新經濟業態中員工績效影響因素與管理對策研究

鄭雅君

（陽泉市工人文化宮，山西 陽泉 045000）

一、新經濟業態的概念與特征

1.我國新經濟概念的提出

中國特色社會主義市場經濟發展理論，作為推動我國經濟社會發展的指導方針，始終貫穿于改革開放的全過程。改革開放40多年我國所取得的一系列舉世矚目的成就充分證明，在錯綜復雜的國內外發展環境中，黨和國家政府始終秉承“先潔體制之庭廡，再開經濟之窗櫳”的改革思路，解放思想、實事求是、審時度勢，遵循我國經濟發展的新狀態、新格局、新階段螺旋式上升的運動規律，不斷在理論上進行概括性創新，在政策上作出前瞻性安排，加大結構性改革力度，矯正要素配置扭曲，提高結構適應性和靈活性，推動經濟發展由低水平向高水平躍升。新經濟概念的提出，就是適應國際經濟發展不確定因素增加，國內經濟高質量發展迫切需要新動能的主動選擇。

新經濟作為一種新型的經濟形態，其定義最早源于美國，指在全球化的背景下，由信息技術帶動的高新科技產業為主導產業的經濟形態。隨著對新經濟認知的不斷深入，新經濟的范圍也在不斷擴大。在我國，廣義的新經濟是指不同于傳統的勞動密集型的以知識創新為主導，信息技術為基礎，人才創業為支撐的經濟形態。2016年3月5日，李克強總理在政府工作報告中首次提到“必須培育壯大新動能，加快發展新經濟”[1]。在其后的2018年中央經濟工作會議和 2019年政府工作報告中，“新經濟”的內容、特點得到進一步細化，相關政策支持和制度配套也更為明確、系統和有針對性。按照國家大力發展“經濟之新力”戰略部署，各部委密集布局，各行業積極跟進，推動經濟從以生產要素、資本要素為主的驅動經形態向以科技創新、綠色環保、互聯網經濟等為主要內容的新經濟業態轉化。在政策支持下，以新技術、新產業、新業態、新模式為標志的“四新經濟”快速發展，截至2021年，我國“四新經濟”新設企業383.8萬戶，同比增長15.8%，占新設企業總量的42.5%。“四新經濟”已經成為帶動我國經濟發展的新驅動。

2.新經濟業態的概念和特征

新經濟作為社會經濟活動中的一個新概念，由于所提出的時間不長，尚有許多亟待探索和完善的內容，截止目前，概念性定義還沒有形成?？傮w來說，作為一種新型經濟模式，在信息化、科技化等核心優勢驅動下，順應多元化、多樣化、個性化的產品或服務需求，依托技術創新和應用，從現有產業和領域中衍生疊加出來的，與新經濟活動所相關聯的一系列經濟形態，統稱為“新經濟業態”。具有融合性、動態變化性、智力資產主導性、需求主導性、基礎環境依賴性、高成長性等特征。

二、員工績效的概念、評價類型及影響因素

如前所述，新經濟業態已成中國經濟發展的強大動力，作為一個系統工程，新經濟業態需要充分調動和發揮各方面的積極性，其中就有人力資源作用的發揮。人力資源管理部門結合具體工作內容，突出培養專用性人力資本優勢，提升員工適應經濟轉型升級和技術變遷需要，是將通用性人力資本利用好、實現好的關鍵所在，需要立足于員工績效管理，依據科學的評價工具，對其中的影響因素加以準確識別，并提出相應的管理策略。

1.員工績效

自1911年美國管理學家泰羅在其《科學管理原理》中首次提出“績效”概念后[2]，學術界和管理界圍繞“績效”的管理體系建設、工具方法的運用等，在理論和實踐層面進行了許多有益的嘗試。但由于研究過程中的觀察視角不同，由此也得出不同的理解與判斷，并隨之形成了多種流派。在本文中，筆者基于墨菲理論——“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”來對員工績效加以梳理，認為員工績效具有兩方面的維度：員工行為和工作結果。行為，是員工按照組織目標所進行的努力，結果，是經由員工付諸行動后產生的效果。在員工按照組織所確定的工作標準做出相應的努力后，組織參照員工的行為表現，以工作結果為判斷標準，向員工支付與其行為與結果相基本匹配的勞動收益——薪酬。

2.績效的評價類型

人力資源實施績效管理的根本目的，在于通過合理、有效、公平的績效考核，提高員工的積極性、激發員工的創造能力。由于個體員工在組織結構中作用的發揮會對組織戰略目標的實現產生直接影響。因此，作為人力資源管理，需要根據社會、經濟和組織的不同需求，對員工績效加以觀察，總體上有結果、行為、能力這三種類型。

