咨詢設計企業集團資金集中管理實踐
——以中南設計集團為例

●許國勝 謝巧麗 吳肖峰

一、引言

隨著事業單位與國有企業改革的不斷深入，各省市經營性工程咨詢設計行業類事業單位紛紛改制為國有企業，并整合業務性質相同或相近的單位組建為企業集團。 企業集團成立后首要任務就是推動戰略整合、 產業鏈整合、人力資源整合、企業文化整合、財務整合等，而資金集中管理是實現企業集團財務整合的最基本、 最有效的手段之一，也日益成為企業集團資金管理模式的首要選擇。 企業集團應根據所處的企業發展階段、企業長期戰略、管理精益化程度、職工綜合素質等情況，堅持適度超前原則，科學合理選擇符合自身發展的資金集中管理模式。

二、 中南設計集團資金集中管理背景

（一）集團簡介

中南設計集團是由湖北省政府組建的工程咨詢設計綜合平臺，致力于提供建設工程領域全過程全專業的綜合技術服務。 集團總部定位于戰略管控型總部，主要是把方向、謀大局，對重大投融資、重要人事任免、改革改制、利潤分配等事項實行集團總部集體決策，非重大事項交由成員企業獨立管理，成員企業具體承擔生產經營業務。 中南設計集團主要業務板塊包括咨詢、測繪、規劃、科研、環評、勘察、設計、審查、監理、項目管理與工程總承包、招標代理、質量檢測、安全評價等。

（二）實施資金集中管理的背景

1、咨詢設計行業特點。 咨詢設計企業集團實施資金集中管理的必要性主要表現在以下幾個方面：一是集團化管控的必然要求。 咨詢設計行業屬于人力與技術密集型行業， 也屬于輕資產企業，資產規模小且比重低，但資金量充裕，資金分散存放在成員企業，相應的資金管控風險也較高，更適合通過建立集團資金中心的方式集中管控資金，而成立財務公司的外部政策要求和行業內在條件還不成熟。 二是提升管理水平的內在要求。 我國咨詢設計行業在計劃經濟時期誕生，成立之初以事業單位為主要的組織形式，改制或重組為現代企業的時間并不長， 資金管理理念陳舊，資金管理方式落后， 資金管理能力薄弱， 資金管理水平具有較大的提升空間。 資金管理是企業管理最關鍵的環節，而資金集中管理是提升資金管理水平最直接、最有效的方式。 三是業務轉型升級的迫切要求。 咨詢設計行業是一個充分競爭的傳統行業，企業集團正努力轉型升級為全過程工程咨詢服務商與工程建設總承包商，單純依靠技術優勢難以為繼，“資本+知本” 密集模式日益成為承攬、承做總承包項目等大型項目的有力武器，同時產業資本在推動咨詢設計領域全產業鏈整合和布局的優勢作用日益凸顯。

2、企業集團資金管理存在的問題。 從企業集團微觀層面看， 之前中南設計集團采取的是分權式資金管理模式，集團總部制定了統一資金管理制度，包括賬戶管理、資金調度管理、印章及票據管理等，審批成員單位資金調度、賬戶開立、大額資金投放等，成員企業擁有較大的資金管理權， 獨立自主對外支付結算，但需定期向集團總部報送資金旬報、資金分析報告等。 這種模式有助于調動成員單位資金管理的積極性，提高生產經營靈活自主性，但隨著集團業務規模的擴大與轉型升級的持續深入， 原先的資金管理模式帶來了一些問題，主要表現在：

一是資金分散沉淀，不能發揮規模優勢。集團存量資金多以活期存款、協定存款、結構性存款等形式分散沉淀在成員單位銀行賬戶內， 內部資金閑置與短缺無法快速調劑，缺乏有效的集中手段，不能發揮資金規模優勢，降低了資金使用效率。

二是資金“管”控薄弱，“理”財收益不高。集團資金管控權分散，統一配置能力不強，風險控制能力有限， 主要體現在由于集團缺乏統一專業的資金管理信息系統，無法及時準確掌控集團資金狀況，難以及時監控資金合理合規使用的， 不易及時發現資金隱患，不利于規范財務管理，資金管理風險加大。同時，集團資金平均年化利率低于同期CPI 水平， 資金“管”“理”收益仍有較大潛力和空間。

