基于后勤服務產品價格的高校后勤改革思考

李萬里

基于后勤服務產品價格的高校后勤改革思考

李萬里

[蘭州大學]

高校后勤改革既要遵循市場經濟規律，充分考慮其后勤服務產品的本質特征，也要體現高校后勤公益性特征保證校園穩定，還要盡力做到后勤各業務部門收支平衡，確保后勤事業高質量可持續發展。改革要抓住后勤服務產品價格調整與成本實際存在的“不同步”、師生對美好后勤服務需求的發生成本與學校對后勤部門的經費投入“不匹配”這兩個核心問題，處理好學校與后勤部門的經濟關系，采取有效措施，只有這樣才能確保改革取得實效，推動后勤事業高質量發展。

高校；后勤服務產品；成本；價格；高質量

近年來，隨著一流大學和一流學科建設的推進，全國高校之間的競爭接近白熱化，高校向后勤改革要動力要活力的要求明顯加速。如何以較低投入換取高校后勤的穩定運行和可持續發展應該是后勤改革者必須準確把握的核心問題，各級教育行政管理部門、國家和地方教育后勤協會都應高度關注和深入研究這個問題。

作為2018年以來全程參與了蘭州大學新一輪后勤改革的實踐者，筆者認為，隨著社會主義市場經濟體系的完善和高校后勤社會化的日趨成熟，高校后勤服務產品大部分已成為私人產品的屬性進一步明顯，但因高校后勤服務場所處于校園內的特殊性和消費群體的相對固定性，后勤服務產品的定價具有較強的穩定性，高校后勤服務產品又呈現出了一些準公共產品的屬性。大部分高校的后勤改革沒有很好地抓住后勤服務產品的本質屬性，也沒有認清后勤服務產品價格體系在后勤改革中的重要作用，不乏存在就改革談改革、就機構設置談機構設置，甚至為改革而改革或者通過改革回避矛盾和問題的情況，距離中央提出的實現高質量發展的目標還有較大差距，需要引起高校管理者的高度重視。

一、近幾年自辦后勤的現狀

（一）后勤改革主要方向

近年來的高校后勤改革，大部分高校是把直接面向師生服務的后勤服務經營業務通過購買服務的方式交給專門的社會企業來承擔，使高校后勤社會化工作得到快速推進，學校后勤部門逐步調整為后勤管理，代表學校對引入社會企業進行監督的職責，較為徹底地從辦后勤轉變為管后勤，似乎很大程度上成為市場工商、物價、衛生等政府部門在校園內的延伸。還有少部分高校只是把負責后勤管理和經營運行的“甲乙方”進行了合并，實現了一體化高效運行，成為融水電暖氣基礎保障、服務經營、管理監督于一身的職能部門，其職能龐雜、體量龐大、員工流動性強、管理難度大、核算要求準，往往是學校除直屬附屬醫院外體量最大的職能部門。前者可以稱之為“管理型后勤部門”，后者可以稱之為“一體化運行的大后勤部門”。同時，隨著國家對校屬企業“清理整頓正風瘦身”改革的推進，很多具有法人資格的后勤服務公司近年也做了較大幅度的調整，注銷和合并者較多，此類后勤部門又恢復到了購買社會服務或者自辦模式。

（二）高校后勤服務產品的屬性

實行一體化運行的大后勤部門承擔的職能主要涵蓋以下方面：水電暖氣各類設施設備的運行服務和維修、各類教學樓體育場館物業保潔和設施設備管理維護、校園環境綠化與保潔、各類實驗樓辦公樓物業保潔、教職工和學生公寓物業服務、師生就餐服務、校內賓館和文創產品經營、校區間通勤車運行和公務用車運營、校園內出租房屋管理（含超市）、各類維修工程管理、節能管理等工作。這些工作形成的后勤服務產品體現為：水電暖氣供應與維護、校舍工程維修、設施設備維護保養、綠化環衛、樓宇保潔、垃圾清運、飯菜、開水、洗浴、洗滌、乘車、安全值班、會議服務、文創產品等。部分專家認為后勤服務產品都應納入私人產品范疇，因為就供給來講這些服務是市場完全可以提供的、競爭也是十分充分的，高校后勤社會化意味著完全按照經濟規律來管理后勤，意味著全盤市場化；也有部分專家認為這些產品應是準公共產品或者基本私人產品，因為就產品定價權來講，價格主要是由校方決定的，供給方無法按照供需市場來調整，它的價格形成機制與市場經濟要求不完全契合。[1-3]認識上的模糊導致高校后勤部門的服務保障、經營、管理監督等任務艱巨而繁重，學校既希望后勤工作是學校穩定運行的大后方，又希望以較小的投入維持高質量的后勤運行和發展，師生能享受到公平實惠且高品質的后勤服務，還希望后勤工作要發揮好服務育人的作用，這之間本身就存在著矛盾。

