變化以及消費結構的轉型升級使得企業產品與服務更新迭代的速率不斷加快[1]。在競爭態勢日趨激烈的酒店服務業中，僅僅依靠傳統服務流程提供的標準化服務容易被競爭對手效仿和復制，難以實現持續性的競爭優勢[2]；與此同時，相較于整齊劃一的同質化服務，顧客更青睞個性化、靈活變通的創新服務方式[3]。當前，服務創新已經成為以酒店為代表的服務型企業有效滿足顧客需求、應對市場競爭壓力的必由之路[4-5]。特別地，對于酒店這類服務型企業而言，一線服務員工既是在服務接觸過程中識別顧客需求動態變化的重要媒介，也是服務接觸質量的承接者、創新想法的來源者以及服務創新的執行者，是酒店服務業完成創新主張和交付顧客價值的決定性因素[6]。因此，基于酒店服務業情境，探討其一線員工服務創新的推動因素及其影響機制已經成為目前學界和業界普遍關注的熱點之一[7]。

服務創新是指服務人員通過提出或應用新想法來提升服務質量以滿足顧客需求的一系列工作表現[8]?，F有研究對員工服務創新的前因探索主要集中于個體層面的員工特質[9]、個體價值感[10]、外部知識獲取與共享[11]，領導與團隊層面的授權型領導[12]、變革型領導[13]、團隊結構[14]、領導成員交換[15]以及組織層面的組織智力資本[16]、人力資源管理實踐[17]和組織架構[18]等。盡管這些研究從組織內部為員工服務創新的產生動因提供了豐富的視角，但對組織外部的驅動因素則關注較少，特別是對與一線員工頻繁接觸的顧客端是否會以及如何影響服務創新這類問題還知之甚少。在酒店服務業中，顧客作為一線服務員工的服務內容接受方和服務效果評價方，對激發和推動員工服務創新具有重要作用[19]。在服務接觸的過程中，顧客的授權行為可以為員工提供友善的場景和條件，使其能夠自主參與決策以滿足顧客需求[20]。這種顧客向員工的授權為一線服務員工的自主決策創造了條件，有利于員工掌握改善服務體驗的異質性知識和信息，而這些來自組織外部的關鍵性資源是員工服務創新的直接來源[21]。員工通過這種授權情境下的頻繁互動能夠更加深入了解顧客的真實需求，并提出更符合顧客期望的創新構想，激發其服務改進和創新。鑒于此，本研究以酒店服務業為研究情境，探討顧客授權行為對員工服務創新的影響及其作用機制。

依據資源保存理論，個體具有努力保持現有資源以及充分利用現有資源存量進行投資以獲取更多未來資源增量的行為傾向，資源豐盈的個體更容易表現出積極的工作態度與工作行為[22]。顧客授權行為從組織外部為一線服務員工提供了信任與支持、外部異質性信息、高頻高質量互動與交流等資源，這種來自組織外部的資源累積會促使員工充滿活力，并呈現出不斷學習的積極心理狀態，這一狀態即工作繁榮[23]，而工作繁榮中所包含的積極工作狀態和渴望獲得進步與發展的學習認知體驗，會進一步促使員工產生并應用更多的創新性想法來優化服務流程、提高服務質量，進行更多的服務創新[24]。鑒于此，從資源保存理論角度，本研究認為，顧客授權行為會激發員工工作繁榮，進而對員工服務創新產生積極影響。

進一步地，依據資源保存理論，顧客授權行為作為一種顧客權力的讓渡，在給員工帶來資源獲得感的同時，也可能帶來潛在的資源損失感，而個體特質和外部情境因素會在一定程度上決定個體到底是傾向于產生獲得感還是損失感[25]。作為影響一線員工服務創新的重要情境條件[26]，組織支持感是指員工在主觀上感知到的組織（領導或同事）對自身工作以及利益的重視和關心程度，是員工對自身在工作過程中獲得組織內部資源支持程度的總體感知[27]。與低組織支持感的員工相比，高組織支持感的員工會感受到更強烈的來自組織的情感支持以及資源供給[28]。因此，面對同等程度的顧客授權行為，高組織支持感帶來的內部資源充裕感知會使員工更有信心與能力將顧客授權所帶來的外部資源加以運用[29]，他們會更傾向把顧客授權行為視為一種積極的工作體驗和進一步獲取資源的機會，更愿意以充滿活力的積極工作狀態投入學習和工作，由此更容易產生源源不斷的新服務構想以踐行服務創新[30]。因此，本研究延續資源保存理論邏輯，認為顧客授權行為對員工工作繁榮和服務創新的影響強度在不同水平的組織支持感下會存在差異。