三是融資職能分散，融資能力不足。集團融資渠道比較單一，主要渠道依舊是傳統的銀行授信融資，且未開展集中融資服務， 由于單個成員企業資產規模小、營收利潤規模小等客觀情況，造成成員企業銀行授信評級低、授信額度偏小、融資成本高、融資耗時長等問題。

四是資金安全管理薄弱，資金風險大且分散。由于缺乏統一資金安全管控制度流程、 內部控制執行落實不到位、缺乏資金安全管控考核評價機制等，部分成員企業曾經發生過資金被騙、 被盜用等惡性事件，給成員單位造成了不可挽回的資金損失。

三、 中南設計集團資金集中管理的具體實踐

（一）實施資金集中管理的條件

從資金管理理念來看， 中南設計集團一直堅持“現金為王”的管理理念，運用收付實現制管控資金收支活動，也用現金回款考核生產單位（部門），現金回籠速度快，應收賬款占比低；從地域區位來看，集團及其成員單位辦公場所主要集中在武漢市區，且區域市場也主要集中在省內， 便于集團總部及時掌握資金狀況，也便于成員企業辦理支付結算業務，節約交易成本；從財務管控體系來看，集團自上而下地樹立了“大財務”先進的財務管理理念，且建立了統一完善的財務管理制度體系、 規范標準的會計核算體系、全面預算管理體系等財務管控機制，財務管理基礎較好；從財務人員管理來看，集團對成員企業選聘總會計師、財務部長等實施集團審批制，有利于成員單位重大財務決策及財務管理活動等符合集團利益， 更有利于集團推進新的財務管理舉措比如資金集中管理等。

（二）資金集中管理模式的選擇

收支兩條線模式是資金集中管理最常用、 最基本的模式，要求集團具備較高的預算管理能力，才能實施高效的收支兩條線管理。 中南設計集團結合自身的特點與優勢，開創性地選擇了“強預算+收支兩條線”模式。 主要基于兩個方面的考慮：一是由行業與企業特點決定。 咨詢設計行業資金收支活動具有一定的規律性， 成本結構較為單一且例外變動性不大，資金活動的可預測性較好。 另外，行業內企業規模普遍偏小但資金量充裕、資金閑置較多，預算管理有利于合理配置資金資源，提高資金使用效率。二是預算管理基礎條件好。一方面，集團全員具有較強的預算管理意識，認同預算管理的工具性與實用性；另一方面，集團已搭建符合自身特點的“三層構架”全面預算管理體系且運行穩定良好， 在提升企業管理水平、提高資源配置效率、激勵目標實現等方面發揮了重要作用，說明集團預算管理基礎條件好。

（三）搭建集團資金集中管理體系

基于保障安全、 提升服務、 提高效率等因素考慮，中南設計集團堅持“強預算+收支兩條線”資金集中管理模式，并從組織架構、規章制度、合作銀行庫及賬戶管理、預算管理、歸集下撥、調度融資與信息化等方面入手， 搭建符合行業特點的資金集中管理體系。

1、組織架構。為精簡組織機構與人力資源，中南設計集團基于現有財務組織結構， 按照扁平化管理思路， 在集團財務部內部設資金中心并與財務部合署辦公，負責統籌整個集團資金集中管理工作。其余各級子公司不單設資金中心， 也不額外新增資金管理人員，由各級財務部統籌資金集中管理工作。資金中心主要承擔資金結算和預算、融資和調度、資金增值等三大功能，還承擔了集團總部的支付結算工作。

2、建章立制。 中南設計集團堅持以體現“安全性”與“服務性”為主線，全面推進規章制度體系建設，資金集中管理與會計核算、全面預算、財務分析等共同構建財務管理體系。 一是制度體系力求嚴密健全。制定《資金集中管理暫行辦法》與《資金調度管理暫行辦法》等2 項基本制度，主要明確了資金集中管理模式、管理職責分工、業務處理原則和程序等。在這兩項綱領性制度的基礎上，陸續出臺《關于加強資金集中管理安全管控工作的通知》《關于加強資金支付風險防范工作的通知》等7 項專項制度。 其中：涉及到資金安全管控的制度有4 項， 這說明資金安全是底線，始終放在非常重要的位置。二是執行實施力求到位有力。對照資金集中管理制度，定期或不定期開展對成員企業執行規章制度的監督檢查， 加強制度剛性約束，積極督促整改問題，實現資金管理運行更規范。三是業務流程力求安全快捷。全面梳理網報、核算、預算和結算等流程，將資金收付無縫嵌入各項業務活動。 進一步規范支付結算、賬戶開立、資金下撥、內部轉賬、內部調劑、資金計劃等資金流程，縮短業務管理鏈條，強化資金全流程管控，確保資金安全、服務高效。

