論如何加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理

吳興意

（海寧中國皮革城股份有限公司，浙江 嘉興 314400）

一、引言

在集團(tuán)企業(yè)中，資金集中管理模式具有高效化、便捷化、科學(xué)化、合理化的應(yīng)用優(yōu)勢，可推動集團(tuán)企業(yè)發(fā)展壯大。但是企業(yè)開展資金集中管理時存在部分管理方面的問題，分析問題形成原因，并采取合理措施解決問題，有利于整合集團(tuán)企業(yè)閑置資金，提高資金利用率，優(yōu)化資金分配應(yīng)用，科學(xué)配置內(nèi)部資源，以此促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

二、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金集中管理的意義

資金集中管理模式可統(tǒng)籌管理內(nèi)部資金，企業(yè)集團(tuán)下屬不同的機(jī)構(gòu)及子公司，其經(jīng)營特征、業(yè)務(wù)類型及內(nèi)部條件等都存在較大差異，資金應(yīng)用規(guī)律及應(yīng)用需求也各不相同。尤其在存量資金方面，部分子公司資金流十分充足，而部分子公司資金缺口問題嚴(yán)重。以往使用分散性的資金管理模式，集團(tuán)企業(yè)存在資金統(tǒng)籌分配不合理的問題，即資金短缺的子公司必須依靠對外融資以維系企業(yè)發(fā)展，但是資金充裕的子公司擁有大量沉淀資金。同時，從集團(tuán)整體運營考量，存貸問題均處于極端情況下，企業(yè)內(nèi)部資金應(yīng)用效率低下。集團(tuán)企業(yè)開展資金集中管理，可以集中處理不同子公司的分散資金，依據(jù)不同分支機(jī)構(gòu)的狀況統(tǒng)籌安排分支機(jī)構(gòu)的資金供應(yīng)，優(yōu)化企業(yè)資金配置。

此外，加強(qiáng)資金集中管理可輔助企業(yè)規(guī)避資金利用風(fēng)險。從集團(tuán)角度分析，存在籌資決策不當(dāng)導(dǎo)致融資成本過高，投資決策不當(dāng)導(dǎo)致資金鏈斷裂，資金調(diào)度不合理導(dǎo)致資金多余或赤字，資金活動管控不嚴(yán)導(dǎo)致資金被挪用等風(fēng)險。集團(tuán)企業(yè)開展資金集中管理以后，可以統(tǒng)籌管理關(guān)鍵的審批權(quán)限，涵蓋融資擔(dān)保、商業(yè)銀行開戶及資金管理制度等，以此深化資金監(jiān)管工作，做好資金跟蹤管理，改善由于資金風(fēng)險管理體系缺失出現(xiàn)的一系列問題，保證集團(tuán)企業(yè)良性發(fā)展［1］。

三、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問題

（一）對資金集中管理的認(rèn)知不夠全面

集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分就是資金管理，具備系統(tǒng)化管理的特征，需要集團(tuán)總部與各子公司共同參與管理工作。但在開展資金集中管理工作的過程中，管理成效并未達(dá)到預(yù)期，究其原因，主要是企業(yè)業(yè)務(wù)部門對資金集中管理的認(rèn)識不足，且企業(yè)各部門之間對資金管理的認(rèn)識存在差異。比如在開展投資時，戰(zhàn)略規(guī)劃部門以經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的可行性為主要關(guān)注點，缺少對投資運營戰(zhàn)略中資金的優(yōu)化配置和統(tǒng)籌管理；銷售部門的工作主要涉及毛利、產(chǎn)品銷量和價格等，卻不重視應(yīng)收賬款壞賬或者周轉(zhuǎn)時長等方面的風(fēng)險因素；采購部門只重視材料購進(jìn)成本及產(chǎn)品庫存，卻未能綜合考慮存貨占壓資金的負(fù)面影響；決策層過度重視企業(yè)資金效益獲取情況，卻并不能著眼集團(tuán)企業(yè)長遠(yuǎn)效益。此外，集團(tuán)企業(yè)各下屬子公司對總部下發(fā)的資金集中管理制度的執(zhí)行力度不足，影響資金集中管理的優(yōu)勢發(fā)揮。由于缺乏充分、合理的資金集中管理認(rèn)知，資金集中管理成效不理想［2］。

