基于業財融合的企業信息化建設案例分析
——以T集團為例

石海燕

（北京華興新業商貿有限責任公司，北京 100037）

一、業財融合與信息化建設概述

（一）業財融合的含義

業財融合是指企業的業務與財務部門通過信息化等技術、工具和手段，以實現業務流、資金流、信息流等數據資源的及時共享，基于企業的價值目標共同作出規劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證企業價值創造過程的實現。業務與財務活動的有機融合已經成為傳統會計從財務核算向價值創造轉型的關鍵。

業財融合的方式包括財務向前融合和業務向后融合，即“在業務端管理財務、在財務端管理業務”。要打破傳統會計事后核算的局限，將財務管理貫穿到在戰略規劃和執行、業務計劃的制定、具體業務活動的執行和監督全過程，參與“事前、事中、事后”全方位管理；業務管理的整個過程給財務管理提供完整、實時的業務數據，最終可以為企業決策和風險控制提供可靠的參考，決策結果指導和影響業務，形成企業數字化管理[1]。

（二）業財融合與信息化建設之間的關系

信息化建設是業財融合的基本手段。企業從為客戶創造價值的角度出發，組織企業的價值鏈活動，每一個活動的處理高度抽象成流程和表單，在統一規范后，固化在以專業軟件為基礎的信息系統中，實現數據處理集中化、業務運營專業化和協同化，即為企業的信息化建設。基于業財融合的信息系統，將企業經營業務流程和財務管理流程進行有效的融合，把企業的業務、財務和相關管理信息收集放進統一數據庫，同時對相應信息處理機制進行更新完善，實現單位資金流、信息流、實物流等數據的共享，從而保證數據的完整性和及時性[2]。

二、T集團基于業財融合的信息化建設案例分析

（一）T集團概況

房地產企業T集團成立于1994年，目前已形成了以地產開發、城市更新、康養、酒店、餐飲、商業為主的多業態經營格局。

（二）T集團財務管理現狀及問題

1.組織架構存在局限性

一段時間以來，T集團現行組織架構對財務管理工作的支持度不高，橫向部門間的管理口徑和縱向上下級之間的從屬關系不明確，致使其內部報告與財務報告主體無法統一，直接增加了財務部門的工作量，難以第一時間為業務部門提供數據分析。此外，集團以及子公司內部組成，基本都是以工作性質為界限，搭建組織架構，實行業務、財務雙軌道報送材料。由于部門間職能不同，數據形式不一，財務部門很難第一時間獲取準確的業務信息，難以從財務角度為業務進行提供發展意見，且財務部門仍處于事后分析階段，尚未延展到事前、事中，無法在運營管理、戰略管理上出具意見[3]。

2.授權體系設計不合理

T集團現階段雖然已初步形成層次分明的授權管理體系，但是其落實明顯不到位。一方面，各層級對制度的理解不同，授權管理程序不清晰，導致在應用過程中錯放重心，反而削弱了授權管理的作用；另一方面，授權體系中間環節較多，流程鏈長，效率低下，違背了授權管理的初衷。例如預算工程款的支付，在OA系統中的審批點多達13個，需要將近5個工作日的時間才能完成，增加了其中流轉成本，也致使資金冗余。

3.業務流程與財務管理流程存在脫節現象

上述提到，T集團的財務管理部門長期從事事后核算工作，并未滲透到業務管理流程中，然而前端業務是企業運轉的核心，其關系集團的銷售、存貨以及采購、報銷等工作，而這些內容又與后端的財務部門掛鉤，因為業務流程財務管理脫軌，導致財務無法發揮出自身的調節功能，無法深入分析業務問題所在，難以為企業的決策制定、經營管理提出意見。

4.“信息孤島”現象嚴重

在現代信息技術的幫助下，T集團已經將部分數據管理從線下轉移到線上，啟用諸多信息管理系統，如銷售管理系統、存貨管理系統、資金管理系統以及預算管理系統等，各系統獨立運行，系統間的數據聯動工作明顯缺失，數據碎片化明顯，難以形成數據統一管理。且各部門對數據的需求不同，數據標準也就不同，信息多口采集，重復輸入，不僅加大了財務人員的篩選工作量，也無法保證數據的準確性和及時性。

（三）T集團基于業財融合的信息化建設舉措

1.優化組織架構，明確部門職責

明確清晰的組織架構能夠進一步明確部門間的職責，實現部門分工合作。首先，T集團按照事業部管控口徑，在兼顧稅負的情況下，調整公司股權關系，盡可能保證財務報告使用主體的一致性，縮減中間數據流轉程序。其次，著手推動事業部實體化改革，搭建三層法人治理結構，保證各方權責清晰。同時由主管部門牽頭，從各部門抽調業務骨干組建團隊，其中覆蓋了基本的財務、業務以及風險管理部門。最后，根據集團實際業務的需求，以流程為主導，以此重新確定各部門的具體職責，落實到崗位個人身上，而后完善相應的組織功能，形成流程化的工作體系，建立健全管理制度，細化流程內容，明確職責權限。在滿足上述要求的基礎上，集團成立了獨立的信息化管理辦公室，專門負責信息化建設相關事宜，匹配綜合能力較強的人才負責，從日常的維護、保養入手，不斷提高集團的信息化含量[4]。