3、合作銀行庫及賬戶管理。 為保障銀行服務效率和促進服務質量提升， 中南設計集團通過公開招標方式選擇合作銀行，并建立了集團合作銀行庫，采取每年考核評價方式動態調整合作銀行庫。 集團要求合作銀行除實現資金集中管理目的外， 還必須提供支付結算免費服務、存款優惠利率、純信用銀票保函及供應鏈融資等服務。 同時，集團建立了“歸集總戶+收支戶+監控戶”三大賬戶管理體系，從嚴審批新開賬戶， 并根據業務實際對用于項目建設的新設監控賬戶走綠色通道審批。三大賬戶管理體系中，歸集總戶用于歸集成員單位收入與下撥資金； 收入戶只收不支，僅用于接受各類型收入收款；支出戶只支不收，僅用于各種類型成本開支；監控戶可收可支，但限定用于特定項目建設而開立的保證金 （保函）戶、共管賬戶等，待項目竣工交付后一并撤銷處理，實現收支兩條線、兩個賬戶管理。 另外，為了降低推進資金集中管理的阻力， 在實施之初集團并未大規模清理成員單位銀行賬戶。

4、資金預算管理。 中南設計集團將資金預算管理納入全面預算管理體系， 所有的資金活動均納入編制范圍，以部門作為編制起點，按年、月、旬3 個維度編報，經逐級審核、平衡與匯總后，形成年預算、月計劃、旬安排，且旬安排隨同月計劃一并編報。 一方面資金預算實行分級管理即成員企業按照一級管一級的方式負責所屬分子公司預算編報、 執行等管理工作。 另一方面，建立強預算管理機制，進一步提高預算精細化程度， 將集團各層級公司全部納入資金預算管理，且覆蓋全合同（項目）、全部門（科室），配套預算表格1+7 張表 （即一張大表和七張子表），預算科目25 個大類、38 個小項， 對經營收支分版塊、籌投資收支分類別編報，細化預算管理的顆粒度；同時，進一步加強預算管控，重點突出收入預算管理，業務部門執行收入回款周例會制， 按周督促回款確保月預算目標順利完成。 嚴格按資金預算控制各類開支，確保資金支出均在預算范圍內。

5、歸集下撥管理。 中南設計集團于每日定時自動歸集成員單位資金收入至歸集總戶， 實現收入當日進、當日歸。堅持“雙控”原則即預算控制與資金余額控制， 每旬旬初集團按旬主動下撥資金至各級成員企業支出戶，但下撥資金不得超月計劃、更不能超其存放在集團的資金余額。 特別是針對資金需求量大的成員企業，除遵守上述原則外，集團還實行按需下撥，采取減小下撥金額、增加下撥頻率的方式，加快資金周轉速度，提高下撥資金的使用效率。在月末最后一天， 集團將成員企業出戶未使用完資金月底自動上劃至歸集總戶，即實行“月度余額管理”，確保資金結余不得結轉用于下一個預算周期。另外，還建立了特事特辦服務機制。對成員單位特殊事項、緊急事項等預算外資金需求， 建立特事特辦的快捷服務機制，在保證資金安全的前提下，實現零距離、快節奏的資金保障服務。