（二）選擇的資金集中管理模式不合理

資金管理模式的類型相對豐富，一般包括財務(wù)公司模式、資金管理中心模式、結(jié)算中心模式、撥付備用金及統(tǒng)籌收支模式等。其中，財務(wù)公司管理模式可以對金融業(yè)務(wù)開展內(nèi)部化干預(yù)，依賴金融牌照開展業(yè)務(wù)，可在大型集團(tuán)企業(yè)之中應(yīng)用。對于已經(jīng)具備資金集中管理經(jīng)驗的大型集團(tuán)企業(yè)來說，該模式適用性較強(qiáng)。資金管理中心模式可以調(diào)節(jié)余量資金配置，解決資金短缺問題，一般應(yīng)用于主營業(yè)務(wù)內(nèi)容不同且內(nèi)部資金分布不均的集團(tuán)企業(yè)［3］。結(jié)算中心模式可以優(yōu)化資金的應(yīng)用效率及內(nèi)部結(jié)算效率，可在內(nèi)部關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)且日常溝通相對頻繁的集團(tuán)企業(yè)中應(yīng)用。撥付備用金模式可實現(xiàn)成本費用的管理和控制，可在利潤中心統(tǒng)一、成本中心分散的集團(tuán)企業(yè)中應(yīng)用。統(tǒng)籌收支模式可以實現(xiàn)資金集中的快速化結(jié)算管理，可在分公司較少且業(yè)務(wù)單一的集團(tuán)企業(yè)中應(yīng)用。但是當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)開展資金集中管理時，不能與自身生產(chǎn)經(jīng)營及內(nèi)部管理情況相結(jié)合，所選用的資金集中管理模式不合理，超前管理和滯后管理問題突出，影響資金管理效率和質(zhì)量，甚至在一定程度上影響了企業(yè)財務(wù)管理和企業(yè)發(fā)展。

（三）資金集中管理效果不佳

以資金管理中心為例，集團(tuán)企業(yè)為了實現(xiàn)資金集中管理，在內(nèi)部設(shè)置了資金管理中心。但一方面，集團(tuán)公司對于資金管理中心的定位沒有與戰(zhàn)略部署相結(jié)合，尤其在集團(tuán)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張的過程中，資金管理中心承接的業(yè)務(wù)內(nèi)容也越來越多，而被動地接受指令開展一切會計處理工作，影響了資金管理中心運行的獨立性；另一方面，集團(tuán)企業(yè)的資金管理中心把控著企業(yè)的資金活動，包括財務(wù)信息與關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，但資金管理中心仍舊作為事后處理機(jī)構(gòu)，與業(yè)務(wù)活動缺乏深度聯(lián)系，其財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)信息不僅無法共享，還處于割裂狀態(tài)，削弱了資金管理中心在資金調(diào)配、風(fēng)險防控等方面的作用。此外，資金管理中心的硬件與軟件系統(tǒng)迭代更新速度緩慢。實際上，集團(tuán)當(dāng)中很多業(yè)務(wù)部門已經(jīng)實現(xiàn)了交易電子化和辦公信息化，而資金管理中心長期以人力運行，即由財務(wù)會計人員主導(dǎo)操作完成各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計與重復(fù)性處理工作，造成資金管理中心的數(shù)據(jù)信息反饋速度慢，與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展無法同步。

（四）票據(jù)與合同監(jiān)管不夠嚴(yán)謹(jǐn)

票據(jù)與合同監(jiān)管不夠嚴(yán)謹(jǐn)主要體現(xiàn)在以下幾個方面：其一，在簽訂合同時，對于合同中存在的不合理條款或欺詐性條款，因業(yè)務(wù)人員缺乏財務(wù)素養(yǎng)，而財務(wù)部門對合同簽訂環(huán)節(jié)參與較少，所以無法及時識別合同風(fēng)險；其二，在結(jié)算環(huán)節(jié)，財務(wù)部門發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)交的票據(jù)無法兌付，增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失；其三，交易往來票據(jù)由子公司自行管理，集團(tuán)企業(yè)對子公司票據(jù)管理工作缺乏監(jiān)管，也未設(shè)置專崗分類管理相關(guān)票據(jù)，無法匯總失信客戶信息，加劇企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險，影響集團(tuán)整體的資金周轉(zhuǎn)效率［4］。

（五）資金計劃不夠準(zhǔn)確，資金預(yù)算執(zhí)行力不強(qiáng)，資金利用率難提升

一方面，資金集中管理中，子公司為了滿足自身資金需求，資金流出預(yù)算大多早報、多報，加大了集團(tuán)對流出資金的控制難度，備付資金預(yù)留量較大，降低資金利用率。資金流入計劃上報時，由于清收力度欠缺，極易形成延期收款問題，無法按期獲得資金流入，極大地影響了資金運用計劃，影響資金實際需求，調(diào)撥運用其他流入資金滿足預(yù)算計劃中的流出資金情況時有出現(xiàn)。