1 研究假設

1.1 顧客授權行為與員工服務創新

顧客授權行為是指在服務接觸的過程中，顧客創造某些條件或場景對員工產生激勵，使員工感到有動力和信心通過自主決策來滿足顧客預期的行為[20,31]。作為一種來自組織外部的特殊授權方式，顧客授權行為具有獨特的內涵：（1）顧客授權行為不是正式的權力交接，而是在服務接觸中顧客有意或無意地提供給員工一系列友善的條件或場景，從而使其能夠自主進行服務任務的調整和決策；（2）顧客授權行為本質上是一種善意的授權行為，它不是簡單的放權與推卸決策責任，而是顧客在服務接觸中通過給予員工信任和支持，使員工可以自由參與服務過程甚至做出最終的服務決策；（3）顧客授權行為不是單個顧客的短暫授權行為，而是在一段時間內員工所接觸到的來自顧客端整體的授權行為感知[31]。

服務創新意為員工在服務過程中通過提出或應用新的想法和技能來提高服務質量以滿足顧客需求的行為表現[7,32]。由于服務創新是超越組織常規以及工作慣例的挑戰性行為，因此，這種創新的實施就需要員工進行額外的資源投入[5,26]。而顧客授權行為可以從組織外部為員工提供服務創新所需的必要資源（如心理資源、信息資源以及關系資源等），使其能夠突破實施服務創新的資源瓶頸，為員工有針對性地改進和創新服務流程與服務方式提供堅實保障。在心理資源方面，顧客授權行為給予員工充分的授權感知以及信任、尊重、理解和支持等一系列積極的心理資源，提高了員工的工作積極性與業務領域的勝任能力，促使其更加積極主動地通過調整與變革服務流程、提升工作技巧和工作能力等方式進行資源投資以獲取資源增值，具體表現為實施更多服務創新[33]。在信息資源方面，顧客授權行為從組織外部為員工改善服務流程或服務方式提供具有一定異質性的信息，包含了顧客的服務反饋和改進建議等寶貴的信息資源，員工可以據此進一步整合、內化組織的信息資源，糾正現有知識偏差、打破因固化服務章程所形成的思維定式，從而激發自身服務創新潛能，提升服務創新能力[5,34]。在關系資源方面，顧客授權行為可以通過員工與顧客之間高頻互動讓員工獲得來自顧客的支持、信任、反饋等一系列關系資源，以此加強顧客與員工之間的聯系，并建立良好的客戶關系，進而在一定程度上降低員工實施服務創新的顧慮，增強其實施服務創新的意愿[20]?；诖?，本研究提出如下假設：

H1：顧客授權行為對服務創新具有顯著的正向影響

1.2 工作繁榮的中介作用

工作繁榮是個體在工作成長中同時體驗到情感活力和認知學習的一種積極心理狀態[24]，包括活力與學習兩個維度?；盍Υ韨€體精力充沛、充滿能量和熱情高漲的心理狀態；學習代表個體獲得并利用新的知識、技能從而實現自我發展的能力[35]。工作繁榮能激發個體成長的內在動力，并提高員工的工作投入、工作績效和工作創造力[36]。現有研究表明，工作繁榮的產生與個體資源的充盈程度密不可分[37]，資源充盈的個體更容易表現出積極的心理狀態。

資源保存理論指出，工作情境中的授權、支持和認可等良性人際交往都能激活、補充和維持個體心理資源，而豐富資源的累積能夠激發員工積極的心理狀態[22]。顧客授權行為從組織外部為員工提供了心理、信息以及關系等方面的資源，這些資源是激活并維持員工工作繁榮的重要基礎[23]。首先，顧客授權行為給予一線服務員工更多的自由和權限來進行服務決策，滿足了員工自主需求并提高了員工的工作自主性。這種對工作自由度的掌控不僅能夠激發員工對工作的興趣，使其積累豐富的心理資源[38]，還能喚醒員工的活力，并激發員工內在學習動機，進而促使工作繁榮的產生[39]。其次，在服務接觸的過程中被授權的員工不但可以獲得顧客提供的與服務有關的外部異質性信息，而且還可以獲得來自顧客的認可與信任，這種來自組織外部的積極評價會促使員工產生積極情緒，并積累豐富的信息資源[40]，進而提高員工的工作活力，并促使員工主動學習與成長[41]。最后，顧客授權行為為員工提供了良好的人際關系互動體驗，通過頻繁互動可以使員工與顧客建立起相互尊重和信任的情感聯系以及良好的關系紐帶，這種組織外部的關系資源提高了員工對工作的積極感知，有益于員工工作繁榮的產生與維持[42]。

