集團企業資金集中管理研究

任偉

（青島上合控股發展集團有限公司，山東 青島 266300）

一、引言

當前多數集團企業在資金管理過程中采用的都是集中管理模式，可以有效提高資金使用效率，防范各種風險，是企業創造經濟價值的重要路徑。但是分析具體實踐情況發現，一些企業存在許多問題，未把握資金集中管理的關鍵節點，影響了這一模式價值創造作用的最大化發揮。基于此，對集團企業實施資金集中管理的路徑進行研究，具有積極的現實意義。

二、資金集中管理的概念及價值

（一）資金集中管理的概念

資金集中管理指的是集團企業分支機構和下屬公司的資金由集團總部統一使用和調配，各個分支公司在進行資金分配和調度時，需要獲得集團總部的批準，從而保證分支企業資金的穩定運行，保證資金可以順暢流動，實現集團資金的共享，有效節約融資成本支出。

集團企業采用資金集中管理模式的積極意義主要體現在三個方面。首先，便于集團動態掌握資金狀況，提高決策效益。通過資金集中管理，集團總部可以全面了解內部資金的存量和結構，對資金分配進行集中規劃，提高資金的流動性，制定統一的融資策略，科學控制外部融資規模，有利于降低融資成本。其次，提高資金使用效率。集團企業可以匯集分支機構中的分散資金，發揮規模優勢和協調效應，對資金資源進行合理配置，將其分配到關鍵環節，從而有效規避資金沉淀問題［1］。最后，防范資金管理風險。集團企業通過資金集中管理模式，可以對內部控制制度和資金管理規定進行優化，對資金收支例外行為進行約束，從而保證資金運作的規范性，提高企業資金管理水平。

（二）資金集中管理的價值

1.資源價值

通過資金集中管理，集團企業可以加強對資金的控制，科學把控資金總量，通過有效的手段，制定更加科學合理的發展規劃，將資金應用到價值創造效果更好的環節，投資給發展前景更好的項目，從而使資金資源的價值得到充分發揮。

2.成本價值

通過資金集中管理，集團企業可以對內部資金進行歸集，結合分支企業的發展狀況，將資金充足但是投資能力較差企業的冗余資金分配給融資需求較大的子公司，從而節約集團企業的融資成本。

3.管理價值

通過資金集中管理，集團企業可以對內部資金進行有效監控，加強對資金管理、審批、籌資等環節的管理，有效削減分支企業的資金調配權限，弱化其獨立性，充分發揮集團總部的大腦中樞作用，使分支企業承擔起手腳的職責，從而提高企業整體的管理能力。

4.融資價值

通過資金集中管理，集團企業可以有效整合分支企業與市場無關的現金流，強化協同管理效應，有效防范內部財務風險，有利于企業信用資質等級的提高，從而在融資時獲得更大的話語權，有效減輕企業的融資壓力。

5.稅收價值

納稅是每個企業應盡的義務，也是企業運營成本的重要內容。在合規的前提下對稅務進行科學籌劃，能夠減少企業的稅費，是企業維護自身權益的重要手段。通過資金集中管理模式，可以將納稅工作集中到總部開展，有效提高企業稅務籌劃的科學性和規范性。

變電站改造期間，臨時供電模式的建設需要根據具體的工程進行，因此，臨時模式具有多變形和靈活性，施工單位可以根據每次臨時供電模式建設的效果積累經驗，在不同的工程中，不斷探索、不斷改進，彌補不足，發掘更好的臨時供電模式系統[4，5]。

三、集團企業的資金集中管理模式

（一）資金結算中心

這一模式指的是在集團總部設立資金結算中心，由總部進行管理和控制，主要負責分支機構和下屬企業的資金收入和支付、往來款項的結算等，采用收入和分支兩條線的模式，對集團企業的資金流入和調配進行規范化管理，集中處理分支公司的資金籌集活動。