6、效率效益管理。在資金調度方面，內部資金調劑實行分級管理即集團負責下屬二級公司的內部資金調劑管理， 成員企業按照一級管一級的方式負責所屬分子公司的內部資金調劑管理。 所有的內部資金調劑均由資金需求方發起申請， 且應當先行履行業務審批后再逐級上報審批， 集團按照一事一議的方式實行“會議決策+簽批”審批程序。 內部資金調劑屬于純信用內部貸款，無需抵押、擔保等，按季計付利息，且支持隨借隨還，保障成員企業多樣化資金需求。 在銀行融資方面，遵循集中管理、集中控制與統一分配的原則， 由集團總部集中統一辦理銀行綜合授信即一攬子授信（含貸款、保理、貼現、信用證、票據承兌等），再根據成員企業年度融資預算與實際需求進行分解至具體需求單位，提高了融資效率。在利息收入分配方面，堅持公平公正效率原則，利用資金規模優勢， 將資金中心全年收益扣除運營成本后按對資金池貢獻大小分配至成員企業， 提高了整體利息收入水平。

7、資金信息化。中南設計集團始終堅持“運作安全高效化、資金管理扁平化、預算核算結算同步化、業財管理一體化”目標，采取“整體規劃、分步建設，難易結合、扎實推進，突出重點、逐步深入”的工作思路，全程主動鉆研、主導設計、全程督導系統建設，徹底打通了收付結算環節涉及的其他專業系統， 深度整合了會計核算、全面預算、網報、經營管理、辦公OA 等集成系統以及銀企直聯系統， 全面建成資金管理信息系統平臺， 實現了收付等結算環節的封閉式運行。 這里從3 項業務探討資金系統平臺如何運轉。

登陸業務：經辦人可以通過資金系統客戶端版、網頁版、APP 版以及在辦公系統、預算系統直接單點登陸資金系統。

支出業務：在預算范圍內，報銷人直接在網報系統發起報銷流程， 報銷審批流程結束后再傳至會計核算系統進行賬務處理生成憑證， 再自動傳至資金系統進行對外支付并自動對接銀企直聯系統， 同時回寫資金預算執行數， 付款成功后再將付款信息回傳至網報系統報銷人，形成支付閉環。

收款業務： 銀行賬戶到賬后會通過銀企直聯平臺自動推送至資金系統， 再推送至經營管理系統讓業務部門與業務人員認領收入回款， 認領成功后再自動推送至會計核算系統進行賬務處理， 并將回款信息再回傳至資金系統回寫預算執行數， 形成收款閉環。

（四）資金集中管理的實施效果

中南設計集團以服務生產經營為中心， 持續完善資金集中管理體系，突出解決資金資源分散、利用效率效益低、服務保障能力不足等問題，初步達到了實施資金集中管理的預期效果。

1、金融服務保障能力顯著增強。 在內部資金調度方面，實施資金集中管理后，存放在各公司多個銀行賬戶的資金歸集到集團資金中心資金池， 實現了對保證金（保函）賬戶等監控賬戶外所有資金的歸集管理，有效解決了資金資源分散等問題。為支持各公司生產經營發展， 中南設計集團及時調動內部資金解決成員單位短期資金周轉問題， 相應地減少了外部銀行借款規模，有效降低了資產負債率。在融資授信方面，充分利用銀企合作關系以及信貸政策，銀行授信評級由2A 提升至3A， 銀行授信額度增長了1倍以上，并爭取到了財政全額貼息的紓困貸款，銀行承兌匯票、 保函等融資工具的保證金由20%降至0即純信用銀票、保函等。 另外，重點幫扶成員企業尤其是規模小、 實力弱的三級及以下子公司享受到銀行授信、 銀票、 保函等優質金融產品與優良金融服務。

2、資金資源配置管理效率提升明顯。 為切實減輕各成員單位資金壓力與負擔， 集團按照國家政策規定及時調整了貸款利率即由固定貸款利率調整為當期LPR 利率，降低資金成本數百萬元。 同時，進一步深化銀企合作，充分發揮合作銀行庫作用，靈活配置七天通知、協定存款等銀行產品，銀行給予集團及其成員企業存款產品利率一律上浮到頂， 集團整體財務收益較之前增長較快。 為激發資金歸集的積極性， 集團向各成員單位按當年銀行最高協定存款利率分配歸集資金的利息收入， 分配完畢后各成員企業利息收入平均同比增長45%。