工作繁榮又會進一步從認知（學習）和情感（活力）兩個方面促進員工服務創新的產生。一方面，工作繁榮賦予員工追求進步與自我發展的學習認知狀態，會促使員工學習更多有利于提高服務質量的知識、技能，這些專業知識、技能會持續性地內化為員工個人的重要工作累積和經驗，而這些都有助于員工突破現有的工作范式，以開放心態對整個服務流程進行創造性思考，使其在服務過程中產生新穎想法并根據顧客需求變化及時改進現有服務模式，從而推動員工服務創新[43]。另一方面，工作繁榮所帶來的充沛的能量及積極心理資源不僅會彌補員工進行服務流程優化以及服務方式改進等創造性的過程中產生的資源損耗[44]，而且還能使其獲得更多的心理、信息與關系資源，從而有助于更加準確地把握客戶需求，提出創新性的服務解決方案[45]。由此可見，工作繁榮會促使員工保持活力并積極學習，從而促進服務創新。

綜上，依據資源保存理論，顧客授權行為從組織外部為員工提供充沛的心理、信息、關系資源，增加了個體資源存量與未來資源投資信心，激發員工的積極工作狀態，使其產生并維持工作繁榮，而這種兼具活力與學習的工作繁榮又會使員工積累更多的積極心理資源，產生資源增值螺旋，增強其實施服務創新的動力[33]。因此，本研究提出如下假設：

H2：工作繁榮在顧客授權行為與服務創新之間起中介作用

1.3 組織支持感的調節作用

組織支持感是指員工感知到組織（領導或同事）對自己為組織所做貢獻的重視程度以及對自己利益的關心程度[27]。這一概念包含兩個方面的含義：一是員工認為組織是否重視及客觀評估自己在組織中所做出的貢獻，二是員工認為組織是否真正關心自己的切身利益，是否在意自己在組織中的幸福感?；谶@兩方面的感受和認知，員工會據此就組織對自己的承諾進行評判，以此來決定自己在組織中的行為表現。具有較強組織支持感的員工會傾向對企業做出正面的評價，并對工作中獲得的良好體驗進行積極反饋，進而尋求與企業建立良好的關系；而組織支持感較弱的員工，則往往不會對企業做出積極評價，并且不會致力于與企業建立良好的關系[46-47]。

根據資源保存理論，人們有努力獲取、保留并維持現有有益資源的基本動機[48]。組織支持感作為組織對員工的積極承諾，會讓員工因感受到來自組織領導、同事的理解和認同而產生積極情緒，由此可以作為一個重要的有益資源來源，使其情緒資源得到有益補充[49]。特別是對酒店一線服務員工而言，由于服務工作需要投入大量的情緒資源[50-51]，當他們具有較強的組織支持感時，他們能夠在與顧客的互動過程中保持更加充分的情緒資源，由此會傾向于將顧客授權行為視為一種積極的工作體驗，并對顧客授權行為做出更為積極的反饋，他們更加相信自身可以應對和滿足顧客的服務預期，進而在服務提供過程中激發更強工作活力，并產生更好學習體驗，從而形成積極心理資源的增值螺旋，產生更高水平的工作繁榮。此外，具有較強組織支持感的員工更容易聚焦于資源獲取，并更積極地尋求獲取資源的機會和渠道[52]，此時他們會對顧客授權行為產生更高的敏感性，傾向將感知到的顧客授權行為視為獲取和補充資源的機會，進而增強其工作繁榮。綜合而言，較強的組織支持感會強化顧客授權行為對員工工作繁榮的正向作用。因此，本研究提出如下假設：

H3：組織支持感正向調節了顧客授權行為與工作繁榮之間的關系，即當員工的組織支持感程度較高時，顧客授權行為對工作繁榮的正向影響得到加強

同時，對于組織支持感較高的一線服務員工而言，他們相信組織能為其及時提供或補充工作過程中所需的內部資源，以持續保持資源充裕狀態[47]。當員工感知到顧客授權行為時，其資源充裕的認知會促使員工從態度、情緒和行為上對顧客授權行為做出更加積極回應，此時他們更有信心與能力對顧客授權行為帶來的心理、信息和關系等外部資源進行充分利用，從而有效降低其實施服務創新的風險感知，促使其產生更多服務創新的行為表現[30]。而對于組織支持感較低的員工而言，即使顧客授權行為提供了大量有利于服務創新的外部資源，但由于缺乏組織對其積極心理資源與工作資源的及時供給和補充，員工會傾向將顧客授權行為提供的自主服務決策機會視為一種挑戰和潛在的資源損耗，由此產生更強的風險感知[53]，此時，他們更可能采取回避策略或者選擇常規性的服務方式來完成服務傳遞，以盡可能保存自身的有益資源，削弱顧客授權行為對服務創新的積極影響。由此，本研究提出：