另一方面，在開展貿(mào)易類業(yè)務(wù)的過程中，受到市場影響，整個業(yè)務(wù)均會影響預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，普遍存在臨時采購現(xiàn)象。而市場考量欠缺，波動難以預(yù)測，資金預(yù)算與需求之間發(fā)生變化的問題也普遍存在。集團(tuán)并未下發(fā)資金預(yù)算考核指標(biāo)，預(yù)算考核力度不足，子公司對資金預(yù)算執(zhí)行沒有加強(qiáng)重視，資金支出與流入規(guī)劃重視程度不高，資金集中管理執(zhí)行力度欠缺，無法從根本上提高資金利用率。

（六）資金管理信息化程度不高，財務(wù)信息傳遞效率較低

目前，在集團(tuán)企業(yè)資金集中管理中，信息化程度日益提高，已經(jīng)開始廣泛應(yīng)用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)技術(shù)。但在實踐中，仍有大量集團(tuán)企業(yè)對信息化資金管理缺乏重視，僅應(yīng)用銀行基礎(chǔ)現(xiàn)金管理平臺或者普通版網(wǎng)銀，而無法及時與主流銀行保持信息交互和全面掌控集團(tuán)的財務(wù)情況，無法實現(xiàn)跨行資金統(tǒng)籌，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，難以實現(xiàn)線上開展資金業(yè)務(wù)流程，無法統(tǒng)籌會計核算及業(yè)務(wù)審批流程。財務(wù)系統(tǒng)獨立于采購管理、合同管理、供應(yīng)鏈融資，重復(fù)勞動，效率低下。受到時間、空間的制約，其無法實現(xiàn)移動辦公。

四、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金集中管理的策略

（一）從制度入手，強(qiáng)化企業(yè)資金集中管理的大局意識

想要提高集團(tuán)企業(yè)資金集中管理質(zhì)量，必須建立完善的體系，完善管理流程和管理制度，涵蓋資金業(yè)務(wù)核算、資金投用、籌資融資、資金收支、銀行賬戶、預(yù)算、集中管理框架構(gòu)建等內(nèi)容。資金集中管理體系建立必須從企業(yè)實際情況出發(fā)，約束財務(wù)部門和資金管理部門，明確采購部門、銷售部門和投資部門的職責(zé)，進(jìn)一步規(guī)范子公司的業(yè)務(wù)流程及責(zé)任，以協(xié)調(diào)集團(tuán)公司整體系統(tǒng)化地開展資金工程的建設(shè)，做好制度落實的考核工作，增強(qiáng)工作人員的責(zé)任意識。依據(jù)市場化原則，必須構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部資金調(diào)劑考核制度，集團(tuán)總部需要對內(nèi)部資金頭寸進(jìn)行統(tǒng)籌，采取內(nèi)部市場化計息方法，評估子公司資金集中管理貢獻(xiàn)度，將其體現(xiàn)在績效考核成果之中，將績效與子公司單體貢獻(xiàn)結(jié)合，強(qiáng)化企業(yè)資金集中管理的大局 意識。

（二）立足于實際，合理選擇資金集中管理模式

集團(tuán)企業(yè)必須從企業(yè)管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)開設(shè)情況、資金發(fā)展規(guī)律及未來發(fā)展角度等出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的實際情況，合理選擇資金集中管理模式?？梢赃m度選擇超前的資金集中管理模式，如可統(tǒng)籌收支同質(zhì)化主營業(yè)務(wù)的大額資金；對分公司的費用采取備用金形式管理；設(shè)立結(jié)算中心，開展關(guān)聯(lián)交易的內(nèi)部結(jié)算；在資金集中管理效益和質(zhì)量日益提升的情況下，設(shè)置資金管理中心；模擬銀行內(nèi)部操作，設(shè)立財務(wù)公司，開展金融內(nèi)部化模式管理，以不斷促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理優(yōu)勢提升。

（三）發(fā)揮資金集中管理的實施成效

首先，確定資金管理中心的職能定位，即資金管理中心需要滿足以下需求：其一，掌握各下屬單位的資金信息；其二，基于資金預(yù)算體系，實現(xiàn)對成員單位的資金統(tǒng)籌與管理；其三，加強(qiáng)資金集中監(jiān)管，尤其是企業(yè)重大項目或敏感資金的流入與流出；其四，對資金活動開展財務(wù)分析工作，滿足決策層的個性化需求；其五，利用資金規(guī)模優(yōu)勢挖掘企業(yè)賬戶閑置資金，利用內(nèi)部融資模式彌補(bǔ)集團(tuán)企業(yè)的資金缺口。

