新時期民營企業預算管理有效實施的措施研究

文/李鵬（焦作萬方鋁業股份有限公司）

民營企業全面預算管理的實施，能夠幫助民營企業對總體戰略目標進行分解，進而形成各部門都可操作的具體指標和措施。假如說民營企業并未形成經營的預算計劃，勢必會使得決策缺乏標準和方向，協調難度增大。另外，民營企業通過編制全面預算，能夠引導企業內部不同部門之間有效地協調和溝通，以此保障各部門能夠主動、積極地參與到民營企業的整體工作中來。

因此說全面預算管理對于民營企業發展有著至關重要的影響。但是就當前民營企業實施全面預算的現狀來看，存在著諸多的漏洞和不足，并沒有將全面預算管理的作用和價值發揮出來。所以本研究對現今民營企業全面預算管理實施的現狀進行探討，并提出相應的優化策略，以此為民營企業全面預算管理水平的提升提供理論參考和實踐指導。

一、預算管理在民營企業實施中存在的問題分析

（一）對預算管理的認識存在偏差

基于民營企業治理要求所形成的預算管理體系不匹配。民營企業治理要求民營企業應當具有監督權、經營權相分離的組織架構體系，這樣才能夠形成平衡和制約，保障民營企業在市場中的穩定發展。當前有部分民營企業基于治理要求，對組織體系進行了設置，對預算管理委員會進行設立，委員會的主要工作職責就是編制預算。民營企業管理層總體負責預算管理的各方面工作。另外，有部分民營企業也組建了審計委員會，以此保障民營企業在展開各方面業務過程中能夠得到有效的監督。針對獎懲和考核方面，對薪酬與考核委員會進行組建。實際上，在具體實踐過程中，仍然由財務部負責預算管理的各方面工作，然后將相關工作報告給經理層。這樣的管理模式使得預算管理的控制和約束缺失，所強調的預算監控預期目標難以達成。

（二）預算編制中存在的問題

首先，預算管理并沒有有效銜接民營企業的戰略發展規劃。現今很多民營企業都將預算管理作為達成民營企業戰略目標的一個有效方式，獲得了民營企業管理者的一致認可。但是因為民營企業并沒有較強的戰略導向性，制定的戰略目標和實際偏離程度較大。而就民營企業所形成的戰略規劃視角來看，也存在全面預算管理的實施和戰略導向相偏離這一問題，進而使得各部門形成的預算指標沒有較強的關聯性，沒有深度地結合全面預算管理和民營企業戰略，進而使得企業的各個部門缺乏有效的溝通[1]。

其次，民營企業在編制預算時，預算部門不能有效地溝通其他部門。全面預算管理的實施，強調預算管理部門應當有效地溝通其他各部門，充分考慮民營企業的實際，來具體實施全面預算工作。這是因為預算管理的實施需要各部門共同參與其中。當前有部分民營企業在實施全面預算管理過程中，一些責任部門簡單地認為預算管理只是走形式，因此抱著敷衍了事的態度執行該方面工作。同時預算管理部門也不能全面地把握民營企業整體情況，不能將民營企業的潛在價值挖掘出來，使得全面預算管理和民營企業實際發展需求相偏離。

（三）預算控制中存在的問題

首先，民營企業過于關注成本，并沒有給予民營企業價值創造收益足夠的重視，在具體實施全面預算管理過程中在資源投入方面較為關注，對于產出關注程度較低；強調各部門要節約費用成本，并沒有考慮價值的創造；以降低成本和提升利潤作為全面預算管理的最終目標，很大程度上使得員工創造價值的積極性受到限制。在實施全面預算管理過程中，基本上都是以管成本中心，只是針對民營企業的各方面支出進行了預算，并沒有針對價值創造做出合理的預算，進而使得管理部門過于關注節約成本，員工的工作積極性受到抑制，工作成效下降[2]。