H4：組織支持感正向調節了顧客授權行為與服務創新之間的關系，即當員工的組織支持感程度較高時，顧客授權行為與服務創新之間的正向影響得到加強

基于以上假設，本研究進一步推斷組織支持感調節了顧客授權行為通過工作繁榮對員工服務創新產生影響的中介作用，即存在被調節的中介效應。具體而言，在較高的組織支持感情境下，當員工感知到顧客授權行為時，來自組織的支持能夠幫助員工更加有效地利用由顧客授權行為帶來的外部有益資源，促使其以更加專注與開放的狀態積極投入工作，形成更高水平的工作繁榮，進而激勵其實施更多超出自身常規工作職責范圍內的服務創新[30]。相反，在較低的組織支持感情境下，員工容易產生現有資源無法滿足額外工作要求的感知，他們會因為擔心自身資源的持續損耗而在行為上變得保守[54]。此時，即使顧客授權行為可以為其帶來外部資源，員工也會產生顧慮和擔憂，使其難以進入工作繁榮的積極狀態，而員工為了避免進入資源損失螺旋，也不愿意投入更多資源來學習創新性的知識和技能，由此導致其服務創新的可能性下降[47]。因此，本研究提出如下假設：

H5：組織支持感能夠調節顧客授權行為通過工作繁榮對服務創新的間接影響，即當員工組織支持感程度較高時，顧客授權行為通過工作繁榮對服務創新的正向影響會得到加強

綜上所述，本研究提出如圖1所示的理論模型。

圖1 研究模型Fig.1 Research framework

2 研究設計

2.1 研究樣本

本研究以貴州、湖北兩省6 家星級酒店的一線服務員工及其直系主管為調查對象，涉及前廳部、管家部、餐飲部以及禮賓部等，不包含人力資源部、行政部和工程部等非一線服務員工。為了降低共同方法偏差以及社會稱許性偏差對研究結論的不利影響，本研究采用多時點、多來源的方式進行數據收集。在進行調查之前，6 家企業的人力資源部門提供了自愿參與調查的所有員工以及其直系主管的名單。為了提高調查數據的準確性，本研究在正式填答之前，向被試說明本次調查的目的以及問卷填答的注意事項，并向他們確認本次填答的匿名性以及填答內容的保密性。本次問卷的發放與收集分3 次進行，每次間隔1 個月。在T1 階段，2019年8 月，發放了600 份員工問卷，包含了控制變量、顧客授權行為、組織支持感等變量的測量，共回收473 份有效問卷；在T2 階段，2019 年9 月，向完成第1次問卷的473份員工發放第2次問卷，測量了員工的工作繁榮，共回收441 份有效問卷；在T3 階段，2019年10月，向完成前兩次問卷的441名員工的直系主管發放了第3 次問卷，請他們評估自己下屬的服務創新，共回收427 份有效問卷。將3 次問卷數據進行匹配整理后，去除離職、未完整作答或填答呈現出人為規律等情況的無效問卷后，共得到373份有效問卷，有效回收率為62.2%。

在這373 份有效問卷中，男性占44.5%，平均年齡為31 歲（SD=11.080），其中，24 歲以下占35.7%，24～29歲占18.5%，30～35歲占13.1%，36歲及以上占32.7%；從學歷分布來看，高中及以下學歷占68.4%，本科占23.6%，研究生及以上占8.0%；從工齡分布來看，員工平均任職年限為2.94年（SD=4.262），1年以內占比22.8%，1～3年占比53.6%，4～6年占比11.8%，7～9年占比4.3%，10年及以上占比7.5%。

2.2 變量測量

為確保測量工具的可靠性，所有變量的測量均來自權威期刊量表。為保證問卷表達的清晰性和易理解性，在正式調研之前，本研究聯系了部分員工進行試填（這部分員工不在正式調研范圍內），對問卷的措辭進行了進一步修訂，形成最終的正式調查問卷。除控制變量外，本研究中所有變量均采用Likert 5點計分法進行測量，1～5分表示由低到高的符合程度（1=“完全不符合”，5=“完全符合”）。

顧客授權行為。本研究選用Dong等[31]開發的8題項量表，如“在服務中，顧客會邀請我和他/她一起做決定”“顧客允許我以自己的方式來提供服務”等。本研究中該量表Cronbach’sα為0.91。

