基于價值鏈導向的汽車企業全面預算管理優化研究

羅艷妮 薛丁語 周鑫孺

（西安歐亞學院，陜西 西安 710065）

一、C汽車公司預算管理現狀

C股份有限公司于1996年10月創立，擁有得天獨厚的優勢和廣泛的業務，主要從事創新汽車，生產汽車以及銷售汽車這三個環節的產業鏈，主銷汽車的種類繁多包括轎車SUV、小型卡車等，當然它的發動機產品也銷量較高。該公司在國內外都有生產基地，加強與國內外各種汽車企業的投資與合作，促使汽車銷售能力大大提高，并且由于汽車價格中等，質量良好，使得近年來銷量在國內數一數二，創造了更大的品牌價值。

C汽車公司的現行預算組織架構設置較為復雜，由股東大會擔任最高審批機構；董事會制定年度財務預算方案；由監事會檢查公司財務狀況；總經理和副經理根據本年度的相關信息和去年的數據編制年度預算報表，經過審查后，將其分發到各個部門進行執行。C汽車公司現行的預算目標是追求利潤最大化。根據公司前一年的銷售發展情況，對成本、費用實施有效的管理，減少非必要支出，提高銷售額，增加研發經費預算，保證公司繼續開發新產品，擴大市場，從而獲得最大的收益。在預算內容與編制方法上，C汽車公司的全面預算管理包含了經營預算、專門決策預算、財務編制預算三大部分的內容。

二、C汽車公司預算管理存在的問題

1.企業戰略與企業預算脫軌

企業進行預算管理是為未來的發展做好準備，以便充分發揮資源的作用，而要實現長遠的發展，就必須要有一個好的戰略。C汽車公司的發展戰略是由公司董事會來決定，但預算是由財務部門制定，二者是分離的。比如根據2017年凈利潤、銷售能力等，公司預計2018年凈利潤為99.72億元，但公司的管理人員著眼于近期的盈利預期可以顯著提高，期望在110億元以上，銷量增加一倍，顯然難度較大。當前汽配產品市場已經飽和，企業仍在擴大生產，造成銷量下滑，這也與公司的革新戰略不符。

2.缺乏全面有效的預算管理工具

目前，C汽車公司缺乏全面而有效的預算管理工具，這嚴重的制約了預算的編制管理工作，全面的企業預算編制管理工具對企業能否有效率地實施全面預算管理有很大的影響。C汽車的ERP系統沒有預算模塊，這是C汽車全面預算管理的重大紕漏。

3.預算組織機構不健全

從C汽車公司的組織架構來看，公司的總體預算都是由總經理和副總經理負責，董事長會對其預算編制進行審批，最后分發給各部門。所以預算的編制和監督需要很長的一段時間，這就造成了公司內部一些比較關鍵的事情被耽擱，從而影響到公司的運營。另外，由于公司的財務管理權力主要集中在管理層內部，導致了財務管理部門人員工作熱情不足，影響了預算執行的有效性。

4.全面預算的考核機制不完善

C汽車公司缺乏一套完善的績效考核制度，缺乏科學的績效評價制度，對員工的評價水平也很低，考評僅限于員工的薪酬調整和獎金分配，從而導致了整體預算的執行效率下降，長此以往，公司和員工就會更加關注眼前的利益，而忽略了更高的利潤，無法有效地激發員工的工作熱情，如果不能積極地實現預算目標，就會給公司的發展帶來巨大的風險。

三、C汽車價值鏈導向的全面預算優化思路

做好企業的全面預算管理，可以進一步實現成本控制優化，充分發揮企業內部管理的系統性。通過對企業內、外部價值鏈的分析，有效地改善企業經營狀況。其最重要的思想是通過對企業價值鏈中的每個部分進行系統分析，發現增值空間較大的部分，加大投資力度和開發力度。優化思路如圖。

圖1 價值鏈導向的全面預算管理框架圖

1.C汽車內部價值鏈分析與優化

通過內部價值鏈的分析，確定價值鏈核心部分，并將其分解為增值業務和非增值業務，尋找有提升空間的部分，并對其內部進行優化，從而達到顧客的要求。C汽車擁有很強大的研發實力，但在一定程度上缺乏創新，人才儲備能力不足。在企業的采購中，采購與運送費用也就比較高。在營銷上營銷手段較為單一。該公司的產品開發、銷售、采購是提高銷售和產品附加值的關鍵環節。在這三個環節中，通過以下途徑實現價值鏈的最優化。