（三）自辦后勤的主要特點

一是定位時有模糊。學校各方、師生、后勤自己對哪些業務是保障、哪些業務是經營都十分模糊。履行運營服務職能時，它像大學的二級學院，自主性十分突出；代表學校履行管理職能和進行內部管理時，它又像機關職能部門，具有較強的行政管理色彩。工作任務重時學校認為后勤工作是保障；運行穩定時認為后勤工作是經營。

二是內部自我管理任務非常艱巨。包括全面預算管理、成本核算管理、物資采供與內部控制管理，聘用制員工勞資管理，員工考核與績效管理，資金統籌，服務質量監督管理等，政策屬性極強，自我管理任務重，管理風險較高。

三是廉政風險高。后勤部門人財物場地管理權力集中，有顯性的有隱形的、有大權力有小權力，監督面廣，難度高，因此高校后勤已成為社會關注的高風險崗位。

四是師生意見大、學校要求高。師生認為自己是花錢買服務，后勤各業務部門就應當提供物有所值的服務產品，可師生體量大必然“眾口難調”，滿足不了個性化服務需求導致后勤部門總被師生詬病，甚至因師生對學校職能分工不明確，把基建、保衛、網絡等沒有做到位的工作都默認為后勤職能，后勤部門既辛苦又是“背鍋俠”。學校還要求后勤通過服務發揮育人功能，要求后勤部門及時處理各種急難險重問題，而這些都是有代價的，要有基本經濟基礎做支撐。

五是成本管理與控制要求極高。保障類業務要處理好服務標準與成本控制的關系，也要防止成為花錢的無底洞，造成明顯浪費或者人員成本管控出現偏差；經營類業務要處理好后勤服務產品定價與成本之間的關系，經營時還要充分體現高校后勤經營的公益屬性，保本微利運行是最好狀態。尤以這個特點最為復雜、最難把控。

二、后勤服務產品定價的調整與成本的變化“不同步”

基于高校后勤部門提供的是私人產品或者準公共產品的現實，2020年以來，新冠肺炎疫情導致后勤服務的保障屬性進一步凸顯。近年來以后勤自辦為主的高校，后勤部門在學校處境十分尷尬，主要體現為：后勤部門提供的服務產品定價高時，師生不滿意，認為后勤部門掙了不該掙的錢，有違高校后勤公益性屬性，甚至認為有悖于高校“教書育人”辦學宗旨；后勤服務產品定價低時，后勤部門會入不敷出，艱難維持，學校又認為后勤應該“自我造血”，不愿意往里面“賠錢”。市場原材料成本和人工成本隨著國家經濟形勢和季節時令變化波動較為頻繁，而高校后勤部門提供的后勤服務產品價格具有一定的穩定性，它不可能隨著市場的價格波動隨時調整，這就造成了產品定價和成本變化之間的“不同步”。按照市場經濟的基本要求，后勤部門可以及時根據市場原材料價格和人工成本變化及時調整服務產品價格，但實際上這種調整存在較大的“時間差”，這個時間差往往至少在一個學期左右，因此后勤服務產品定價無法消除原材料價格變化，尤其是成本費用上漲帶來的影響。當然，師生們普遍還認為，市場原材料價格和人工成本有漲也有跌，而后勤部門提供的服務和產品價格上漲幅度往往大于下降幅度，后勤部門應通過長周期核算、尋求替代產品、增加特色服務和高附加值產品來調劑和彌補一些虧損或者投入的不足。