工作繁榮。本研究采用Porath等[35]開發的10題項量表，包含學習和活力兩個維度，每個維度各包含5個題項，如“工作時，我精力充沛、充滿能量”（活力維度）、“在工作中，我覺得自己在不斷進步”（學習維度）等。本研究中該量表的Cronbach’sα為0.95。

組織支持感。本研究采用Eisenberger 和Stinglhamber[46]開發的8 題項量表，并借鑒了劉智強等[55]的做法，刪除其中兩個因子載荷系數過低的題項，共余6 題項，如“公司顧及了我的利益”“如果我提出要求，公司會幫助我”等。本研究中該量表的Cronbach’sα為0.95。

服務創新。本研究采用Hu[32]開發的6 題項量表，如“該員工在為顧客提供服務時經常有創造性的想法和方案”“該員工在工作中能尋找新的服務技巧和方法”等。本研究中該量表的Cronbach’sα為0.91。

控制變量。本研究將性別、年齡、學歷和工齡作為控制變量，以避免其對本研究的結論產生干擾。

3 數據分析與結果

3.1 共同方法偏差檢驗

為了降低共同方法偏差的影響，一方面，本研究在研究程序方面采取了以下措施：（1）在問卷設計上，采用翻譯-回譯的方式進行問卷的編寫，并結合預測試員工對問題的反饋對問卷進行多次修正，以確保問卷的表達通俗易懂。（2）在問卷填答之前，向被調查者明確問卷是不記名填答，答案無對錯之分，且所有填答信息僅用作科研目的。（3）在調研實施中，本研究采用多時點、多來源的方法來降低共同方法偏差。另一方面，在數據收集完成之后，本研究運用SPSS 26.0對4個關鍵變量進行Harman單因子分析，結果顯示，總方差解釋量為69.65%，第一個主成分的方差解釋量為31.92%，低于總解釋量一半的閾值，初步說明共同方法偏差問題并不顯著。同時，本研究利用AMOS 24.0進行共同方法潛在因子檢驗，將共同方法因子（common method variance，CMV）視為潛變量納入結構方程模型中，由表1 結果可知，含共同方法因子（四因子模型+CMV）的模型（χ2（369）=1109.11，TLI=0.90，CFI=0.92，RMSEA=0.073）與四因子模型（χ2（399）=1342.67，TLI=0.89，CFI=0.90，RMSEA=0.080）相比，其CFI 和TLI 的指數增長幅度分別為0.02 和0.01，均小于標準值0.1，RMSEA的指數下降了0.007，小于標準值0.05，說明共同方法偏差問題并不嚴重，不會對研究結論造成不利影響[56]。

3.2 驗證性因子分析

本研究使用AMOS 24.0 對各變量的區分效度進行驗證性因子分析，結果見表1。據此可知，四因子模型擬合度顯著優于其他備擇模型，這表明本研究的4 個因子具有較好的區分效度。同時，所有變量的平均方差萃取量（average variance extracted，AVE）均大于臨界值0.50，說明變量之間具有良好的聚合效度。此外，從后面的表2可以看出，本研究關鍵變量之間的相關系數都小于其AVE的平方根（對角線的整體數值），進一步說明各關鍵變量之間存在較好的區分效度。

表1 驗證性因子分析結果Tab.1 Results of confirmatory factor analysis

3.3 描述性統計分析

描述性統計分析結果如表2 所示，顧客授權行為與工作繁榮（r=0.31，p＜0.01）、服務創新（r=0.23，p＜0.01）呈顯著的正相關關系；工作繁榮與服務創新（r=0.26，p＜0.01）呈顯著的正相關關系。

表2 描述性統計與相關性檢驗結果Tab.2 Descriptive statistics and correlation test results

3.4 假設檢驗

（1）主效應和中介效應檢驗

為了檢驗變量間是否存在嚴重的多重共線性問題，本研究在進行假設檢驗前進行了方差膨脹因子（variance inflation factor，VIF）檢驗，結果表明，所有模型的VIF值介于1.03～1.33之間，均小于5，說明不存在多重共線性問題[56]。本研究結合SPSS 26.0采用層級回歸方法對研究假設進行檢驗，結果見表3和表4。在加入控制變量（性別、年齡、學歷以及工齡）基礎上，本研究首先對H1 進行檢驗，發現顧客授權行為對服務創新有顯著的正向影響（M2，β=0.22，p＜0.01），H1 成立。顧客授權行為顯著正向影響工作繁榮（M6，β=0.30，p＜0.01）。將顧客授權行為與工作繁榮同時放入回歸模型，結果顯示，工作繁榮對員工服務創新具有顯著的正向影響（M4，β=0.19，p＜0.01），而顧客授權行為對服務創新的影響減弱（M4，β=0.16，p＜0.01），但仍保持顯著水平，表明工作繁榮在顧客授權行為和服務創新之間起著部分中介作用，H2 得到部分支持。本研究采用PROCESS 宏程序（V3.5）來進一步檢驗工作繁榮的中介效應的顯著性，分析結果顯示，工作繁榮在顧客授權行為和服務創新之間的間接效應值為0.04，在95%的置信區間為[0.01，0.08]，不包含0，說明工作繁榮在顧客授權行為與服務創新之間的中介作用達到顯著水平，H2得到進一步支持。