在研發過程中，持續打造“以客戶為中心、以產品為主線”的矩陣式組織模式。強化專業技術人員的培訓，建立以市場為導向的用人機制；合同式人才供給系統；通過多種途徑引入軟件、新能源、智能化等領域的成熟人才。

在采購環節上，采用自主制造與外部采購的方式進行配套，并采用自建的方法進行成本管理。針對不同的產品制定了不同的采購策略。整合企業的常規產品，實行集中采購，統一招標。

在銷售環節上，通過數字化手段進行客群分析，推行數字營銷改革，以創新、豐富的營銷思想與模式，不斷地為消費者帶來喜愛的產品、技術及服務。

通過優化公司內部價值鏈，提高公司各個部分的凝聚力。價值鏈中各個部分相互聯系，有效地提升各個部門的工作效能，進而產生更大的效益。

2.C汽車公司外部價值鏈分析與優化

C汽車公司的外部價值鏈分析如圖2所示。

圖2 C汽車公司外部價值鏈分析

（1）供應商價值鏈分析

通過對供應商業績的評估，實現對供應商的優勝劣汰、可進可出的激勵機制，增強競爭力，減少采購費用。與供應商進行戰略協作，根據企業發展需要和產品類型特征，充分利用自身的優勢，實現資源共享、成本優化、伙伴式深度協作，構建具有品牌特色的C汽車供應商的企業命運共同體。激勵供應商挖掘降低成本的潛力，實現成本效益的分享，實現雙贏。通過外部采購將產業資源集中起來，并根據需要選取適當的供貨商來實現安全和智能，實現公司的利潤最大化，從而為公司的持續發展提供支撐。主要供應商情況如表1所示。

表1 C汽車公司主要供應商情況

（2）顧客價值鏈分析

重慶、北京、河北、合肥、意大利都靈、日本橫濱、英國伯明翰、美國底特律、德國慕尼黑被稱為“六國九地”，C汽車公司的產品從1991年開始已遠銷50多個國家，并在42個主要的合作國家和地區，其中68%是“一帶一路”沿線國家，并形成了10個重要的國外市場。

關于顧客價值鏈的分析，主要的下游顧客分布及占比如表2所示。

表2 C汽車主要客戶情況表

該公司從服務客戶向經營客戶轉型，在滿足客戶多樣化情況下，迅速回應客戶的需求，增強客戶體驗感。傾聽客戶心聲，與公司主管進行網上交流，讓用戶的觀點直達公司管理層，進而促使顧客滿意度不斷提高。

（3）競爭環境分析

C汽車公司通過引進世界領先的技術理念，依靠著國內領先的技術實力，研制出一批高科技、高附加值的車型，有效的支持了“以車為本，轎車為主，發展商用，進軍服務，開拓海外”的產品結構戰略，形成了微、轎、客、重、高、中、低檔等較為完整的汽車產品系列，并在市場中牢牢占有優勢。

當前，行業轉軌導致競爭范圍擴張，C汽車需要建立起自己的核心能力，加強國際間協作，提高企業國際競爭力。中國的汽車產業要想變得更強大，就必須向國外擴展。

四、價值鏈導向的C汽車全面預算管理體系構建

1.價值鏈導向的全面預算管理組織機構設置

企業需建立起相應的預算管理機構來進行財務預算，通過合理的分工，增強公司總體價值鏈的預算效應，并對各個環節的執行進行有效的監控。

圖3 C汽車公司基于價值鏈的全面預算管理組織機構

2.價值鏈導向的全面預算戰略目標

公司通過運用BSC制定預算管理戰略目標，主要包括四個部分：財務、客戶、內部流程、學習和成長。財務方面：在制定財務預算時，采用經濟增值法，既能反映公司收益、資產的增減，又能反映公司的現金情況，使編寫公司財政預算更方便。客戶方面：在提升顧客滿意度、加強顧客之間的聯系、擴大新顧客群體方面，我們的工作重點是獲得顧客的滿意度，并對顧客進行訪談，對顧客的滿意度進行評估，從而達到提升顧客滿意度的目的。內部流程方面：優化內部流程，為企業節約大量的人力和物力，為客戶提供優質的產品和服務。學習和成長方面：必須重視公司的人才培養與革新。要不斷地進行員工技能培訓，以各種形式的薪酬和福利來增加人員的保留，以保證公司的長遠發展。