比如，2019年下半年的豬肉價格大幅上漲及帶動的其他肉食價格上漲，2020年上半年的食用大豆油價格的上漲，2020年初至今的新冠肺炎疫情防控的額外支出、蔬菜漲價以及近年來人力成本的攀升，都對高校后勤工作產生了較大影響。后勤部門提供的服務產品價格調整嚴重滯后，要跟上成本和費用調整的節奏難度極大。圍繞肉價上漲、疫情防控，各級教育行政部門反復要求“穩價保供”，而受疫情影響嚴重的高校后勤優質收入項目如接待餐廳、校內賓館、會議培訓等收入急劇下降，因買賣雙方單一的“小數”交易特點進一步凸顯，規模經濟難以充分發揮，額外支出和成本費用明顯上漲成為全國高校的普遍現象，使得這幾年高校的后勤運行舉步維艱。

還比如，西部一所高校的區間通勤車票價還維持著20年前的定價，而駕駛員人力成本20多年已翻了十多倍，油價翻番四五倍，還有維修成本的攀升等，使得這所高校后勤的車隊每年虧損兩三百萬元，而且隨著分校區學生人數的增加、周末和節假日單向空駛運行的情況進一步凸顯，師生對發車頻次要求的提高等必將進一步加劇其虧損。高校區間通勤車歸屬于公共產品，要讓校車不虧損就應當調整票價或者及時進行補貼，但學校要求后勤部門要“算大賬”，通過“此虧彼補”來調節，可是后勤部門的餐飲、物業、賓館、公寓、商務、運輸等都應是嚴格進行獨立核算的不同業務，內部的互相調劑并不是長久之計，必將導致不同核算業務單元剩余索取權的享受不充分，必然導致出現新的不平衡，最終影響了盈利部門工作的積極性。

這種“不同步”是與高校維護校園安全穩定運行的職能緊密關聯在一起的。一是因為學生是價格敏感群體，價格調整要十分慎重。在校大學生大部分沒有固定收入，生活費用主要依賴家庭的供給。有著名大學的紅燒肉，排骨、雞蛋、饅頭十幾年無法調價，最后學校只能把每天都供應的紅燒肉、排骨調整為隔天供應或者每周供應兩次，即便如此仍難以支撐，迫于無奈再調整為每周供應一次，為了減少教職工的購買又改為只有周末供應。二是因為后勤部門還未實現全成本核算，使用國有資產具有無償性。師生普遍認為，學校后勤工作使用的房屋大部分是無償使用的，后勤部門提供的服務和產品就應該是低價位的。三是消費群體和服務產品的相對穩定性。高校雖然每年有新生入學、老生畢業，但是師生群體仍具有相對的穩定性，高校后勤部門提供的服務產品也相對穩定，師生對美好生活的追求又是無止境的，“眾口難調”使得后勤部門應對師生需求越來越力不從心。而師生到社會市場的消費具有不確定性和臨時性，他們在社會市場消費時，對市場的服務品質和產品價格關注度就較小，導致其基本消費心理就是校內的服務經營就應該是低價。比如，有高校的部分食堂是自營的、部分食堂是社會團餐公司經營的，學生到自營食堂就餐既要追求低價還要追求好品質，而到社會餐飲企業就餐卻默認為他們的高價本身就是合理的。因此導致自營食堂和社會餐飲公司的競爭不在一個層面，無法形成同頻共振，學校各方的微詞、師生的不滿，后勤部門使盡渾身解數也常常不被認可。

三、師生對學校美好后勤服務產品需求及其成本期望與學校的經費投入“不匹配”

“兵馬未動糧草先行”，高校后勤工作是學校正常運轉的基礎性工作，在相對封閉的校園是不可或缺的，學校進行必要的投入是辦好后勤的重要保證，但對經濟欠發達地區來說，地方政府針對學校后勤服務保障的專門性經費補助較少甚至基本落空，這就導致學校的后勤工作經費必須由學校自主承擔。隨著高校“立德樹人”根本任務的全方位推進，管理育人、服務育人、環境育人要求進一步提高，師生對學校的硬環境和軟環境都提出了更高要求。比如，公寓樓內需要浴室、需要專門的功能用房，開水器、洗衣機需要布置到各樓層專用房間內，不應該和水房同置一室；教學樓、實驗樓、辦公樓的衛生間需要洗手液、擦手紙巾、烘手器，室內要窗明幾凈、室外要環境優美等等，這些都需要經費投入，因此適度合理的經費投入本身就是高校后勤服務保障的經濟基礎。誠然，近年各高校通過BOO或BOT等模式引入第三方投入彌補了學校投入的不足，但社會企業逐利性特點決定了其服務往往達不到合同要求，服務質量也經常被學生詬病。

