房地產企業戰略成本管理研究

陳鋒武 恒大地產集團重慶有限公司

引言

自改革開放以來，我國經濟的迅速發展使得人民群眾的生活水平不斷提升，國家城鎮化建設不斷邁向新的高度。但我國房地產行業發展的問題開始凸顯，這主要表現于兩個方面：第一，房地產行業已經成為國民經濟的支柱性產業，國家經濟對于房地產行業的依賴較大，甚至可以說在一定程度上房地產市場總量的增長決定著國家宏觀經濟市場的增長，但房地產市場的泡沫化、房地產庫存的規模化及房價的難以遏制給廣大民眾帶來嚴重的購房壓力；第二，多年來我國房地產的主要發展模式是盲目擴張，在很大程度上忽視了企業的經營管理，導致諸多房地產企業的運營出現了嚴重問題，諸多房地產企業的資產負債率均超過75%以上，致使企業面臨著嚴重的風險。因此，在國家一系列政策的調控下，房地產企業必須強化經營管理，注重成本控制，以此實現可持續發展。

戰略成本管理能夠將企業各項經營活動全面地整合到統一、協同的管理體系之中，促進企業的運營水平向著最優方向發展。對于房地產企業而言，其在房產建設、裝飾裝修以及營銷、管理等各環節需要投入大量的資金，開展戰略成本管理對房地產節約資金，實現更多經濟效益，積累企業資本具有積極的價值。

一、戰略成本管理的概述

（一）戰略成本管理的概念及內涵

從企業經營發展的本質來看，所謂“戰略”就是企業追求可持續發展的過程中從企業的全局出發所作出的相關的決策與規劃等。由此出發，則企業的“戰略管理”就是企業在日常的經營活動中，以企業的決策與規劃為基礎所開展的一系列管理活動，其目標是追求企業的可持續發展。企業將成本管理納入戰略管理之中，就是企業從其經營管理的全局出發，根據企業運營的內部、外部環境所開展的具有全面性、專業性、廣泛性及戰略性的成本管理，以達到降低企業經營成本、增加企業利益、提高企業市場核心競爭力等目標。

戰略成本管理是動態化、信息化的管理活動，是企業將其發展戰略的各個部分作為成本管理的根本，換言之，就是企業利用其戰略信息支撐成本管理活動的進行，在企業所有戰略實施的過程中，成本管理具有針對性地貫穿于其中。企業的戰略成本管理具有兩個主要目標，即企業實施戰略成本管理是追求成本最小化，同時亦是企業追求市場核心競爭力的提升。需要指出的是，戰略成本管理并不是一味地追求降低成本，而是企業在減少成本與市場核心競爭力的提升之間尋求平衡，由此促進企業的戰略發展得以實現。同時，企業的戰略成本管理與傳統的成本管理之間并不沖突，而是在傳統成本管理之中融入了更多具有深度與廣度的管理內容。

對于房地產企業而言，其面臨著政策調控及房地產市場的激烈競爭，必須不斷強化經營管理水平，而戰略成本管理就是房地產在保障利益的基礎上提升核心競爭力的重要手段。

（二）戰略成本管理的特點

戰略成本管理具有開放性、競爭性、長期性、全局性、信息化與個性化等特點。其中，開放性指的是戰略成本管理不僅是企業內部的管理活動，同時還是企業對外展開的管理，強調企業戰略成本管理與企業內部、外部之間的關系；競爭性原則是企業的戰略成本管理要注重企業核心競爭力的提升，而不是一味地追求成本的最小化，即戰略成本管理的根本目標是促進企業經營管理水平的全面發展，以此不斷強化企業的市場競爭力，而不是只偏重于成本的控制；長期性是指企業的戰略成本管理是一項長期性活動，貫穿企業生產經營的全過程中，并且伴隨著企業的發展戰略成本管理也處于動態化的發展狀態；全局性是企業的成本管理對企業的所有的生產經營活動、戰略規劃及企業內部與外部環境相聯系的各個環節都具有控制管理的作用；信息化是企業的戰略成本管理必須有足夠的信息作為決策與實施、評價、改進的依據，相關的有效信息越準確、充足，則戰略成本管理的決策依據就越科學可靠；個性化是指企業的戰略成本的管理要結合企業的實際情況開展，不同企業的戰略成本管理的依據與實施方式、內容等方面具有顯著差異。

