國有企業辦醫療機構改革發展趨向與舉措探究

李緒貴

（山東新華醫療器械股份有限公司，山東 淄博 255086）

一、引言

2020年8月，為進一步加快全生命周期的大健康產業發展，山東健康集團重組整合了部分省屬相關產業資源，承擔起全省“十強產業”醫養健康產業領軍企業和重組整合平臺的責任，使山東大健康產業真正走上了可持續發展的軌道。在國有企業辦醫療機構重組整合、改革發展過程中，出現了一些困難和問題，對此，必須堅持問題導向，抓住國家推進醫療衛生體制改革的有利時機，瞄準今后的發展趨向，實施相應舉措，真正把國有企業辦醫療機構辦出特色、辦出效能、辦出生機活力。

二、“同心多元”戰略的確立

山東健康集團作為省委、省政府大力發展“十強產業”、加快推動高質量發展、更好服務全民醫養健康事業而組建的省屬一級企業，是山東省醫養健康產業整合重組平臺，注冊資本104億元，資產總額高達1000多億元，員工共2.6萬人。其中，集團擁有各類醫院和醫療機構49家，各類專業醫護技人員13 000多名，開放床位13 500多張，年門診量390萬人次。集團下設健康農業、健康養老、健康醫療、健康置業等8家集團公司，擁有全資或控股公司（單位）238家，分布在山東多市和部分省（區市）。同時，集團健康資源豐富，主要涉及健康服務、健康醫療、健康裝備、健康制藥等多個領域，具備發展醫養健康產業的資源優勢及多產業協同發展的基礎優勢，是山東“十強產業”中醫養健康產業的領軍企業。

山東健康集團自成立以來，就樹立起“健康至上、服務至誠”的核心理念，堅持以打造健康“齊魯樣板”、建設世界一流健康產業集團為戰略目標，以“黨建為統領、康養為核心、醫療作保障、產業強支撐、服務贏市場”為發展思路，立足健康產業投資與管理的主業定位，確立了“同心多元”戰略發展體系。“同心”，是指以康養為核心，即一切戰略布局、產業規劃、項目建設都緊緊圍繞婦孕嬰幼、青少年、中老年全生命周期的健康服務、養生服務、養老服務等健康需求展開，做到心無旁騖攻主業。“多元”即全面布局健康農業、健康制造業、健康服務業“三大領域”，加快發展健康養老、健康醫療、醫藥制造及流通等“八大板塊”，構建“大健康”全產業體系。

三、存在的主要問題

（一）醫改政策頻出，企業辦醫療機構運行效能不良

一是山東健康集團所屬的49家醫院或醫療機構，在重組整合前大部分已經失去了投資主體。2017年7月，國家六部門聯合制定和印發《關于國有企業辦教育醫療機構深化改革的指導意見》后，母體企業不再為原依附于母體企業、主要服務于母體企業的醫療機構提供資金支持，導致這些醫療機構的日常運行、基礎設施改造、大型設備投放等沒有了資金來源。二是醫保資金吃緊，對企業醫院經營形成倒逼。隨著參保群體的增多，醫保支出也在迅速增加，導致企業辦醫療機構出現業務量增多、虧損增加的不良態勢。三是國有企業辦醫療機構按照政府公立醫院要求進行醫改，實行藥品、耗材零加成后，醫療機構收益銳減［1］。

（二）發展前景不樂觀，人才流失斷檔現象凸顯

與地方公立醫院相比，受企業辦醫療機構經營不景氣，醫保政策收緊、企業辦醫療機構無經費補貼與“五險一金”等因素影響，企業辦醫療機構基礎設施較差、就醫環境難以改善、發展前景不樂觀不明朗，造成醫療專業技術人才流失嚴重、梯隊銜接斷檔。

第一，原有業務成熟的中級以上專業人員不穩定，出現頻繁辭職的連鎖效應，失去了醫療專業技術人才的業務支撐。

第二，新畢業大學生不愿意到企業醫院工作，人才招聘難。

第三，新招入的大學生往往出于就業壓力，會選擇先到企業辦醫療機構入職過渡一段時間，待業務技術成熟或機會適合后就紛紛離開，“良禽擇木而棲”。

（三）思想觀念固化，市場競爭意識薄弱

山東健康集團的49家醫院或醫療機構，多數是從老國有企業中劃轉而來，企業都有五六十年的歷史，長期受計劃經濟體制影響，并且主要為母體企業提供醫療服務，缺乏市場意識。特別是長期在煤炭行業工作的醫護人員，“等靠要”思想嚴重，缺乏闖市場的意識和能力，存在“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的思想觀念。員工離開了長期依賴的舒適、安逸的“母體溫床”，但思想觀念無法快速轉變，并不適應企業深化改革及醫療機構高質量、跨越式發展的要求。