3、資金預算管理初顯成效。 一是業財融合更緊密。中南設計集團以預算管理為抓手，推動財務人員跳出財務，去主動掌握業務、去主動了解項目進展、去探索項目管理， 利用財務專業知識精準服務生產經營。在實施資金預算管理前，財務人員無法掌握項目動態的收支情況， 但是現在財務人員不僅要提前掌握項目資金收支情況， 還要及時追蹤項目收支執行情況，以便精準施策、靶向發力，統籌做好資金安排。二是執行效果更顯著。通過掌握并運用資金運行特點與運行規律， 提前做好重要節點或重要時期的資金統籌安排。 加大了對各成員單位預算編報的指導與審核力度，突出收入預算，并進一步區分固定支出與變動支出，嚴格控制固定支出規模，科學管理變動支出的增減幅度。 每月定期通報資金計劃執行情況，資金執行率得到明顯改善。三是應收賬款催收更有力。建立完善應收賬款催收工作機制，以資金預算管理為主要抓手，以回款周例會為主要形式，及時跟蹤回款進度，確保收入及時足額到賬。

4、資金運行監控與安全風險管控成效顯著。 一是資金運行監控更有力。 集團資金監控工具實現了從會計核算系統到資金管理系統“質”的飛躍，解決了資金信息滯后、資金監管滯后等問題。通過資金管理系統平臺， 集團可全程實時監測成員單位資金收入、支出及結余等情況，還可實時掌握大額資金支付情況，并對疑似重復支付、賬戶余額不足、資金預算不足、債務即將到期等情況發出預警，提示終止交易或提示采取預防措施。 二是資金安全風險管控更有效。通過建章立制、操作檢查、培訓宣貫、道德規范等措施， 在集團內部形成濃厚的資金安全風險防范意識，做到人人知曉風險、人人參與風險防控。 嚴格執行“業務審批+財務審批+支付審核”制度，落實各崗位工作責任，資金支付環節與程序環環相扣、嚴絲無縫，嚴守資金存量風險、嚴防資金增量風險，切實做到了不發生一起資金安全風險事件。

四、案例啟示

（一）提前著手解決三個方面問題

1、處理好內部認識問題。 在集團推進資金集中管理過程中，會存在內部阻力：部分成員企業并不認同資金集中管理模式，并思想上略帶抵觸情緒，甚至認為以后將綁住子公司手腳進而將影響生產經營。針對思想統一認知問題， 不要采取強制干預手段措施， 而是反復宣講實施資金集中管理的重要性與必要性，同時，不斷優化資金中心設計方案，反復論證技術支撐和路演， 設計出更適合自身的資金集中管理方案。

2、保證原有資金管理模式的優勢不變。 實施資金集中管理新模式， 并不意味著要對原模式進行全盤否定， 而是要保留原有模式的優勢——用款方便快捷。一方面要建立資金用款“快速通道”，形成資金下撥快速反應機制，實現當日申請下撥、當日資金到賬，全力保障生產經營資金；另一方面要完善信息系統建設方案，多次到成員企業調研系統需求、配置系統服務等，充分聽取成員企業的意見與訴求，對資金系統建設方案進行了多次優化， 盡量不新增額外工作量，減少重復操作工作量；再一方面要搭建高效快捷的銀企直聯平臺， 將結算業務納入銀企直聯平臺結算，實現了一個CA 安全工具操作多家公司、多個銀行賬戶，資金支付結算更快捷、更方便。

3、提前防范“新”資金安全風險。 嚴守資金安全底線是基本職責。 要提前預判可能產生“新”資金安全風險，并采取了相應應對措施。 比如：落實VPN 內網訪問、防火墻和數字安全證書“三重防護”，化解網絡安全風險；執行操作權限與審批流程雙管控，降低操作安全風險；強化內控建設與內控監督，筑牢防范資金安全風險堤壩等等。

（二）著力提升金融服務保障功效

1、創新機制，發揮功能。 隨著資金業務不斷深入，新業務、新問題、新挑戰將凸顯，要有新思維、新思路、新辦法。 始終堅持從成員企業資金需求出發，秉持全心全意服務一線、保障生產經營理念，不斷探索體制制度創新，全面優化業務流程，強化工作責任落實。

2、聚合資源，提高效率。 充分發揮資金池的作用，解決好內部資金不均衡問題。 同時，打資金規模牌，打銀企合作牌，聚合銀行資源，爭取到更優惠的資金價格與更大的授信額度，逐步做強做大資金池，讓成效惠及各成員企業， 充分享受資金集中管理帶來的便利與好處，進而進一步提高資金效率。