表3 主效應和中介效應檢驗結果Tab.3 Results of main and mediating effect testing

（2）調節效應檢驗

首先，在進行調節效應的檢驗之前，將顧客授權行為和組織支持感的原始數據進行標準化處理，同時，利用已標準化處理的兩個變量數據來構造交互項。在檢驗時，本研究將工作繁榮作為因變量，依次加入控制變量、顧客授權行為、組織支持感和交互項（顧客授權行為×組織支持感），結果見表4。由此可知，所有模型的VIF 值介于1.04～1.47 之間，均小于5，說明不存在多重共線性問題[56]。顧客授權行為與組織支持感的交互項對工作繁榮有顯著的正向影響（M8，β=0.20，p＜0.01），表明組織支持感對顧客授權行為和工作繁榮之間的關系具有調節作用，H3得到支持。顧客授權行為與組織支持感的交互項對服務創新的影響顯著（M12，β=0.11，p＜0.05），H4得到支持。

表4 調節效應檢驗結果Tab.4 Results of moderating effect testing

為了更加直觀地展示組織支持感的調節作用，本研究在組織支持感均值增加和減少1個標準差的水平上，分別描繪出顧客授權行為對工作繁榮的、以及顧客授權行為對服務創新的調節示意圖（圖2和圖3）。由圖2可知，當組織支持感程度較高時，顧客授權行為對工作繁榮作用相對較強（β=0.25，p＜0.01），而當組織支持感的程度較低時，顧客授權行為對工作繁榮的影響不顯著（β=0.02，n.s.）；由圖3可知，當組織支持感程度較高時，顧客授權行為對服務創新具有顯著正向影響（β=0.18，p＜0.01），而當組織支持感程度較低時，顧客授權行為對服務創新的作用不顯著（β=0.07，n.s.）。

圖2 組織支持感對顧客授權行為與工作繁榮關系的調節效應Fig.2 The moderating effect of perceived organizational support to customer empowering behaviors and thriving at work

圖3 組織支持感對顧客授權行為與服務創新關系的調節效應Fig.3 The moderating effect of perceived organizational support to customer empowering behaviors and service innovation

（3）有調節的中介效應檢驗

本研究采用PROCESS 宏程序（V3.5）進行有調節的中介效應檢驗，結果如表5 所示。從表5 可以看出，當員工組織支持感程度較低時，顧客授權行為通過工作繁榮影響服務創新的間接效應值為0.005，95%置信區間為[-0.022，0.029]，包含0，說明低組織支持感時，顧客授權行為通過工作繁榮對服務創新的間接影響并不顯著；而當員工組織支持感程度較高時，顧客授權行為通過工作繁榮影響服務創新的間接效應值為0.048，95%置信區間為[0.011，0.097]，不包含0，說明當員工組織支持感程度較高時，顧客授權行為通過工作繁榮對服務創新的間接效應是顯著的。同時，有調節的中介效應指標數值INDEX 為0.021，95%置信區間為[0.003，0.048]，不包含0，綜合可得，本研究中有調節的中介效應是顯著的，H5得到支持。

表5 有調節的中介效應檢驗結果Tab.5 Results of the moderated-mediation effect

4 研究結論與展望

4.1 研究結論

本研究圍繞“顧客授權行為能否促進酒店服務業的員工服務創新”這一核心問題，依據資源保存理論，以373 名酒店一線服務員工及其直系主管為主要調研對象，構建了一個有調節的中介效應模型，探討了顧客授權行為通過工作繁榮對一線員工服務創新的作用機制以及組織支持感在上述關系中的調節作用，得到以下3點結論。

（1）顧客授權行為對酒店服務業一線員工的服務創新具有顯著的正向影響。這一結論與Dong 等“組織外部的授權行為不僅影響顧客的滿意度，還影響著員工的服務創新”的研究結果一致[31]。該結論表明：在激發酒店一線服務員工服務創新的過程中，除了考慮在服務接觸過程中的顧客授權因素外，酒店服務業的管理者更應關注一線服務員工對授權的承接力，這在一定程度上也解釋了即使顧客授權行為提供了同等的支持性創新環境，仍存在員工服務創新表現不佳的原因。