（四）區域性限制明顯，特色醫療技術品牌沒有形成

第一，過去國有企業辦醫療機構都是“因廠（礦）建院、依廠（礦）興院”的發展定式，廠礦開到哪里，就在哪里建院開診，醫院主要業務都源自為企業員工提供服務，外部業務極少，區域性限制明顯。企業興旺時，醫院運轉正常，一旦企業不景氣或主營業務外遷，醫院就“無米下鍋”，出現“斷炊”的情況。

第二，醫療資源配置不合理，醫院差距加大。由于老國有企業醫院以前不受地方政府醫療衛生建設規劃限制，在廠礦集中地區，企業醫院遍地開花，造成了醫療資源浪費。而一些處在偏僻地區的廠礦醫院，既無法對外提供醫療服務，又不能對內提供較高質量的醫療服務。

第三，受內外部環境、國家醫改政策影響，一些傳統的優勢學科、特色品牌，如部分廠礦醫院的創傷、急救、普外等優勢項目逐步萎縮，專業技術人才因失去施展才華的舞臺，多數選擇跳槽離職。

（五）資金周轉困難，基礎設施投入欠賬大

近年來，受煤炭行業萎縮及新冠肺炎疫情影響，各醫療機構的業務量和營業收入都出現了下滑態勢，人力成本占比則大幅攀升，大部分醫院存在資金周轉壓力大、現金流不足的情況，只能維持基本的日常運轉［2］。同時，企業辦醫療機構屬于非營利性機構，所屬土地、房屋等資產不能直接用于抵押，造成融資難、融資貴甚至難以融資的困難局面，不利于醫院發展。此外，各醫療機構病房及配套建筑多是20世紀七八十年代建造的磚混結構建筑，現有的醫療設備購置時間較長，多數已到報廢年限，已經無法滿足群眾對改善就醫環境、完善就醫設施、提高就醫服務質量的迫切要求，制約了各醫療機構的健康發展。

四、發展趨向及舉措

（一）轉變觀念，推動思想認識與醫改政策合拍共振

要使國有企業辦醫療機構走出舉步維艱的泥潭，就必須清除思想觀念上的惰性思維和“等靠要”等頑疾，輕裝上陣，跟上經濟新常態下國家醫改政策的時代發展步伐，才能迎來“柳暗花明又一村”的發展前景。

首先，要改變醫護人員在老國有企業體制內長期養成的“背靠大樹好乘涼、干多干少都一樣”的思想陋習，破除“等靠要”、國有企業辦醫療機構難以參與市場競爭的畏難發愁情緒。其次，要向醫護人員傳達清楚疫情常態化下國家推進醫療衛生體制機制改革的措施，這是指導今后一個時期整個行業布局、結構調整、趨勢走向的綱領性政策規定，醫院必須因時而動、順勢而為，適應時代發展節奏與要求。最后，要讓醫護人員了解國有企業的品牌優勢、資源優勢、管理優勢，讓醫護人員看到企業發展的目標與前景，統一思想，匯集加快發展的力量。

（二）找準定位，加強特色醫療品牌的建設

第一，要集中時間、集中人員對集團的49家醫院或醫療機構進行全面調研，排查梳理、望聞問切，真正把集團的家底、問題、優勢摸清楚，做到心中有本明白賬，趨利避害，有效開展工作。

第二，要對外部環境、醫改政策、地方舉措、發展趨向等與企業發展息息相關的行業政策、重點信息進行匯總整合、歸納分析，展開深入的研判，形成具有一定參考決策價值的信息庫、智囊網、數據鏈，為企業所用。

第三，在全面科學掌握內外部信息資源的基礎上，揚長避短、對標對表，找準服務定位，重點突出特色醫療與品牌建設，形成獨具山東健康集團風格的競爭優勢。要在打造現有特色醫療、優勢品牌學科的基礎上，加快“山東健康紅房子”重點品牌建設，植入“紅房子醫院”的運營理念、管理與服務標準，在濟南率先建設一座“山東健康紅房子醫院”和母嬰康復中心，提供以健康管理為主的基因檢測、產前檢測、營養膳食等高端婦孕嬰幼保健服務，打造山東省屬婦孕嬰幼特色專科醫院明星品牌，逐步展開對外輻射，形成連鎖化、標準化、規范化“紅房子”品牌效應，力爭到2023年底，形成骨創、心腦血管、眼科等多個集群式特色醫療與品牌。

（三）進而有為，強化旗艦引領與協同效能發揮

第一，突出主業旗艦引領。一期投資8.6億元，加快建設集高端醫療、康養、體檢多功能于一體的山東健康集團濟南醫院暨頤養中心，規劃床位600張，與日本、北京、上海及省內知名專家合作，實現定制化診療體檢，科學分析體檢報告，優化體檢應用效果。

