KPI在國企績效考核中的應用研究

英大泰和財產保險股份有限公司河南分公司 李婧

一、引言

近年來，人力資源的開發和管理開始受到企業的廣泛關注，也是企業在市場競爭當中獲得核心競爭力的關鍵。而在這個過程中，績效考核是一項極為重要的工作，這是實現員工個人行為與企業目標相聯系的基礎和保障。KPI體系是對傳統績效考核理念的創新，不僅可以對員工行為進行監督，同時也可以實現員工行為目標與企業戰略之間的有效契合。

在基于KPI開展績效考核的過程中，國有企業需要在其中融入自身的戰略發展規劃，針對不同部門和不同崗位的工作績效來構建起相關的體系，基于財務績效目標和非財務績效目標來促進人員的長遠發展，基于激勵性原則、全員參與原則、公平性原則以及動態性原則構建起完善的績效考核體系，推動整個企業的可持續發展。

二、KPI的基本概述

（一）KPI的定義與內涵

KPI也被稱為關鍵績效指標法，指的是企業為了實現戰略目標，基于目標管理來對發展過程當中所需要的關鍵因素進行提取，在對其進行分解與量化的基礎上構建起績效考核體系，以此來作為員工或者部門工作貢獻度評價的依據。KPI在實際應用的過程當中，將帕累托原則作為理論基礎，認為員工在工作中有80%的工作內容都是取決于20%的核心工作[1]。因此，在對發展規劃進行細分的時候，企業要關注這20%的核心工作內容，通過層層分解的方式從中提取出關鍵績效指標。

（二）KPI的特點

1.系統性

在應用KPI的過程中，國有企業需要實現戰略目標與績效考核指標的相互銜接。在這個過程中，通過對企業整體戰略的分解，各個崗位員工能夠更好地了解自身的工作內容和工作目標，并實現自身工作實效與所屬部門和企業宏觀戰略目標的相互聯系，共同實現企業整體發展目標。但需要注意的是，KPI只是針對企業當中的關鍵工作和重點工作進行評估和管理，并非包含所有職位的工作職責和工作內容。因此，在實踐當中，要合理地選擇關鍵績效指標，并根據這些指標對企業整體戰略目標產生的影響程度來進行排序。

2.績效可控性

對于國有企業來說，經營發展的質量主要與外部競爭環節和內部管理質量這兩個因素有關。在這其中，內部因素具有更強的可控性。KPI在實際應用的過程中就表現出了明顯的績效可控性特征，在選擇關鍵績效指標的時候，企業會盡量地避免來自外部環境的影響，并將那些不良指標進行提出，以此來將員工職責范圍內的直接可控領域重點反映出來。

3.認可度高

KPI的應用既不是由管理層強制執行的，也不是由相關部門或者個人自行制定的，而是由組織內部上下級經過共同協商之后形成的。在制定KPI的時候，全體員工都會參與其中，基于自身的職責來合理確定績效指標，將那些考核難度大、成本高、可操作性差的不良指標剔除，并在這個基礎上通過面對面溝通的方式達成共識。因此KPI可以充分體現管理人員和普通員工的意愿，在實踐中表現出了較強的認可度，這為后期考核的順利開展提供了便利的條件。

三、KPI在國企績效考核應用中存在的問題

（一）缺少促進KPI推廣實施的文化氛圍

在實踐當中發現，KPI在實施的過程當中離不開國有企業內部決策力，需要自上而下地形成執行力，通過集權式與等級化的管理來構建起完善的績效考核體系，使KPI的作用得到充分發揮。與此同時，KPI的實施還需要企業內部形成明確的戰略規劃，使績效考核與企業發展充分融合，使每一位員工都能夠在自己的崗位上為企業的發展作出貢獻。為了實現這個目標，國有企業的管理層和決策層都要對企業的價值創造模式形成深入的了解，能夠對戰略目標進行有效分析，在這個基礎上將其中的核心業務識別出來，明確這些業務的流程，并明確關鍵價值的驅動性因素。