（2）工作繁榮在顧客授權行為與服務創新之間起部分中介作用，即顧客授權行為對員工服務創新的影響可以通過工作繁榮這一中介機制實現。顧客授權行為這種組織外部的授權通過良性人際交往激活、補充和維持了員工心理資源，有利于觸發員工不斷學習并充滿活力的心理狀態，即工作繁榮，進而促進員工服務創新。這一結論驗證了資源保存理論的相關觀點[22]，再次強調了員工心理狀態在授權行為與創新行為之間的重要作用[31]。該結論表明：酒店服務業想要更好地激發員工服務創新，就需要重點關注員工心理狀態。本研究發現顧客授權行為能夠通過工作繁榮影響員工服務創新，可能的原因在于員工服務創新的實施是消耗自身資源的挑戰性行為，員工通過顧客授權行為不斷地激活、補充和維持心理資源，不僅能夠彌補在實施服務創新時帶來的心理資源損耗，表現出活力滿滿的工作狀態，而且還能促使員工通過不斷學習來提出并應用新的想法，以促進其服務創新。

（3）在顧客授權行為影響員工工作繁榮及服務創新的過程中，組織支持感發揮著正向調節作用。組織支持感不僅正向調節了顧客授權行為與工作繁榮之間的關系，而且還正向調節了顧客授權行為與服務創新之間的關系，同時還進一步調節顧客授權行為通過工作繁榮對服務創新的間接效應。這一結論也支持和驗證了現有研究中關于組織支持感對個體態度和行為的變化發揮著重要情境效應的觀點[27,47]，當面對同等情境下的顧客授權行為時，高組織支持感的員工更傾向于將顧客授權行為視為一種積極的工作體驗以及進一步獲取資源的機會，更能充分接受和放心利用顧客授權行為帶來的外部有益資源，以更加專注與開放的狀態積極投入工作，形成更高水平的工作繁榮，進而實施更多超出自身常規工作職責范圍的服務創新。

4.2 理論貢獻

（1）現有研究主要從組織內部視角來解釋員工服務創新的驅動機制，但對于組織外部因素特別是頻繁接觸的顧客端如何影響員工服務創新的研究相對匱乏[26]。顧客授權行為是組織外部情境中能對員工產生較大影響的因素之一，遺憾的是，現有研究僅探討了顧客授權行為對員工狀態、服務創造力、顧客滿意度[31]以及員工職業成長[20]的影響，缺乏酒店服務業情境下顧客授權行為如何影響員工服務創新的研究。因此，本研究聚焦顧客授權行為這一新興概念，基于酒店一線員工的調研數據，實證檢驗了顧客授權行為對酒店員工服務創新的促進作用，進一步佐證了Dong等的研究觀點[31]。這一研究結論在擴展顧客授權行為影響后效研究的同時，也為酒店員工服務創新的驅動因素探討提供了一個新視角。

（2）本研究剖析了工作繁榮在顧客授權行為與服務創新之間的中介機制。以往的研究結論從自我決定理論的視角探討了顧客授權行為的后效機制[20]，本研究則以個人工作狀態為出發點，從資源保存理論視角對顧客授權行為與員工行為之間的關系進行了探索和檢驗，證實了工作繁榮在二者之間的部分中介效應，豐富了顧客授權行為的作用機制及影響后果的研究。員工在感知到顧客授權行為后，會更傾向于為工作投入更多的活力并為滿足顧客需求而學習更多專業知識和技能，并進一步促進員工服務創新的產生。這一研究結論既是對資源保存理論的有力拓展，也是對顧客授權行為是否以及如何影響員工服務創新的進一步探索。

（3）本研究探討了組織支持感對顧客授權行為影響一線服務員工工作繁榮及服務創新的調節作用，為顧客授權行為影響員工工作狀態及行為表現貢獻了新的邊界條件。在以往有關顧客授權行為的研究中，既有從領導層面探討領導授權行為的調節效果[31]，也有從個體層面探討員工職業中心性的調節作用[20]，但忽略了組織層面因素可能存在的調節效應。本研究響應Dong等的呼吁[31]，從組織層面引入組織支持感這一情境因素，證實了組織支持感一方面對“顧客授權行為→服務創新”的主效應作用強度起調節作用，另一方面，組織支持感對“顧客授權行為→工作繁榮”的直接作用強度起調節作用，同時還對“顧客授權行為→工作繁榮→服務創新”的間接作用關系中工作繁榮的中介作用強度起調節作用，從個體心理感知視角豐富了顧客授權行為作用于員工工作狀態及創新行為的邊界條件研究。