其次，民營企業并未考慮管理過程，過于關注結果。部分民營企業通常情況下的預算管理起始部分是銷售預算。

在某一時間段內，會深入分析市場的狀況，確定銷售模式。另外，以倒推的方式形成成本費用預算，然后進行財務預算并形成財務報表。由此能夠看出，民營企業是通過結果的方式來制定目標，并未將達成目標的過程融入預算管理體系中，進而使得全面預算管理基礎不合理，導致現實和預算目標之間的脫節。

再次，民營企業約束力度有待強化。民營企業在組織開展全面預算管理時，強調全覆蓋和全范圍，針對每一名員工都分配了指標，并與員工的收入相掛鉤。但是民營企業并沒有明確各個層級的功能定位，在個人以及組織預算方面，各部門的預算責任約束力度欠缺。

最后，全面預算管理缺乏及時的信息反饋功能是不容忽視的一方面。但是部分民營企業在具體執行全面預算管理過程中，對于信息不夠敏感，不能向相關部門以及領導及時地提供和反饋信息，相應地就使得相關部門的負責人以及管理層不能基于實時的結果和情況作出預算決策，很大程度上影響了全面預算管理的實效性[3]。

（四）預算考核方面存在的問題

首先，全面預算考核流于形式，不夠嚴謹。雖然當前有部分民營企業對預算管理委員會進行了專門的設立，以此保障全面預算管理的編制和審核工作的良性展開。但是在預算考核方面，一些民營企業并沒有對預算考核的作用進行明確。在實施預算考核過程中摻雜了過多的情感因素，進而使得獎懲公平性喪失，預算考核形式化問題較為突出，很大程度上降低考核的公平性，也沒有對員工起到較好的激勵效果。

其次，缺乏多樣化的考核指標。我國大部分民營企業全面預算管理工作仍然處于探索階段，設計的預算考核指標缺乏多樣性，單純地選用了利潤和收入兩方面指標，進而使得民營企業出現了業績操控和預算寬松等問題。預算部門對于民營企業的戰略意圖了解程度不深，也不能優化配置民營企業的資源。

最后，考核指標含義模糊。民營企業在設定預算考核目標時，沒有對各個指標所應體現的內容進行明確，進而使得其內部有更多的爭議，比如說在收入指標考核過程中，怎樣對收入進行確定，是基于匯款額度，還是銷售額度[3]。在這些方面，民營企業都沒有進行深入的考慮。另外，在以非財務指標考核過程中，考核指標是否具有可行性和可操作性，是否能夠有效衡量指標的作用，是否能夠進一步激發員工的工作積極性等在指標之中都沒有明確。

二、改進民營企業預算管理的對策

（一）基于企業戰略，對民營企業全面預算管理目標進行確定

首先，確定全面預算管理目標，應當對民營企業總體的戰略發展目標有清晰的了解，在對目標進行制定時，應當充分考慮民營企業未來的發展方向。

全面預算管理則是以各類措施的制定來達成這一目標的手段。民營企業的戰略目標對于全面預算管理是核心基礎，能夠為民營企業各部門和員工執行全面預算管理指明方向。全面預算管理是當前民營企業的一種現代化的管理模式，其具有系統性和人性化特點，強調民營企業應當基于戰略規劃、市場環境以及未來發展目標，對合理的預算管理模式進行選用。

只有深度結合戰略目標才能夠選定正確的方向，最快地達成民營企業的利益。同時也應當對短、中、長期目預算進行編制，有效銜接各個階段的預算，這樣才能夠使得預算工作更有針對性[4]。

其次，應當引導全員參與，以戰略規劃引領全面預算管理。全面預算管理這一現代化管理模式是人性化、戰略性和系統性的，需要民營企業內部的每一名員工都能夠參與其中[5]。企業內部各個部門在具體落實預算管理中，應當緊密支持和配合，促進業務的有效展開，這樣才能夠切實提升工作效率，也能夠促進民營企業整體目標的快速達成。

（二）建立健全全面預算管理機制

首先，應當強化民營企業培訓體系，以此保障內部員工能夠更加清晰地認識全面預算管理。無論是民營企業的基層員工，還是管理層都應當對民營企業預算管理有清晰的認知，充分肯定其作用和價值。