但實際上，很多國有企業在這方面還存在不足。具體來說，企業對KPI的應用和實施不夠關注，沒有構建起與績效考核機制相適應的管理文化，同時也沒有將KPI融入現行的企業文化當中去。在開展績效考核的過程中，國有企業內部出現了明顯的人文性和主觀驅動性特征，無論是剛性約束力還是執行力都存在不足。在這樣的情況下，即使定期開展績效考核，也無法使那些表現優異的員工脫穎而出，同時無法對那些表現欠佳的員工進行懲罰，最終導致績效考核原有的作用沒有得到發揮。文化的形成需要一定時間，并不是一蹴而就的，要在文化氛圍上做出改變也需要較長的時間。當前，KPI在文化和氛圍方面的不足已經成為KPI有效實施的阻礙。

（二）尚未針對KPI績效考核推廣構建執行力較強的實施團隊

對于國有企業來說，績效考核的構建與實施需要建立在自身實際情況的基礎上，KPI的實施也帶有明顯的企業特色。現階段，企業在構建績效考核體系的時候大多會結合歷史經驗，在其中融入管理者的主觀意圖，基于此而形成的制度體系雖然帶有明顯的價值取向，但是在實施的過程當中可能無法發揮應有的效力[2]。與此同時，這種考核模式還暴露出了很多的不完善之處，企業管理者致力于在實踐當中不斷探索，缺少KPI等先進理論和先進工具的應用，這導致績效考核的實踐效果不盡如人意。

造成這一問題的主要原因就是國有企業當前并沒有基于KPI績效考核推廣構建起一支執行力更強的實施團隊。在調查當中發現，很多國有企業內部的績效考核工作者對于KPI的認知度都是比較低的，他們無論是在職業素養還是在專業技能方面都無法滿足KPI的實際推廣和應用需求。除此之外，還有部分國有企業對于績效考核的重視程度也不夠，相關工作止步于制定計劃和設計方案，對于實施的效果并不關注，在這個過程中也沒有建立專門的團隊或者部門來負責相關的工作。在缺乏專業人員驅動的情況下，KPI在國有企業內部難以發揮應有的作用。即使在績效考核指標體系比較完善的情況下，企業的考核質量也難以得到提升。

（三）缺少保障KPI績效考核推廣的信息化基礎

績效考核工作的開展涉及很多內容，需要設立專門的指標體系來增強標準化水平。因此，在這個過程中，需要信息化系統作為支撐。KPI在應用的過程當中也需要構建起完善、高效的信息系統。由此可見，只有提高信息化建設水平才能為KPI績效考核的推廣和應用創造條件[3]。

而實際上，很多國有企業在信息化建設方面還存在明顯的不足，現有的信息化系統與實際應用要求之間存在明顯的差異。其中最為明顯的一個問題就是當前的信息化數據平臺無法對大量的數據進行分析，也無法對績效考核所產生的信息進行及時有效的處理。在這個過程中還經常會出現邏輯錯誤和信息遺漏等現象。比如KPI的考核指標難以被量化、相關數據不完整等。在這樣的情況下，績效考核的結果將會失真。除此之外，績效考核信息系統在構建起來之后還需要花費大量的時間和資源來對其進行維護，需要消耗較大的成本，這都屬于KPI的推廣成本。而國有企業的管理者認為這項支出是得不償失的，因此不愿意提供更多的資金作為支撐，這也是導致KPI績效考核推廣難度比較大的一個重要原因。

四、KPI企業績效考核在國企中推廣的對策思考

（一）將績效考核納入企業文化建設，為KPI考核推廣營造良好環境

在開展績效考核工作的過程中，環境和文化層面的支持是必不可少的。因此，國有企業要將績效考核納入現行的企業文化當中去，將其融入基層黨建當中去。這樣可以使績效考核在企業內部的受重視程度提高，使其上升到思想文化的高度，使管理人員、決策人員以及基層員工都能夠對績效考核樹立起應有的認識，并配合相關工作的開展。通過這種形式，可以使KPI在企業推廣的頂層驅動得到強化，在這個基礎上發揮主導和帶動作用，使全體員工都能夠重視績效考核、強化對KPI的認知，長此以往在國有企業內部形成良好的文化氛圍，自上而下地使KPI推廣下去，最終實現全面推廣、有效落實的目標。