（1）結果

結果側重于對員工工作結果的考察。在結果理論框架內，“績效”等同于“工作任務的完成”。作為一種比較直觀化的績效評價，主要是根據前期制定的目標和標準，運用相對簡單的評價方式得出最終結論。但這種評價的前提是必須事對工作內容加以準確規劃，分解成為簡單的可以數量化的任務，因此，這種方法更適用于對從事簡單重復工作內容的觀察，也就是說，適合于簡單的體力勞動。

（2）行為

在某些情況下，人力部門發現在實際操作中，由于一些工作在完成過程中很難對有可能遇到的情況加以識別與明確，因此，基于結果而對任務所進行的分解，卻往往會因過程的不同產生不同的效果，如工作時間、工作效率、成本損耗等。通過分析，學者們提出應該對員工組織內的行為進行觀察，以彌補結果觀的缺陷。例如，坎貝爾認為，績效不是后果或者結果，它本身就是行為；它是包括在個體控制之下的，與組織目標相關的行為，無論這些行為是認知性的、驅動性的、精神性的，還是人際性的。該觀點肯定了員工對組織目標實現所采取的各種行為的重要性[3]。但是，單一考核員工的行為，一方面并不能保證組織目標的實現，另一方面也會出現正式激勵或顯性激勵所導致的激勵“扭曲”問題。

（3）能力

隨著知識在經濟發展中的作用越來越凸顯，增加員工應對環境變化的適應性[4]這一績效觀點越來越為人們所重視，比如麥克貝爾咨詢公司就將適應性作為對工作者進行考核的關鍵指標。尤其是在高科技的信息時代，那些知識含量較高、自主性較強的崗位，被考核者的適應能力往往成為產生績效的決定性因素。把能力納入績效評價的范疇，通過員工能力的激發賦能績效提升的能力觀，不僅僅是對過去或者是當下的關注，而是更加關注未來員工能為組織做什么，既包含著員工工作任務的完成情況，又涵括了員工適應環境的創新能力，還兼顧了員工在組織內的學習行為和人際行為等。之于能力觀能夠比較系統地展現現代知識競爭環境對員工的基本要求，因此也更加符合績效管理的本身含義。

3.員工績效影響因素的分析

（1）新經濟業態帶來的員工結構性變化

新經濟業態所具有的融合性、專業性、高成長性以及創新性等特征，不可避免地會改變組織內的員工組成結構，最典型的就是人力資本中傳統概念的勞動力已經為擁有現代科學知識和專業技能的知識型員工所取代。新經濟業態在給勞動力市場供給提供了新的就業機會的同時，對員工個人技能的要求也越來越趨向于集知識、資訊、科技于一體。相較于以體力勞動為主的傳統員工，知識型員工有許多新的鮮明特征。

表1 傳統員工與知識型員工特征的對比分析

通過對傳統員工與知識型員工分別從個性特征、能力特征、心理和行為特征以及工作特點加以對照分析，不難發現，隨著知識經濟在全球范圍內的興起以及信息技術的飛速發展，經濟領域內無論競爭、創新，還是科技成果的轉換以及利用與增值，都離不開知識的力量。在知識經濟推動下，傳統人力資源管理向新型人力資源管理的轉型，不僅給人力資源管理帶來了新的問題域，也對促進經濟發展具有重大的現實意義。因此，對新經濟業態下員工績效的影響因素加以深入探討，利用科學的人力資源開發與管理系統加以組織與配置，是我們必須加以認真思考的現實課題。

（2）員工績效影響因素模型的構建

新經濟業態時代的來臨，不僅僅帶來了技術的上變革，同時也將進一步拓展人力資源管理的維度，并再度引發對影響績效管理諸多因素的研究與分析，以適應知識經濟時代的新要求。如果說，傳統的人力資源管理已經引起我們之于影響因素對員工作用發揮重要性的足夠認識，那么隨著新經濟業態對知識人才作用的強調，以及在由其帶來的“知識能力、數字經濟、智能技術、平臺經濟”模式引導下，長期以來人力資源管理績效影響因素的分析研究也需要順應時代的發展，尋找新的內容。筆者認為，在新經濟業態時代，對員工績效影響因素的分析研究，既需要得到來自于理念上的更新，也需要得到技術層面上的支持，為此，需要借鑒已有的員工績效影響因素分析模型，結合知識經濟時代員工的新特征、新特點，從績效評價的類型入手，構建相應的分析模型，以更好地對影響員工績效的相關因素加以識別。