（一）人員費用的不匹配

高校教職工的績效工資往往是與學校事業發展相適應的，學校對學院行政人員和機關職能部門按照人員數量和職務職稱、發展貢獻情況等為基本依據核定績效工資總量，但把后勤部門又劃入自主經營單位，認為它掙的多就可以發的多、掙的少就應該發的少。而高校后勤人員大多在一線崗位，工作十分辛苦、寒暑假也得不到正常休息、大部分工人身份的職工績效待遇基礎也較低。如果學校人事、財務部門對后勤部門事業編制人員的經費保證不到位或者成本構成及核算不準確，那么談后勤的利潤或者結余，或者掙錢養職工就是十分偏頗的，處理不好可能還會成為學校不穩定不和諧的因素。同時，隨著全面依法治國的推進，高校后勤聘用制員工對“同工同酬”、加班費和社保的要求也越來越強烈，因此平衡后勤部門事業編制員工與聘用制員工績效待遇應成為學校和后勤部門首要考慮的頭等大事。

（二）服務標準與投入資金的不匹配

高標準的服務需要高標準的投入。學校各方和師生往往要求后勤部門要有一流的服務標準、提供一流的后勤服務產品，但如果學校投入沒跟上，高標準的服務必然就是一句空話。當然，高標準投入不一定能換來高標準的后勤服務產品，這就是后勤管理者應該承擔的責任。

要為師生提供一流的服務，就需要服務人員素質是一流的，符合高校管理育人服務育人的高素質員工隊伍也要較高的人員經費投入做支撐。傳統觀念中認為后勤部門就是勞動密集型行業的時代已經成為過去。不難想象，要使學校的供電、水暖、消防、電梯、工程、綠化、餐飲等服務是一流的，必須有一支懂得相關業務的技術人員做支撐。即使是完全購買社會服務，也需要內行來做引導和監督，否則必然是外行監督內行，甚至變成完全的賣方市場。這也是近年來各高校后勤部門用工成本逐年攀升的重要原因之一。

（三）考核要求與投入資金的不匹配

高校對中層單位的考核已經成為辦學的指揮棒，考核要求也在逐步提高。大部分高校對后勤部門的考核雖然以滿意度為核心要素，但是高滿意度必須是高質量的服務，高質量的服務應該有與之對應的投入做保證。高校后勤工作可以“擠水分”，甚至敲干榨凈，但是要考慮發展的可持續，不能讓他們“巧婦難為無鍋之炊”，防止用當前的低水平維護和投入換取了未來高投入和高運行成本，后勤工作功夫重在平時，重視日常維護、保養和管理應是對后勤管理者的基本素養要求。

四、高校后勤工作高質量發展要處理好的幾個關系

高校各項工作已步入新的發展階段，特別是近年來高校在黨的領導、立德樹人、黨委領導下的校長負責制、意識形態等方面都取得顯著進展，有效保證和推動了高校人才培養、科學研究、服務社會等工作，這些成績的取得得益于高校黨委堅持遵循習近平新時代中國特色社會主義思想的指導地位不動搖，也得益于全校師生員工的共同努力奮斗。在這個過程中，高校的后勤部門必須為高質量的辦學提供全面有力的支撐和保障，就是要成為穩定的大后方，高校后勤部門和廣大后勤工作者絕不能也不愿掉隊，高校后勤工作如何實現高質量發展，已經成為后勤管理者重視的重要課題。

“同步”“匹配”都是相對的，不同步、不匹配才是絕對的。只有充分認識了這一點，正確處理好與后勤高質量發展緊密相關的后勤服務公益性、經濟性、周期性、可持續性等關系，充分考慮物價指數、當地收入及消費水平、歷年費用、行業標準、師生承受能力以及學校辦學目標和當前面臨的主要矛盾等，盡力做到后勤服務產品價格調整與成本的同步、師生需求與學校投入的匹配，既遵循市場經濟規律，又能切實發揮后勤工作育人功能，這樣才能較好保證后勤事業行穩致遠。