在這個基礎上，國有企業還要對內部的治理結構進行優化，尤其是要對決策層的組織結構進行鞏固和完善，增強決策的剛性、提高決策的執行效力，在這個基礎上使KPI考核推廣的實效性得到提升[4]。在這個過程中，還要對企業在進行決策過程當中所表現出來的主觀性進行削弱，使績效考核的兩極分化作用和對比作用得到進一步的突出。只有這樣，才能使表現優秀的員工在績效考核當中脫穎而出，在薪酬福利以及晉升機會等方面獲得應有的回報，同時也使績效考核的激勵作用得到進一步的發揮。而對于那些表現欠佳的員工或者部門，也可以實施相應的懲罰措施，使他們能夠對自身的行為進行約束和規范。通過這種形式，可以使績效考核變得更為公平和公正，KPI的作用也可以得到有效發揮。

（二）加快構建執行力和職業素養較高的精英團隊

在KPI績效考核的過程中，人才的支持是十分有必要的。在這個過程中，國有企業要構建起一支執行力強、職業素質高的精英團隊來負責相關工作的開展。在這個過程中，企業要完善頂層設計，將頂層管理者作為組長，由內部主要負責人、部門領導以及業務技術骨干等作為成員，構建起一支專門的績效考核專家小組。該小組在工作中需要基于企業的戰略、資源、市場、發展、文化等角度來對KPI的推廣和應用策略進行分析，關注績效考核的出發點、著力點以及落腳點。在這個基礎上將KPI與企業發展戰略充分融合，使績效考核對員工的激勵作用得到發揮。

在這個基礎上，還要構建起一支專業性強的績效考核執行團隊，并定期對他們進行教育和培訓，促進人員職業素養和職業執行力度持續提高，為KPI在企業內部的推廣創造條件。在這個過程中，要確保企業核心組織對KPI形成準確認識，能夠對KPI的落實提供有益的支持和幫助，為相關團隊答疑解惑，同時還要做好監督與約束的工作[5]。

（三）加快信息化建設，強化KPI考核推廣應用的信息支撐

在當前的時代背景下，現代化信息技術已經在人們的生活當中發揮了重要的作用，同時為各行各業工作的開展提供了支持。在這樣的背景下，國有企業在發展的過程中也要與時俱進，運用多樣化的手段來提高信息化水平，投入更多的資金和人力來為信息化建設提供支持，形成一個能夠承載大數據分析、人工智能等先進技術同時運行的信息管理平臺，為KPI績效考核的推廣提供技術上和信息上的支持。在這個基礎上，還要形成一個完善的信息共享平臺，圍繞著績效考核系統開辟出若干的連接端口，使績效考核與財務管理、生產經營等系統充分融合，實現信息共享，消除各個部門之間的信息壁壘，在企業內部形成一個完整的信息平臺，實現信息的充分流通。通過這種形式，KPI績效考核指標的建立可以獲得更多的信息和數據支持，績效考核的結果也可以及時地被反饋到其他的系統當中去，進而得到充分利用，在整個企業內部達到多元效率提升的效果，最終為企業經濟效益的獲取和價值的創造提供幫助[6]。

在完善信息化建設的基礎上，國有企業還要搭建起一個服務于KPI考核推廣與應用的邏輯框架模型，使KPI的應用模式變得更為完善。該模型可以基于既定的算法和流程來對KPI績效考核與推廣過程當中出現的問題進行監測，如果發現漏洞的話進行自動化修補或者發出警報。通過這種方式，KPI績效考核能夠在國有企業內部實現縱向、深入推廣。

五、結語

總的來說，基于KPI形成的績效考核體系在實際應用的過程當中展現出了多元化的特征，能夠基于多維度構建起一個系統化的整體，為國有企業各項工作的開展提供有力的支持。實踐證明，績效考核的設計和實施需要基于企業的實際需要和發展狀況，基于多個部門和多個崗位的協調與配合。通過本文的研究發現，KPI在國企績效考核應用過程當中還缺少相應的文化氛圍，沒有構建起一支執行力強的團隊，同時在信息化建設方面也存在不足。在未來的發展過程中，國有企業要將績效考核納入企業文化當中去，為KPI的推廣創造環境條件。同時，要構建起一支執行力強、職業素養高度精英團隊，為KPI績效考核的實施提供支撐。最后，還要加快信息化建設，使績效考核系統與其他系統實現互聯互通。