自20世紀80年代末有關員工績效影響因素研究開展以來，已經先后形成了多個績效模型。例如：Waldman和Spangler所構建的由個人總體能力、組織激勵、組織反饋、領導層以及集體工作過程五個層次的傳統員工績效影響因素整合模型[5]；安盛咨詢公司構建的以報酬、工作性質、晉升、與同事的關系、公司決策等為主要內容的知識型績效模型[6]；等等。從模型構建的發展變化來看，不同的時代，員工績效影響因素中各個因素的取舍以及因素的比重排序一直處于不斷的調整變化之中，以期能夠更全面地探討各影響因素的內部結構關系以及彼此之間的相互作用機制。這些模型雖然都有著屬于自己的特點和針對性，但其中系統性和差異化，對分析新經濟業態下的員工績效依然有很重要的借鑒意義。筆者參照已有模型，從員工績效評價類型出發，將影響員工績效的因素放置于新經濟業態時代背景下，認為個體、工作設計、組織管理和組織承諾這四個方面是對員工績效發生影響的四個主要因素（如圖1所示）。

模型包含了對員工績效起作用的四個模塊，橫軸上的4個因素，分別代表對績效影響程度的比重，縱軸表示組織對四個因素的改善程度。下窄上寬的模型結構表明，員工績效隨著各個成分完善程度的提高而提升，各個影響模塊對員工績效的影響度隨著其自身的不斷完善而發生相應的變化，并且影響因素之間存在著的相互作用機制。

（3）員工績效影響因素

①個人因素

在員工績效影響因素中，員工個體是影響績效的內在因素。無論在傳統的人力資源管理中，還是在新經濟時代人力資源管理中，個體的成就需求都依然存在。但隨著對知識的強調以及對知識所帶來的工作效率、經濟效益的提升，在新經濟業態中，知識已經成為影響員工績效的主要因素之一。隨著多種智能工具如電腦、網絡、智能電子設備的投入使用，員工個體成就不僅體現在工作態度上，也在很大程度上體現在對現代化技術的掌握及運用上。在新經濟業態所帶來的智力主導性工作環境中，信息技術、電子技術等一系列新型技術的運用，導致知識技能成為員工滿足個人成就的先決條件，可以說，誰率先掌握了運用新知識應對工作挑戰的能力，誰就不僅贏得了先機，并且也將隨之獲得更豐厚的物質激勵，如薪酬等。因此，在新經濟高成長性、融合性、智力性以及動態性變化的業態中，知識因素已經成為衡量員工是否具有實用價值的重要因素。

②工作設計因素

在員工績效中，對工作努力的敏感程度、工作自身的復雜程度、工作的表現形式以及相應的吸引力等，是影響工作質量的主要因素。在傳統員工績效管理中，“干一行愛一行”往往是進行工作設計時最先考慮的因素，其次才是任務的復雜程度。工作的表現形式實際上是技術規范執行的外在體現，而之于工作對員工的吸引力在諸多因素中則占比最小。但在知識經濟時代，基于自身知識結構以及知識技能的儲備，員工對職業的熱愛程度往往高于對工作崗位的熱愛，更能激活他們內在成就感的工作設計才是激發以創新思維進行革新或發明的動力所在，按部就班、因循守舊式的工作設計已經與他們的內在發展需求不匹配。因此，如何在績效管理中以多元化、多樣化、個性化的工作設計讓工作成為一種有趣的職業活動，已經成為績效管理的重要內容。

③組織管理因素

組織管理是環境因素的重要組成部分。在組織管理中，薪酬設計、工作考核、工作時間、工作態度等是對員工績效產生影響的因子。隨著新型經濟結構的不斷升級，在科技技術逐漸取代笨重人力勞動的績效管理中，傳統的以結果來進行薪酬設計如定額工資等模式已經與時代發展不適應，在技術工藝落后為保證工程節點而采用的眾多人力資源投入的競賽式激勵手段的作用也日漸式微。新經濟業態作為經濟發展和生產力布局的載體，其特性決定了工作崗位流動性大、員工工作內容彈性增加等因素已經成為新的發展趨勢，由此給人力資源管理造成了工作難以量化、工作地點難以監控、工作效果難以及時評價等不利因素。