（一）要處理好當前與長遠的關系

“不謀萬世者，不足以謀一時”。后勤部門應努力做到允許某一階段成本的合理高位，但全年基本平衡，這樣就能實現全年成本可管可控，遵循了價值規律要求。后勤服務產品價格按照年度來對應原材料成本和人力資源成本，因此后勤服務產品定價要具有一定的預見性，要做到預期可控。

（二）要處理好局部與整體的關系

管理工作要“既見樹木，又見森林”。對于一體化運行的大后勤部門更是如此，要盡力實現整個后勤部門的可持續發展。既要允許不同業務部門有差異，還要搞好不同業務部門之間的目標和績效平衡。要充分考慮實際貢獻和業務差別，結合資源稟賦、工作難度、工作強度、安全要求、實際貢獻、基礎現狀、發展增量、師生反映等考量部門實際貢獻。這一點也充分體現了一體化運行大后勤部門的工作復雜性，對后勤部門行政負責人能力素養要求比較高。

（三）要處理好經濟效益與社會效益的關系

教育是一項公益性事業，這就決定了高校后勤部門必須具有很強的公益屬性。當社會效益與經濟效益發生沖突時，學校后勤部門必然要把社會效益放在首位。高校后勤工作做得好，可以在吸引優秀生源、增強校友情懷方面顯示很好的間接效應。學校和后勤部門要防止為了短期利益而損害學校辦學聲譽，因為片面追求經濟效益和員工待遇導致與師生對立，要強化后勤部門服務產品的育人功能，后勤工作者要從育人的角度考量自身服務工作和崗位責任。及時向學生告知服務產品和成本狀況，讓學生消費的清楚、購買的明白。同時要正確應對學生的個性化要求甚至苛刻要求，積極優化調整服務產品，通過提供的服務產品來教育人、引導人。

（四）要處理好穩定與發展的關系

穩定是發展的前提和保證，發展是解決一切問題的關鍵。高校后勤部門要充分認識短期的虧損或者利益的損失是為了維護校園的穩定，但也要防止用長期的虧損來交換臨時的穩定，造成后勤發展的不可持續。要處理好維護當前的穩定是為了未來發展得更好，更好的發展才能保持長期的穩定之間的關系。

（五）要處理好價格與價值之間的關系

價值規律是市場經濟的基本規律，等價交換是其必然要求。對后勤部門而言，當校內服務產品價格水平長期低于其實際價值或市場化條件下的價格水平時，無疑違背了價值的基本規律，使得優質得不到優價，價格這一經濟手段沒有在調節服務質量中發揮杠桿作用。使得后勤部門也不能走出低質低價的循環，進而無法保障師生多元化的需求。因此，高校必須保證服務產品價格與服務產品價值、服務質量標準與支付標準的一致性。

（六）要處理好引進服務與自營的關系

服務經營引進和自營并存的高校后勤部門，后勤業務部門要充分認識雙方的互補性和對自營業務提升的“鯰魚效應”，也要考慮到社會企業逐利性這一本質特點。對社會企業要規范管理，建立起規范嚴肅的引進和退出機制，要允許雙方良性競爭，做到和諧共生。在這方面還要充分認識同類服務產品的社會市場價格與學校提供的服務產品價格的對應關系，對價格進行必要的管控和監督。以餐飲企業為例，社會企業進入高校應該是薄利多銷，要結合管理成本、裝修成本、水電費用等綜合核定其產品價格。社會企業在高校也需要生存，如果成本上漲，后勤部門不允許產品價格上調，其必然偷工減料、以次充好、甚至掛羊頭賣狗肉；成本下降，如果后勤產品價格沒有及時下調，必然是謀取了暴利，公益屬性受到質疑。

（七）要充分認識服務經營類業務與保障類業務的關系

高校后勤部門要牢固樹立大學的服務經營業務也有保障屬性的意識，高校的食堂、公寓、運輸、超市保障了學生的吃住行用，但服務經營業務要講成本，做到成本可管可控可持續、利潤合理合規能發展、保障到位師生能滿意。對于后勤的純保障性業務，比如水電暖、維修、綠化、保潔等業務要講節約，樹牢“當用則用、當省則省”的理念。該省的錢，一毛不拔，比如通過基建項目尾料回收、維修拆除廢舊變廢為寶節約維修成本；該用的錢毫不吝惜，比如通過及時、小范圍修補維護防止大面積或者嚴重損壞，盡力通過花小錢省大錢。