二、房地產企業戰略成本管理的分析

企業戰略成本管理主要包括三個方面，即戰略定位分析、戰略價值鏈分析以及戰略動因分析。以下從這三個方面出發對房地產企業的戰略成本管理展開分析。

（一）房地產企業的戰略定位分析

戰略定位分析，就是企業從自身出發，對其所處市場環境進行分析，明確企業的市場地位及競爭對手等情況，而后據此制定出企業的經營發展戰略及實施的細則。企業要持續提升市場競爭力，則必須注重兩個方面：第一，在同等成本之下，企業向消費者提供的產品或服務要盡可能地比其他同行企業的價值高；第二，企業向消費者提供相同或相似的產品時，其價格要盡量比其他企業更低。通過這兩個方面，企業可以有效提升其市場核心競爭力。

從宏觀經濟市場來看，當前我國房地產企業仍然具有廣闊的發展前景，伴隨著經濟的進一步發展，房地產的規模與需求量呈現出持續增加的趨勢且市場將進一步擴展。從社會角度來看，隨著我國城鎮化進程的加快，群眾對于房產的需求日益增加，同時消費者對于房產的質量、結構、功能、美觀、規模等方面多元化的需求推進了房地產行業的迅速發展。但在激烈競爭的市場中，房地產企業要想獲得更多的競爭優勢，就必須以戰略為導向，以成本控制為手段來實施全面有效的戰略成本管理，只有如此房地產企業的市場核心競爭力才能有效提升。

（二）房地產企業戰略價值鏈分析

美國學者邁克爾·波特將價值鏈引入企業的戰略成本管理之中。具體而言，企業的價值鏈是指企業從產品或服務的規劃設計、技術的研發與引進、產品的營銷及服務等一系列活動中所包含的價值共同組成的價值鏈。在分析企業的戰略價值鏈時，既要對價值鏈從上游到下游的各個環節中的企業經營管理的各環節、各要素進行詳細的梳理，同時亦要對企業外部的市場中的價值鏈進行分析，如采購商、代理商、經銷商、消費者等各種價值利益者所組成的共同價值鏈。

相較于一般的產品制造企業，房地產企業的價值鏈具有顯著區別，即房地產企業價值鏈上每個環節都較為活躍，大量的資本集中于其中。如采購土地、購進建筑材料、使用大量勞動力、市場營銷等，這些環節中所包含的管理內容眾多，涉及資金、單位、人員等，需要進行統一協調的管理才能夠保證房地產企業價值鏈上各個環節的效益。另外，房地產企業在價值鏈上的活動主要包括基本活動與輔助活動。基本活動主要集中于房地產企業的經營管理層面，如生產經營、市場營銷等，輔助活動則主要側重于對基本管理的支持，如后勤管理、人力資源管理等。鑒于房地產企業的經營管理模式具有其獨特性，因此其價值鏈也具有鮮明的特點。因此在分析房地產企業價值鏈時，需要以戰略發展的眼光，結合房地產行業獨特的內部經營活動與外部市場活動對其戰略價值鏈進行分析。

（三）房地產企業的戰略成本動因分析

企業的戰略成本動因分析主要是對企業產品的成本具有影響的各類因素所進行的分析。企業的產品具有一定的價值，并且產品的價值取決于多個因素，如功能、質量、材料等，而戰略成本動因分析就是分析企業產品各種的價值的具體來源。具體而言，企業產品每種價值的來源都可能是其在市場競爭中獲取優勢的依據。在傳統的成本管理中，主要對材料、生產（勞動力、技術等）成本、營銷成本、服務成本等進行分析與管理，而在戰略成本管理框架下，企業的戰略成本動因分析是從整個企業的高度出發，對企業內部經營管理活動與外部市場進行產品定位、市場定位、競爭定位、戰略定位，其中既包含宏觀分析，同時也包含微觀分析，因此戰略成本的動因分析相較于傳統的企業成本分析更為全面。

房地產企業的戰略成本動因與其經營活動與市場活動具有緊密關聯。經營活動中的戰略成本動因分析如人員的管理、商品房的質量管理等；市場活動中的戰略成本動因分析如采購管理、設備租賃管理等。房地產企業可以通過對內部員工管理意識的培養與管理方法的有效落實來對各個成本環節進行管理，從而在成本管理與市場競爭的雙重角度平衡商品房的價值。