④組織承諾因素

從員工績效的學理來看，組織承諾具有兩方面的價值。就員工而言，組織承諾是組織基于組織價值觀對員工個體工作成就從精神層面（先進人物的評比表彰）或物質層面（獎金或物質獎勵）加以肯定的一種激勵機制，從而使員工個體獲得與組織價值觀相對等的成就滿足感；就組織而言，通過對員工實施激勵機制，可以更好地調動員工對組織的情感依賴和忠誠度，并由此以更努力的工作回報組織。但在新經濟業態架構中，更廣泛的經濟合作模式帶來的更廣泛的職業架構給員工流動帶來了更多的選擇機會。因此，能夠滿足員工更多、更現實的需要如技能培訓、薪酬待遇、工作時間等的組織承諾，往往成為能否留住人才的關鍵因素。

三、提升員工績效的對策建議

1.倡導個性化績效

新經濟業態中，在由資本流動、技術轉移、行業技術更替等構成的動態經濟環境中，組織結構形態、經營戰略、發展規劃的不斷調整，也給員工個體發展提供了多種職業環境變化下的更多維度的職業價值選擇機會，如更適宜的工作環境、更高的勞動力價值回報等。面對員工職業流動趨向于常態化，人力資源管理要解決人才流失、職業培訓資本無法回收等問題，就需要改變以往傳統的強制性管理思維理念，把尊重員工個性化納入到績效管理之中，通過職業咨詢、職業培訓等加強員工自我職業需求與組織價值目標的匹配度，構建個人職業生涯管理與組織職業管理相協調的動態平衡機制。

2.構建靈活的工作設計體系

新經濟業態下，多種經濟發展模式并存于組織架構之中，在基于工作設計的員工績效管理體系中，一方面，人力資源管理部門要根據外部環境的變化以及組織自身發展戰略，對工作目標加以細化，明確組織目標對員工工作能力的要求。另一方面，根據組織內部員工工作能力程度，引導員工能力向關鍵崗位和核心崗位發展，以適應組織結構日益扁平化、虛擬化等變遷趨勢。例如：對讓具有創新意識的員工負責新產品、新項目的開發；對具有技術優勢的員工以幫助他們建立工作室的方式發揮其技能方面的傳、幫、帶作用；把具有協調優勢的員工調整到營銷、服務部門等。在充分發揮員工個體能動性的同時，要通過相應的績效考核體系對員工工作質量進行檢查評估，保證組織戰略目標始終處于穩定、有序的流程之中，實現組織與員工個人的雙贏。

3.優化組織管理

面對傳統績效管理由明確的崗位劃分、任務劃分、責任范圍和相應的權力劃分向職業優勢凸顯、崗位界線模糊轉化過程中出現的工作難以量化、工作地點難以監控、工作效果難以及時評價等問題，需要對績效流程予以優化，實行差異化管理，既要給知識型員工提供施展才華的空間，也要體現出績效管理的權威性?？陀^來看，任何一個組織中，既需要有高精尖的技能人才，也需要有扎實肯干的普通員工。其中，負有創新、創造任務的員工績效，主要是通過個人職業技能與組織需要兩大核心來加以體現的。在具體操作中，對績效的觀察側重于對具體項目的完成時限、項目實現后帶來的經濟效益等方面的考評，而不是日常的崗位職責、勞動紀律等；而負有一般工作任務的員工績效，是通過常規性工作而體現的，因此，根據工作內容，指定工作崗位、明確工藝紀律、確保完成時間是必要的考核流程。創新型員工和普通型員工彼此之間的績效差異，決定了在進行績效管理時，要通過組織優化，各有側重的進行管理，而不是執行一個標準的“一刀切”。

4.用好、用活激勵政策

在組織架構中，組織中的每一個成員都會有“心理契約”情節[7]。如在傳統組織架構中，員工期望組織給予工作安定并長久地保證，而組織則希望員工忠誠并終身奉獻于組織等。但新經濟業態所帶來的經營運作、結構形式等方面的動態變化，在很大程度上撼動了傳統組織架構中的“契約心理”，其中顯著的特征就是具備高技能素質的員工，為實現自己的職業追求，往往會選擇“人往高處走”的職業轉場；而組織也因為無法再給予員工終身工作崗位的保證，轉而對短期合約更為器重。隨著長期關系中員工與組織潛在的“同生共榮”心理結構被打破，如何通過有效的激勵措施以留住人才，是績效管理的現實需要。筆者認為，首先，要基于職業能力，建立相應的薪酬、培訓等支撐體系，以滿足員工職業生涯發展需求；其次，通過優化員工的工作內容，給予相應的權力以及個人成長空間，滿足員工自我成就需求；第三，通過評選先進人物、命名先進稱號等方式，營造員工與組織相一致的文化取向，把組織價值熔鑄于員工的職業追求之中，激發出強勁的主人翁意識，從而與組織發展保持高度一致，成為組織發展的人力支撐。