其次，改變傳統(tǒng)組織架構(gòu)?？紤]到集團(tuán)公司組織層級復(fù)雜，建議企業(yè)建立多層級的資金管理體系。其中，一級資金管理中心隸屬于集團(tuán)總部，負(fù)責(zé)整體的資金管理工作；二級資金管理中心隸屬于下屬子集團(tuán)，負(fù)責(zé)子集團(tuán)的資金管理工作。與此同時，在資金管理中心設(shè)置結(jié)算管理、信貸管理、審計管理等崗位，建立差異化的管理職能，確保人員配備滿足金融、財務(wù)、管理和法務(wù)等方面的需求。

最后，資金管理中心需要與企業(yè)業(yè)務(wù)前端結(jié)合，包括招投標(biāo)管理、合同簽署、采購業(yè)務(wù)、保函業(yè)務(wù)等，確保信息數(shù)據(jù)端口與業(yè)務(wù)部門對接，通過數(shù)據(jù)監(jiān)控與分析提前預(yù)警經(jīng)營 風(fēng)險。

（四）清理零散銀行賬戶，集中監(jiān)管各類票據(jù)

集團(tuán)公司發(fā)展的基礎(chǔ)就是財務(wù)管理，資金管理關(guān)鍵意義顯著，其可輔助企業(yè)業(yè)務(wù)的順利開展。集團(tuán)財務(wù)資金獲取的關(guān)鍵方式是讓子公司在保持正常的經(jīng)營和生產(chǎn)秩序的情況下，將子公司的分散和閑置資金向總部匯集?？偛控攧?wù)部門從集團(tuán)角度出發(fā)，統(tǒng)籌管理匯集后的資金，減少資金閑散和閑置情況，解決資金短缺的子公司對外融資造成的財務(wù)費用增加問題，提高企業(yè)效益。所以，集團(tuán)企業(yè)資金集中管理中，最關(guān)鍵的財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)就是資金的歸集率。若子公司的配合度不高，可以將資金歸集與績效掛鉤，深入挖掘子公司的資金歸集潛力。集團(tuán)需要設(shè)計資金歸集業(yè)務(wù)的統(tǒng)計表，從子公司銀行賬戶資金統(tǒng)計表出發(fā)，依據(jù)財務(wù)系統(tǒng)之中不同子公司的月均存儲資金，考核月度資金集中指標(biāo)并通報。定期清理長期休眠的銀行賬戶，使資金相對集中。此外，要建立集團(tuán)票據(jù)池，集中管理票據(jù)。可與銀行展開合作，設(shè)置票據(jù)管理系統(tǒng)，將子公司票據(jù)信息錄入財務(wù)公司票據(jù)管理系統(tǒng)，并生成電子票據(jù)，以便統(tǒng)一管理。

（五）深入應(yīng)用全面預(yù)算管理工具，健全資金預(yù)算管理體系

在資金集中管理工作中，資金預(yù)算是基礎(chǔ)性工作，集團(tuán)必須強(qiáng)化月度資金預(yù)算管理工作，并重視年度資金預(yù)算管理。深入應(yīng)用全面預(yù)算管理工具，以集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化至各個子公司，使得資金預(yù)算能夠與集團(tuán)運營整合，滿足集團(tuán)發(fā)展需求，將集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)與預(yù)算結(jié)合，輔助預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定，彰顯預(yù)算工作優(yōu)勢。加強(qiáng)預(yù)算工作人員的監(jiān)管，分析預(yù)算管理工作中資金完成情況，采取合理的措施解決問題，輔助資金預(yù)算工作的順利開展。合理設(shè)定資金預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)，做好資金預(yù)算管理和資金預(yù)算考核工作，達(dá)到約束不同部門的目的，有效開展資金預(yù)算，若是資金使用超出預(yù)算范圍，必須嚴(yán)格審查，不符合公司規(guī)定的堅決不予批準(zhǔn)。為健全資金預(yù)算管理體系，可以將預(yù)算工作執(zhí)行結(jié)果與績效考核相結(jié)合。

（六）推進(jìn)資金集中管理信息化建設(shè)，搭建綜合管理平臺

集團(tuán)企業(yè)必須意識到企業(yè)管理中信息化所發(fā)揮的重要效用，從企業(yè)實際情況出發(fā)，構(gòu)建資金綜合管理平臺，實現(xiàn)全面集成、全方位覆蓋、全部統(tǒng)一的管理。綜合管理平臺必須與銀行系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通，固化資金業(yè)務(wù)流程，自動集成會計核算系統(tǒng)、審批系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)，使其兼?zhèn)淇己?、?shù)據(jù)集成和分析、審批管理等效用，實現(xiàn)資金變動的實時監(jiān)管。

五、結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)開展資金集中管理，可提高資金使用效率，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，減少企業(yè)運營成本。所以，企業(yè)必須提高對資金集中管理的重視程度，科學(xué)組織規(guī)劃實施，以促進(jìn)資金集中管理質(zhì)量的穩(wěn)步提升。