4.3 實踐啟示

（1）服務型企業尤其是酒店企業的管理者應充分認識到來自顧客端的授權行為對員工服務創新的重要驅動作用。本研究通過對顧客授權行為進行深入探究，探討其對員工服務創新的影響及作用機制，有利于企業管理者更加準確、全面地了解組織外部的授權（顧客授權行為）對員工服務創新的推動作用。一方面，企業管理者應當鼓勵員工并為員工提供相關資源的支持，使得其在面對顧客授權行為時能具有良好的承接能力，為員工服務創新的觸發提供內部支持；另一方面，企業還需要充分認識到顧客作為組織外部資源和信息的重要提供者，是員工服務創新的重要觸發因素。因此，企業應設計相應機制，鼓勵顧客在服務接觸過程中以合適的方式授予員工更多自由決策權和參與度，盡可能為員工服務創新提供所需的關鍵信息和適宜的接觸場景。

（2）酒店企業的管理者應注重顧客授權行為影響員工服務創新的觸發機制與情境條件，尤其是工作繁榮的傳導作用以及組織支持感的強化效應。本研究的實證分析結果表明，工作繁榮在顧客授權行為與員工服務創新關系中起中介作用，組織支持感在顧客授權行為影響員工工作繁榮和服務創新的過程中起調節作用。在日常工作中，企業管理者應當創設能夠激發員工工作繁榮的情境氛圍或條件，同時，也應構建公平合理的管理制度，從物質和精神層面來提高員工的組織支持感。例如尊重和信任員工、對其能力和工作成就表示認可和贊賞、給予適當的自主決策權力、提供專業知識學習機會等，來幫助員工長時間保持精力充沛的狀態和不斷學習的熱情。尤其當員工感知到顧客授權行為后，需要組織給予相應資源支持其后續服務工作時，企業管理者應當及時為其提供幫助，通過推行公平合理的薪酬體系、提高福利水平、建立公正透明的晉升機制、充分肯定員工的能力、重視員工為企業所做出的貢獻等一系列的物質與精神激勵，使員工感知到強大的組織支持，使其敢于圍繞顧客個性化需求靈活調整服務方式、創新價值交付內容和過程，實現價值創造的最大化。

（3）酒店企業的管理者還應當正確認識顧客教育的效果和價值，加大對顧客教育的資源投入。顧客教育能讓顧客掌握更多有關服務內容與流程的信息和技能，促使顧客與員工在服務過程中產生更多交流互動，從而實現顧客與員工之間的信息與知識互補[57]。而員工整合來自顧客的異質性信息有利于其轉變原有的思維模式，迅速洞察顧客的真實需求并提供相應的創新性服務。企業管理者可以通過加大對顧客教育的資源投入，例如舉辦會員沙龍、聯誼等一系列顧客管理活動，促進員工與顧客之間的良性互動和深度溝通，這有利于員工準確把握顧客真實需求，提升顧客對企業的滿意度、信任感與忠誠度。在此基礎之上，顧客能夠在服務接觸的過程中更加積極和充分地與員工進行互動，以更加合適的方式授予員工更多自由決策權，以促進員工服務創新的產生。

4.4 研究局限與展望

（1）本研究的樣本主要來源于未區分不同類型的酒店一線服務員工及其主管，未來研究可以嘗試將研究對象進行細分，將范圍聚焦于酒店新生代服務員工，還可以將樣本企業由酒店擴展至其他旅游服務業，進一步檢驗研究結論的普適性。

（2）本研究基于3 個時點的員工與其直系主管的匹配數據對顧客授權行為與員工服務創新的正向因果關系進行了探討，但鑒于兩者可能存在的其他關聯，未來可進一步關注二者之間是否存在其他作用關系（如“過猶不及”“雙刃劍”效應等）。此外，未來研究還可繼續關注顧客授權行為對其他結果變量的影響，例如越軌創新、員工建言、工作重塑等。

（3）本研究基于資源保存理論探討了工作繁榮在顧客授權行為與員工服務創新之間的中介機制，但在企業實踐中影響員工服務創新的因素眾多，其驅動機制也較為復雜，未來可以嘗試通過其他的理論視角，來探究二者之間存在的其他中介機制，進一步豐富顧客授權行為影響員工服務創新的路徑機制。

（4）本研究采用問卷調查法對相關變量進行測量，由于問卷設計者預先設定了問題回答范圍，使得被調查者的作答受到一定限制。未來可采用深度訪談、員工日志采樣等方法來收集更多細致深層的信息，以進一步提高研究結論的可靠性。