（二）財務核算中心

在集團總部設立財務核算中心，負責資金的收入和支付，對集團內部資金進行有效歸集，實現會計核算和收入支持的集中，在具體操作過程中，通常采用統收統支和撥付備用金兩種模式。其中，統收統支指的是資金都由集團總部財務部門負責管理，分支企業不需要開設賬戶，在使用資金時按照規范流程進行申請批準［2］。撥付備用金模式是指應用預算管理工具，對分支公司的資金使用進行科學規劃，分支公司只能調配額度以內的資金，如果預算額度無法滿足實際需求，則需要向總部提交申請。

（三）財務公司

財務公司也被稱為內部銀行，是由集團總部設立的獨立資金管理機構，負責內部資金的融通，不但要對集團企業內部的各類資金進行統一管理，還要負責資金的籌集及外部融資。

（四）財務共享中心

財務共享服務中心作為一種新興的會計管理模式和報告業務處理方法，主要是以信息技術為基礎，將分散在不同區域的會計業務統一到財務共享服務中心進行集中處理。對集團企業來說，搭建和應用財務共享服務中心是核算財務向管理會計和分析會計轉變的必然選擇，它能夠精簡集團企業的財務層級，合理調整人員配置，落實資金集中管理工作，推動財務管理模式的規范化和標準化。

四、集團企業資金集中管理存在的問題

（一）集團上下對資金集中管理未形成統一的認識

資金集中管理模式下，由集團總部作出決策，下屬企業負責執行，因為各個層級、崗位、部門的員工在認識方面存在較大的差異，許多分支企業對資金集中管理的積極作用缺乏正確的認識，所以在具體執行方面存在消極性和滯后性。例如，一些企業為了獲得更多資金的支配權，會想方設法逃避資金歸集；一些經營效益較好的企業沒有認識到資金集中管理的好處，對資金歸集的積極性不高，更愿意自主支配資金。思想認識的不統一嚴重影響了集團企業的資金歸集度。

（二）資金管理制度與管理體系不協調

一些集團企業建立的資金管理制度與管理體系之間存在不協調的問題。由于企業的管理制度不完善，分支機構對資金集中管理工作的配合度不高，集團總部無法有效控制分支機構的資金，使得外部融資風險增加。另外，部分集團企業缺乏對分支機構財務人員的任免權限，分支機構財務人員的管理思維與集團總部存在偏差，也會影響資金集中管理模式的 應用。

（三）資金管理不合理，“存貸”雙高

集團企業業務范圍較廣，管理層級復雜，資金集中管理的難度較高，經常出現資金使用效率較低，引起企業“存貸”雙高的問題。部分集團企業將賬戶管理權限下放以后，分支企業隨意開設賬戶，造成集團資金存放過于混亂，出現無效資金沉淀的問題。

（四）信息系統支持不到位

一些集團企業在建設信息系統時，缺乏對業務運行和綜合審核等因素的分析，信息系統的作用只是管理賬戶，未發揮其風險預警、危機預測、效率分析、資本運行規劃等作用，限制了集團企業資金集中管理模式的應用效果。

五、集團企業推進資金集中管理的策略

（一）提高全員對資金集中管理的重視度

（二）選擇適宜的資金集中管理模式，完善資金管理制度

集團企業在選擇資金集中管理模式的過程中，要從戰略層面對內部資金構成、資金流量等數據進行分析，了解各個分支機構的實際需求。一般情況下，集團企業使用較多的是財務結算中心及財務公司模式，但是隨著社會經濟的不斷發展，集團企業應改變傳統思維模式，選擇更加先進的管理模式，其中應用效果較好的是現金池模式。這一模式主要是以商業銀行為基礎，由集團總部開設現金池賬戶，分支機構在商業銀行所開設賬戶中存有的現金都會被匯總到現金池賬戶中，集團總部允許成員企業掌握一定的透支額度，從而實現集團企業整體利息收入的增加，有效減少融資成本支出。

在確定與自身實際情況相匹配的資金集中管理模式以后，要對資金管理制度進行優化。第一，根據集團總部建立的基礎管理制度，對賬戶管理制度進行完善，特別是要針對分支機構賬戶的開設和賒銷建立規范的審批流程。第二，建立負責人委派制度。集團總部可以建立總會計師委派制度，對分支機構進行管理，對各級財務人員進行統一管理，優化其思想觀念，提升其綜合能力，從而為資金集中管理奠定基礎。第三，配套績效考核制度。集團企業要定期或者不定期對分支機構進行績效考核評價，根據資金集中管控的實際需求確定合理的考核指標，對資金歸集程度較高的下屬公司給予獎勵，如果分支機構落實效果較差，可以增加資金歸集度指標的權重，促使各個分公司更好地配合資金集中管理工作。