民營企業全面預算管理實際上關聯了每一個業務流程，不論是原產品的生產，還是產品的銷售都和民營企業預算有著密切的聯系。

民營企業應當在全面預算管理范疇之中納入每一名員工和每個工作環節，一方面能夠使得民營企業綜合管理水平得以提升，進而統一標準，合理規劃，保障各部門之間的有效協調。另一方面也能夠對各管理、生產環節進行有效的監督。

其次，應當對預算管理組織結構進行優化。預算管理強調責任和權利的明確劃分。而對于該方面來說，組織體系就是權責明確的基礎。組織體系設計，要求充分考慮管理權力制衡的關系，保障控制、編制和考核全面預算管理的一體化。預算管理委員會的主要職責就是針對預算管理作出總體規劃。基于預算管理委員會的要求、財務部具體的預算編制、風險管理部門的監督，執行和落實預算管理情況。人力資源部應當在具體考核指標中納入預算管理，這樣才能夠保障組織體系的完善。

（三）強化執行全面預算管理力度

首先，應當對管理各類指標進行細化。民營企業執行預算管理情況和預期目標差異較大的本質原因在于沒有有效地細分財務預算指標，進而使得分配權責方面過于模糊，部門之間存在推諉扯皮現象，相應地就不能全面發揮預算管理的價值和作用。而預算管理指標的設定，也需要民營企業充分考慮自身實際、行業的大環境特點、管理層目標、生產等不同環節的預算執行力度，對不同部門的責任和權利進行明確。針對相應指標完成情況展開獎懲分明的考核，這樣才能夠使得員工的使命感、責任感得以提升，工作積極性得到增強。

其次，強化預算執行力建設。對于民營企業在市場中競爭力的提升來說，執行預算的力度有著不容忽視的重要作用。

假如說民營企業不能有效地執行所形成的全面預算管理機制，勢必會對民營企業的整體戰略目標產生負面影響。應當進一步提升編制水平。編制預算人員應當在全面匯總和聽取各部門意見之后，對信息進行整理，然后編制預算，這樣才能夠使得編制預算的水平得以提升，也能夠保障預算執行效率的增強。

再次，需要民營企業內部員工的支持。民營企業要引導員工充分認識到民營企業的發展和自身利益的關聯性，認識到對于民營企業發展來說，預算管理的重要價值和作用。針對員工進行教育和培訓，引導員工全面把握預算工具，并在日常工作中進行有效運用，保障執行預算效率的提升。另外也應當保障分明的權責預算管理，一方面要安排資金，另一方面也關聯到民營企業年度計劃的實施。因此，民營企業不能將預算管理工作完全安排給財務部門，也需要其他部門的支持和配合，并明確相應的權利范圍。這樣才能夠在預算管理工作落實過程中各部門積極參與，保障全面預算管理工作的有效展開。

（四）建立健全全面預算管理評價體系

首先，應當保障考核工作多角度、全方位對預算執行情況進行科學評價。在具體考核過程中，也需要相關領導層和各部門的負責人參與其中，組建相應的考核團隊。首先，應當系統化地制定實施計劃，明確考核分工，針對員工提出考核要求，基于分工，實施綜合性的考核。完成考核之后，也應當全面地總結和回顧，確定考核結果，并基于結果指示問題，提出公正、客觀、合理的評價意見。

其次，應當對考核指標進行完整的設計，保障形成的考核指標更加可行和可操作。民營企業在對考核指標進行制定過程中，應當充分考慮自身的實際情況，保障形成的考核指標客觀與合理。總的來說，民營企業應當基于各個部門的預算目標，形成有效、公平的獎罰機制，對考核機制進行構建，將責任部門的切身利益和執行預算情況與具體負責人員相關聯，能夠公平地對待每一名員工，保障預算管理的實效性。只有保障形成的評價指標體系完善科學，才能夠正確地評價預算管理工作，促進民營企業預算管理工作水平的提升。