（八）處理好滿意度與成本費用可控的關系

高校對后勤部門的考核往往以滿意度為核心要素，但是要防止為了提升滿意度，花錢無度、成本不可控的情況。特別是未進行獨立法人登記的后勤部門，每一筆錢都是學校的。雖然大部分高校的后勤部門有作為獨立核算單位的二級財務，但是收入支出還均在學校，財務管理責任也在學校。熟悉后勤的高校管理者，不可能給后勤部門足夠的經費讓其使用，而是要求后勤部門既要節約成本還要擴大營收增強自我造血功能和自我發展能力，但是因為學校后勤業務有其特殊性，當后勤部門無法運行的時候，學校也會通過準確的成本核算予以合理補貼。

五、建立后勤服務產品價格調整與成本趨于“同步”的運行機制

高校后勤服務產品應遵循市場經濟的基本要求，逐步建立起服務產品價格調整與成本費用同步的工作機制，時間和幅度要呈線性并有較強的關聯性。當完全建立起這種價格調整的機制后，師生在學校購買后勤服務產品時，也就對社會經濟發展有了比較充分的了解，后勤部門也較好承擔起了培養師生市場經濟意識的責任。建立起這種“同步”調整的機制需要大的社會環境和高校行政管理部門、行業協會來共同推動，在未得到社會各方面完全認可之前，可以采取以下措施來實現“同步”機制。

（一）建立起較長周期成本核算機制

高校后勤服務價格的相對穩定性，決定了高校后勤部門的運行成本應當是大范圍、長周期的平衡。高校后勤部門必須按一定周期和實際工作開展成本核算工作，做到心中有數。當成本低位運行時，有效積累利潤或者形成結余，這樣就可以在成本高位運行時，推遲服務產品價格上漲的時間，即體現出一定時期內的同步性。

（二）建立后勤服務產品價格定期調整機制并強化收支項目的及時性、準確性

價格調整要有時間提前量。完全同類的服務產品的價格調整，尤其是價格上漲，應按學期進行，學期中間調整后勤服務產品價格要格外慎重。同時，高校后勤部門要按照政府會計制度改革要求，嚴格執行權責發生制，確保收支真實準確及時，嚴格防止收入得到了及時確認、支出確認嚴重滯后的情況。

（三）建立后勤部門事業編制職工與學校其他職工待遇同步調整的機制

高校應對后勤事業編制人員實行與學校同類人員同等待遇，對事業編制職工工資、績效應按照全校同類人員標準單獨核算打包劃撥，或者準確計入成本核算范圍，為校園的和諧穩定兜底。否則，僅僅通過激勵節約、擴大營收來彌補學校投入不到位，可持續性較差。

（四）建立價格調整聽證制度

與師生利益密切相關或師生高度關注的服務產品價格，應參考現行的政府價格聽證制度與實踐情況，建立后勤服務產品價格調整聽證制度。設計規范的聽證程序、代表遴選、信息公布、監督制約、意見反饋機制等，增強后勤服務產品價格的公開性和透明度。同時，后勤部門要對調整價格的服務產品以一定時期市場原材料和人工成本的變動做基礎，完善價格調整方案取信于師生。

（五）建立特殊時期、特殊產品的成本補償機制

要科學認可后勤服務產品定價與原材料成本和人力成本調整的時間差，如果消費物價指數明顯上漲，但上級主管部門明確要求保供穩價或嚴禁后勤服務產品漲價，那么要合理確認因此而產生的成本差額，科學確認及時補貼。如果因特殊產品，如面向貧困學生的套餐或者類似于公共產品的區間校車票價、洗澡票價、學生開水價等，要嚴格核算及時補貼。同時，合理認可后勤服務產品價格調整滯后造成的損失。

六、建立與師生需求相“匹配”的后勤投入機制

高校后勤部門如何滿足師生對美好后勤的需要，對后勤工作者來水說是一份沉甸甸的答卷，做好后勤服務工作是后勤部門的重要使命。提供美好的后勤服務產品，既需要學生具備與之相適應的購買能力，也需要與之能匹配的學校投入，后勤部門還要加強成本核算和內部控制管理。