第二，搭建高端遠程醫生集團診療平臺。以北京中醫、上海西醫兩個百名醫學博士團隊組建“智慧港”，面向山東健康集團辦醫療機構打造遠程診療、定期坐診、學科幫帶、科室共建等項目，借腦借智，提升集團整體醫護診療水平與層級。

第三，激發協同效能發揮。集團辦醫療機構、健康醫療服務等只是山東健康集團“三大產業領域”“八大產業板塊”的一部分，是婦孕嬰幼、青少年、中老年全生命周期、全產業鏈條的關鍵一環，發揮著承上啟下、示范引領、保障支撐的重要作用。要充分發揮自身專業技術優勢，將醫療服務、健康管理、醫養結合、未病診療等滲透、嫁接、植入“大健康”產業的各個業務板塊，發揮協同效能，更好地服務于集團產業整體協同發展。

（四）棄舊謀新，適時優化資源配置

國家醫改政策不斷出臺，對國有企業辦醫療機構的沖擊很大，其既面臨巨大的挑戰，又擁有了很多發展機遇，必須乘勢而上，做好舍與得，棄舊謀新，化危為機，不斷優化內部資源配置。

第一，整合內部資源，推行區域化管理。按照地域相近、業務關聯、便于協同的原則，設立淄博醫院、新汶中心醫院、肥城中心醫院等區域管理中心，協同共享區域內醫療資源，促進區域內部協同發展。

第二，強化內部管控，加大“處僵治虧”力度。逐家逐戶剖析虧損醫療機構的狀況，對地域偏僻、資源匱乏、扭虧無望的醫療機構，采取“一院一策”，應轉則轉、宜合則合、應關則關的處理方式，進行有效的整合重組，盤活部分低效閑置存量資產。

第三，拓展服務空間，嵌入醫養結合板塊。醫養結合、養老產業、老年健康是全面實施健康中國戰略的重要組成部分，具有廣闊的市場發展空間與巨大的醫療服務需求。要充分發揮專業醫療技術服務優勢，將醫療優勢逐步轉化、嵌入、融合到居家養老、社區養老、機構養老的各個環節，重點抓好“專護、院護、家護”三個區間的跟進實施工作，既發揮醫療機構的專業優勢，又解決養老機構缺乏醫療支撐的難題，可從根本上破解“看病的不能養老、養老的不能看病”的服務短板，使醫養結合更加輕松地“飛入尋常百姓家”。

（五）回歸本質，以技術服務提升破解“藥械養醫”圍城

近年來，隨著國家醫改政策的陸續出臺，醫療衛生機構的服務宗旨正在回歸本質要求，特別是國有企業辦醫療機構還承擔著一定的社會責任，應回歸醫療衛生機構的本質屬性，通過不斷提升技術服務水平、科學調配服務項目、不斷推陳出新、降低藥械占比、控制次均費用，切實增強自我造血功能，有效破解“以藥養醫”“器械養醫”的難題。

在管控體制上，構建三級診療服務體系。建立區域診療中心，形成以旗艦醫院為統領、以綜合性中心醫院為區域診療中心、以礦區（社區）醫院為基層醫療服務中心的三級診療服務體系，積極融入地方醫療衛生服務“外循環”，激活山東健康集團“大健康”產業“內循環”，打造緊密型醫共體，實現資源共享、便捷轉診、分級診療的服務體系，推動地方企業內外“大循環”的良性互動，提高存量資源效能。

在服務項目上，提升醫療服務水平。從集團各醫療機構等級、名優學科、品牌特色、技術水平、地域差異等內容著手分析界定，明確一級、二級、三級醫療機構的主要職責定位、服務內容、發展目標，以全面提升醫護服務水平為核心目標，做到有所為、有所不為，最大限度發揮各級醫療機構的內生潛在動能，更好地服務于當地人民群眾。

在強化管理上，用數字化賦能傳統管理手段。抓住信息技術迭代升級的有利時機，推進數字管理系統建設，搭建互聯網醫療平臺，打造遠程醫療、智慧院區、數字管理，使信息技術賦能醫療衛生服務全過程，提升醫療服務的信息化效能［3］。

五、結語

醫療機制、醫保政策等改革目前已進入深水區與攻堅階段，關系到廣大人民群眾的身體健康、千家萬戶的切身利益以及整個社會的安定團結，是一項惠及民生的重大工程。因此，必須堅持問題導向，深入開展調查研究，找準存在的問題與不足，明確社會需求及今后的發展趨勢，采取切實可行的舉措，把醫療衛生事業辦好、把國有企業辦醫療機構辦好，使其能更好地為人民群眾服務。