（三）借助信息化加強賬戶管理，與金融機構建立良好的合作關系

集團企業在運營發展的過程中，要與商業銀行、證券機構等金融機構建立良性健康的合作關系，如此不但可以快速獲取融資有關的信息資料，而且能夠實時掌握分支機構的資金流動情況，為資金的集中管理提供助力。同時，集團實施資金集中管理模式，實現分支公司資金的有效歸集，能夠提高集團企業的信用資質等級，在需要融資時，集團企業便可以獲得更多金融機構的支持，從而降低融資成本。此外，集團企業要加強對賬戶的管理，集中外部銀行賬戶的審批權限，分支機構只有獲得總部審核批準以后才能開設賬戶。為了更好地對資金賬戶的使用情況進行監管，企業要為賬戶設立會計科目，建立規范化的審批流程，通過信息技術的應用，動態了解集團企業所有賬戶的資金流向，從而為資金集中管理模式的應用提供數據支持。

（四）推進資金管理信息化，加強資金監管

集團企業實施資金集中管理的過程中，要想提高各項工作的效率和質量，就要順應時代發展，加強對信息技術的應用。從本質上來說，資金集中管理并非只是簡單地對內部分支機構的資金進行統一收集，而是要建立科學完善的資金管理體系，提高資金使用效率，加大風險管控力度，從而幫助企業創造更多的價值。為此，集團企業要建立先進的信息化管理平臺，加強對云計算、互聯網、物聯網等技術的應用，優化資金管理模式，通過各類數據信息的整理和分析，動態監控集團各個分支機構的資金流向和實際用途，科學判斷各個分支機構的盈利和虧損情況，從整體視角和戰略層面對資金分配方案進行調整，為戰略決策和經營目標的制定提供依據。

（五）健全組織管理機制，培養專業團隊

首先，集團企業要建立科學完善的組織結構，明確財會管控部門和資金結算機構的職責，在集團總部和分支公司內都設置獨立的資金管理崗位，合理劃分有關人員的崗位責權。其次，建立完善的管理制度，規范資本存儲增添、資本調配使用等流程。再次，明確業務流程，包括利息的收取、合同的訂立等，制定規范化的章程。最后，建立風險防范體系。資金管理人員要定期開展內部審計、風險調研、財會監督等工作，判斷企業資金使用的合理性與資本存放的規范性，嚴格落實“三重一大”決策制度，強化資金預算執行，建立高效反饋機制，及時解決資金管理中存在的問題。

（六）完善資金管理風險防控機制

首先，集團企業要全面梳理生產經營和財務管理活動中的風險、問題，重點針對風險引發因素出現概率較高的環節，合理設置風險預警指標，通過數據監控系統對資金風險引發因素進行動態監控，有效防范和管控資金集中管理風險，避免出現資金占用、閑置、挪用等問題。其次，集團企業要對投融資環節中的資金風險進行重點管理。在作出投融資決策以前，集團企業要安排專業人員進行可行性分析，提前防范風險，避免出現盲目投資或融資問題，保證內部資金鏈運行的安全和穩定。同時，分支企業提交融資申請以后，集團總部要對具體內容進行審核認證，避免出現夸大現象，要提高企業資金利用率，創造更多的價值。最后，集團企業要設立專門的審計監督機構，對資金集中管控情況進行動態監督，對歸口管理部門的工作落實情況進行評估，對分支機構落實資金集中管控計劃的情況進行分析，從而有效約束和規范資金集中管控活動。

六、結語

資金集中管理模式是集團企業提高資金管理水平的最佳路徑，因此，集團企業管理人員要樹立正確的資金管理意識，創新集中管理辦法，通過資金管理模式的合理選擇、賬戶管理的強化、信息系統的應用、組織結構的完善、風險防范體系的構建等措施，有效防范資金集中管理風險，推動企業價值最大化目標的 實現。