（一）建立按后勤服務產品的品質、質量與投入相匹配的核算和投入機制

學校應當根據發展階段、學校經濟狀況和師生的期盼，進一步明確不同后勤業務服務產品的品質、質量或標準要求，并建立與之相對應的成本核算機制和投入機制，確保后勤服務產品與成本相契合，后勤服務標準與投入相一致。

（二）建立后勤設施條件改善與學校發展、師生需求能匹配的投入機制

大學的住宿狀況、食堂情況、洗浴情況、教學樓圖書館便利情況、運動場館等設施設備條件已經成為高中畢業學生填報高考志愿關注搜索的主要信息，學校提供的設施設備情況已經成為在校大學生吐槽、學生間和學校間“攀比”的重要話題。有高校后勤管理專家曾提出，“不難想象一所大學所有食堂委托社會團餐企業提供，學生讀大學幾年連學校自辦食堂的飯都沒吃過，它的學生怎么會對母校有感情？”因此，“以學生為主體”，關注學生期盼，積極改善學生的學習生活條件，建立生活設施條件改善與學校發展階段相匹配的投入機制，滿足學生對美好生活的向往，也是辦學者考慮的重要問題。

（三）嚴格不同后勤業務類型的內部統籌機制

基于一體化運行的大后勤部門業務屬性龐雜、差異性大的特征，后勤管理者應增強不同業務部門之間的統籌。對具有較強資源屬性特征的經營性部門，如接待賓館、校內經營房屋、會議場館等嚴格考核其純利潤情況，盈利的主要部分要納入后勤部門統籌；對純經營性部門，如餐飲、運輸、文創產品、超市等嚴格考核其經營趨勢、盈利情況和師生滿意度，結余情況應用于自身事業發展和擴大經營規模；對學校購買服務的成本控制性部門，比如物業、公寓部門等應嚴格考核其成本節約情況，根據結余情況與服務標準達標情況考核其績效，結余的主要部分應納入后勤部門統籌；對純管理的后勤機關部門，應在后勤宏觀層面考核其績效，嚴格定崗定編、積極減員增效，績效狀況與一線服務經營績效緊密掛鉤。

（四）嚴格服務產品品質達標的績效考核

高校對后勤部門工作的考核，應該按照服務標準達標情況進行考核問效。經營性業務應該嚴格審核產品品質、定價與成本的契合度，確保質價相符，既要防止出現嚴重虧損情況，也要嚴格控制高額利潤情況；保障性業務應嚴格按照學校規定的服務標準進行考核，服務產品達標的，及時支付服務經費。對各類業務中節約的部分，應當合理體現節約績效獎勵；超支的要分析具體原因并進行審核，及時合理解決；浪費的要從嚴加倍扣除績效。

（五）嚴格后勤部門的內部控制管理

物資、日常消耗材料及服務性支出是后勤領域除人工成本外的最大支出，強化后勤部門物資、日常消耗材料和購買服務的內部控制管理，能夠有效降低運行成本。后勤部門必須針對上述領域，重點從預算管理、采購與驗收管理、資產管理、合同管理、庫存管理等關鍵環節加強內控制度的建設與執行，實現后勤各類物資、日常消耗材料及服務管理規范、合理使用，確保后勤高質量發展。

七、結束語

一流大學必須有一流后勤，一流后勤要有先進的管理運行機制，后勤服務產品價格應是后勤改革把握的核心內容。新時代高校師生對美好后勤服務的需求多元多樣多變，但高校后勤部門提供的服務仍表現為不平衡不充分不適應，高校后勤改革應該緊密圍繞師生對美好后勤的需要，明確后勤服務產品價格的形成機制，建立起與市場經濟要求相一致，并符合教育發展規律的后勤市場運行環境，科學有效處理好學校后勤部門與學校的經濟關系，積極發揮后勤工作服務育人職責，只有這樣，才能促進后勤事業高質量可持續發展。

[1]楊自杰.基于公共產品理論的高校后勤社會化改革分析 [J].高校后勤研究,2013（04）:26-27.

[2]彭懷祖.高校后勤服務的產品性質及其效應[J].寧夏社會科學,2004（03）:120-124.

[3]高曉冬.高校后勤服務價格問題的探討[J].河西學院學報,2006（06）:124-125.

（責任編輯：趙相華）