三、房地產企業開展戰略成本管理的策略

（一）基于定位分析的戰略成本管理策略

在新的市場形勢下，房地產企業必須認清企業經營與市場狀況，對企業進行產品、品牌與市場的明確定位，以此提升企業與市場的契合度。在當今社會背景下，我國的房地產企業不能一味地模仿國外房地產企業樹立品牌，而要結合中外建筑文化的優勢，明確自身的品牌特色與市場優勢，注重社區基礎設施的建設，為業主提供優質的物業管理，從而打造出中國民眾喜愛的商品房，以此提升企業的價值。例如，一些房地產企業近年來致力于建設特色小鎮，基于消費者的需求打造出功能齊全、精細化管理的社區，從而提升房地產企業的市場核心競爭力，提升品牌價值。

同時，房地產企業要在房產開發的考察階段就對目標建設區域的土地情況、基礎設施建設情況等進行綜合考量，做出合理的開發評價，并且充分考慮所開發區域周邊所欠缺設施的建設成本與建成收益，由此作出是否開發目標區域的決策。另外，對于不同的潛在客戶群體，要做好市場調查，以此確定合理的戶型及其他事項。

若房地產企業要在基礎設施明顯不足的區域內開發房產，則可在周邊設置簡易的便民商場，成本投入較低但要強化管理，另外可以引入大型的商場、超市及其他商業店鋪，在數年內形成周邊商業圈通過與其他企業合作的方式降低成本支出。同時，房地產企業還可選擇與政府部門合作在房產周邊建立幼兒園、中小學等，以此提升房產的價值，控制投入成本，并實現企業與城市的有機融合。

（二）基于價值鏈分析的戰略成本管理策略

第一，在房價居高難下的背景下，房地產企業在降低成本的同時切不可降低商品房的質量。大部分房地產開發項目都采用外包形式，這種形式雖然可以降低房地產企業的風險，但也使得房地產企業的成本支出有所增加。因此房地產企業應當充分考慮外包單位的建設水平，平衡自身的風險與利益，采取雙方共贏的模式進行房地產的開發。對于不同的開發區域，則要給不同的外包單位確定不同的價格，以此進一步減少成本。同時，房地產企業可自行組建小型施工隊，對房地產開發的小型工程進行建設，如在小區建設綠化工程等，如此既可降低成本，同時又能夠增加小區的景觀藝術。

第二，對潛在客戶進行精準分析，作出科學有效的規劃。我國房地產市場具有一定的復雜性，購房者的實際狀況各有不同。但從總體上可以將我國的購房者分為三個基本類型：一是首次購房者，這些購房者主要目標是獲得固定的居所，而對房產周邊的設施與環境并不是十分重視；二是首次換房的購買者，這些購買者希望通過重新購房獲得一個條件、位置、環境更好的住所；三是多次換房的購買者，這些購買者一般經濟實力較強。房地產企業應當針對以上三類潛在購房者的特點進行房產開發，對于不同位置、不同環境的房產進行差異化開發，吸引不同的購房者前來購買。

（三）基于動因分析的戰略成本管理策略

在過去的一段時期內，我國房地產行業迅速發展，而伴隨著國家對于房地產行業的調控，房地產行業的發展速度放緩并趨于穩定，而在國家對房價有力調控的穩定條件下，房地產企業不能依托房價的盲目增長而提升房產的價值，而是應當通過科學的方式提升房產的價值，例如建設廉租房、實施商品房“售轉租”等，只有緊跟政策的步伐，房地產企業才能夠獲得穩定的發展。

較高的房價使得房地產近年來持續獲得較高的利潤，這些利潤使得我國房地產企業具有大量的資金來開發多個房地產項目，但由于受政策的調控，不科學的開發模式已經不再適用，房地產行業市場的緊縮使得房地產企業將面臨一定的壓力，因此房地產企業應當加強項目開發的合理性，打造優質的地產項目，并且要留置出足夠的資金以應對政策調控與行業市場的不穩定變化。

另外，房地產企業要加強對房產質量的管理，在低成本運作下保證購房者對于房產的滿意度，而不可一味地為了控制成本導致房產的質量與功能下降造成房產銷售困難。因此在項目開發前，房地產企業要展開一定的市場調查，明確購房者的需求，從而針對性的在成本管理與項目開發之間尋求平衡。

結語

在當前的市場經濟形勢下，我國房地產行業正經歷著必然的變革。對于房地產企業而言，其必須明確自身經營管理情況、戰略發展目標與行業市場動向，科學全面地展開戰略成本管理，有效地節約成本支出并提升企業的市場核心競爭力，使得戰略成本管理為房地產企業的可持續發展發揮積極作用。