3、帶好隊伍，提升素質。內部培養和外部吸收雙管齊下， 通過崗位輪崗鍛煉和參加總會計師素質提升培訓班等方式，大力培養高端資金人才。通過舉辦資金業務培訓、 全面預算管理培訓和團隊凝聚力建設等方式，全面培養資金管理人才的綜合素質能力，著實提升服務管理能力。

（三）充分發揮資金預算管理源頭作用

1、加強資金計劃編制管理。 結合資金運行規律與實際情況，以合同（項目）作為預算編制的起點，加強內部溝通與協作，合理預測收入回款總額，并進一步區分固定支出與變動支出， 嚴格控制固定支出規模， 科學管理變動支出的增減幅度， 加強計劃的審核、平衡工作，提高計劃編制的準確性。 做好資金安排統籌工作，盡量延遲支付非必要非緊急項目，支出安排形成“上旬最少、中旬次之、下旬最多”的結構，減少沉淀資金。

2、加強資金預算執行考核管理。 重點加強資金收入預算管理，將收入計劃具體落實到部門、落實到項目、落實到個人，財務人員及時跟蹤回款進度并向預算責任主體與經理層反饋回款進展， 相關責任主體采取有效措施催收回款， 形成良性封閉循環，同時，逐步建立預算執行考核機制，將資金預算執行情況納入成員企業班子成員的考核績效評價， 逐步提高資金預算管理的戰略定位、發揮源頭管理作用。

3、加強應收賬款催收管理。 進一步深化完善應收賬款催收工作機制,明確各方工作職責和催收工作目標，進行專項考核激勵，同時納入業績考核進行獎懲。 另外，建立月度工作督辦機制，每月隨同月度財務快報報送應收賬款催收進展情況， 努力降低應收賬款呆賬風險。

（四）推進資金管理系統平臺建設

1、做好頂層設計。 首先要提前著手實施財務主數據的統一規范工作，比如職工編碼、客商（供應商）編碼、網報業務類別等等。 其次要科學評估資金系統與其他系統的關聯性， 確保在設計過程中留有相關接口。 同時，重點做好系統需求調研工作，把需求整合成標準化流程進行固化。 最后要對設計方案反復推演，持續優化完善設計方案。

2、做好異構系統集成。 一般情況下，企業集團系統類別多元化、 廠商多元化已成為擺在企業集團面前無法逾越的難題。 為推進系統集成工作，各方（業主方、資金系統方與其他系統方）要把系統集成建設工作上升為一把手工程，由各方主要領導親自抓，明確各自責任部門（團隊）、責任人，并建立溝通協調機制，制定各方各項工作清單與時間進度表，必要時開展多方合署辦公，現場解決問題、現場測試系統、現場溝通進度等，確保系統平臺安全穩定運行。

3、持續完善資金系統管理平臺。 在實施資金集中管理初期，更側重于日常的上劃下撥、賬戶管理、預算管理、存款利息管理、資金調劑管理等基礎性功能。 隨著運轉逐步順暢后，結合新特點和需求，資金系統就要轉向開發資金運行分析、預算考核評價、資金預警監控、資金風險防范等功能，持續優化完善系統平臺。

（五）構筑資金安全風險防范體系

按照“誰管控、誰簽字、誰操作、誰負責”原則，各崗位承擔相應管理責任，并實行分級負責制。 應構建資金安全制度保障體系， 防范資金安全風險。一方面每一個崗位都應樹立“風險無處不在”的理念，各業務崗位人員應具備與本崗位相關的風險知識與能力，如了解風險源、分析風險成因及影響、提出風險對策等，實現全員、全程參與風險管控。 另一方面要加強結算安全管控。 所有資金結算支付業務必須嚴格按規定程序和審批權限審核批準后方可辦理資金支付業務；建立銀行賬戶對賬制度，即將企業的銀行存款流水與銀行對賬單進行核對、內部賬戶流水與對應的會計科目明細賬核對等，并且所有銀行對賬單均需主管會計與財務部長雙簽。 最后，充分利用系統平臺風控功能，實時全程監測資金流量與流向，通過各類預警指標，對債務風險、操作風險、匯率風險等關鍵風險點進行預測并提供決策建議。