3.價值鏈導向的全面預算管理的編制

在編制預算時，要遵循以最小的代價、最大的效益為思想，以各工序的作業預算為中心，并與公司實際情況相聯系，確保預算的精確度和有效性。

第一，公司運用顧客價值鏈分析對有關產品進行預算。通過對顧客價值鏈進行研究，能夠全面掌握顧客的真實需要和所處市場的情況，從而使公司能夠得到更加精確的信息，使公司根據上一年的銷量對產品進行改造升級，表3為銷售預算。

第二，根據銷售預算表編制成本預算。

表4 生產預算表

第三，公司利用生產預算表和供應商價值鏈相結合，編制采購預算、人力資源預算、財務費用預算等。

第四，編制財務預算。本文以利潤預算表為例，具體見表5。

表5 利潤預算表

4.價值鏈導向的全面預算管理的執行與控制

C汽車的預算方案由預算管理委員會經辦，將其分解到每個季度并由各個部門中心對其進行監管與控制。為了更合理、科學、準確地管控公司的財務狀況，可以把該公司的年度計劃細分到各季度，并定期的對其進行分析，與實際進行比較，發現問題并提出相應對策。同時根據實際預算情況，持續進行滾動預算，逐步調整預算目標，以達到更接近實際的效果，發揮公司價值鏈引導作用。

預算控制是全面預算管理的核心，它的作用直接關系到整個預算管理的成效。基于價值鏈條的全面預算，既要對其進行動態的分析與管理，又要強化其事前、事后的監控。事前控制指對C公司的外部價值鏈進行研究，并根據公司的發展戰略，根據企業的內部價值鏈制定特定的預算，劃分工作，并將其分解為制造費用。事中控制指通過ERP對預算的實施進行監督，并能及時地反映出與預設的不同之處，并對其產生的影響進行分析。事后控制指即時進行預算考評，并通過適當的獎勵和懲罰手段來激發職工的工作積極性。

圖4 利用ERP系統進行預算執行的控制

5.價值鏈導向的全面預算管理的考評與激勵

以價值鏈為基礎的預算考評與獎勵是實現全面預算管理的關鍵。C汽車公司在具體考評時，要把每個責任部門的預算指標劃分到個人，對每個部門和個人進行評估，并將其進行對比，發布通告。C汽車公司的預算考評可以分為定性、量化、年度三個階段進行。定性評價就是評價部門的工作人員在工作中是否存在違法行為，以及對他們的工作進行檢查和監督。如有違反規定的問題，將會被逐項扣除。量化評價以財務和非財務指標為基礎。沒有達到預期的責任部門和個人都會被處罰。以防各個責任部門有意高估和虛報，對預算的實施進行調整。全面預算管理小組負責將考核后的獎勵和懲罰報告反饋到人事部門，并將獎懲相結合。對表現突出的人，也要給予激勵，以激勵他們實現目標。具體懲罰情況見表6。

表6 懲罰情況表

總之，全面預算管理是企業實現戰略目標的重要手段，是企業經營管理不可缺少的工具，所以本文基于價值鏈導向對C汽車公司具體情況進行預算改善，通過對其內外部價值鏈分析，改善預算管理機構設置，明確價值鏈導向的全面預算管理戰略目標，重新確定預算編制內容和方法以及制定預算執行的控制方案。可得出：基于價值鏈導向的全面預算編制，有效避免了傳統預算模式下，最終預算執行產生差異時只能追究到部門而難以深入追責的情況。該預算模式不僅是對非增值作業的有效管理，更可以對公司有限的資源進行合理配置，無論是對成本控制還是總體價值的增值都有著重要的戰略意義。同時，將價值鏈理論融合于企業全面預算管理，有助于企業管理能力的提升。通過對企業內外部價值鏈分析來整合企業的作業流程，從而改善企業的全面預算管理，優化資源配置，實現企業價值增值。