2.優化授權體系，提高工作效率

T集團的組織結構革新，在現有的基礎上，結合子公司管理模式，形成全面覆蓋的業務流程，對各層級審批的事項和范圍進行梳理，設置風險管控關鍵環節，有重點地進行管控；不斷優化授權審批體系，以明確的管理制度形式，對其進行更新，包括資金管理制度、采購管理制度等，縮減授權審批流程中不必要的審核點，找準關鍵節點，精簡審批期限，提高了工作效率，進一步提高企業的資金周轉率，強化資金的活躍度。

3.優化業務流程，促進業財融合

T集團在優化授權體系的基礎上，從風險性和效率兩個方面，對業務流程進行評估，檢查各業務是否有明確的標準流程、流程中審核和確認環節是否準確、信息能否滿足報表和數據收集的需要，并且重新統一定義各業務系統中術語，減少信息的不一致性；減少人工操作和重復工作，將業務流程優化升級，作為業財融合重要抓手，實現業務財務流程深度融合。主要優化流程如下。

（1）采購付款流程優化

基于業財融合的信息化建設在采購付款流程上從優化預算開始，在預算管理系統中提出采購申請，通過財務部門審核，給出批復文件，并在線上同意采購申請，待資產入賬后，線上提交電子報賬單，經過層層審批后進入財務管理系統，生成會計憑證，歸檔管理。采購付款流程主要優化點在于以下三個方面：

一是采購事項。房地產企業的采購內容需要與其施工階段保持一致，優化后的財務內容能夠與業務管理系統形成嵌套，及時反映業務進展需求，一鍵觸發資產管理部門，對應資產管理卡片，根據資產確定采購內容，提高其資產管理的及時性和準確性。

二是實物管理。企業采購內容存儲形成了一套穩定體系，通過信息化建設，能夠對體系內的實物進行條碼化管理，將實物資產的信息同步體現在財務和業務中，便于資產的盤點和領用，降低了資產管理的風險概率。

三是財務監督。從確定采購計劃開始就將其體現在線上信息化內容中，便于企業內部各層級根據自身權限進行查詢，提高企業采購環節的透明度，強化采購人員和業務人員的配合度，利于采購成本的控制[5]。

（2）費用報銷流程優化

T集團作為傳統房地產企業，而今已經形成了多業態經營模式，分布范圍廣泛，業務輻射全國。其費用報銷雖然是財務管理中的基礎工作，但是卻是信息化建設中的重點，也是業務流程再造中的首要對象。通過業財融合，利用大數據等信息化手段，結合專業人士的設計，實現業務自主審批、系統自動錄入代替人工審核和手工填制，極大地縮減了業務處理流程，提高了工作效率，銳減報銷流程步驟，增強企業運轉效率。在業財融合下的信息化建設中，集團費用報銷流程進一步提高了業財的融合效益，具體優化體現以下幾個方面：

一是在事前申請階段。實施優化前，業務人員需提交紙質申請書，相關負責人線下簽字，在層層審批后通過；而進行信息化建設后，全部在電子報賬系統中操作，線上提交申請，相關負責人在線上審批通過，并做好留痕處理，將其作為后期報銷材料，提高了數據傳輸效率，精簡了中間流程。

二是在發票上傳檢查方面。實施優化前，需要人工進行查驗，可能存在發票以假亂真行為；而在信息化建設后，其通過財務智能化系統上傳后自動辨別發票移動端真偽，保證票據真實。

三是在填制報銷憑證方面。信息化建設下的電子報賬系統不需要手工填制，能夠實現自動識別，自動關聯姓名、所在部門等信息，極大地減輕工作量，提高工作效率。

四是在報銷金額計算方便。實施優化前，報銷金額需要財務人員手工核算，存在錯算、漏算等風險；實施信息化后，電子報賬系統能夠實現自動核算，在業務人員提交相關單據后實時確定報銷金額，同時檢測報銷金額是否在預算范圍內。

五是在資金支付方面。通過信息化建設實現電子報賬系統與資金管理系統間的數據無差別傳輸，能夠一鍵反饋到資金系統，通過銀企直連，將支付指令傳達至銀行系統，減少線下票據周轉。

（四）信息系統對接，實現數據共享

要想實現T集團內部數據的高效應用，就必須進一步保證數據的一致性和準確性，強調企業間部門信息的聯動作用，實現數據共享。目前，T集團“數據孤島”現象逐漸被打破，數據無差別傳輸已經實現。一方面，企業內部系統間接口已打開，統一數據標準與口徑，實現數據歸集管理、高效傳輸，將信息流、實物流、資金流進行了綜合管理；另一方面，通過OA系統的應用，實現了數字化辦公，優化管理組織結構，增強了各系統的協同辦公能力，實現了數據統一管理，各部門、職員按照自身權限進行查詢，提高了企業數據信息的安全性，且定期對系統、數據進行維護、保養，將人為風險因素降到了最低。

三、T集團基于業財融合的信息化建設效果分析

一是集團整體財務管理能力明顯提升。實施業財融合下的信息化建設后，T集團將更多精力集中在戰略制定、風險管控等方面，將人員從線下繁瑣、復雜的審批等工作中解放出來，利用信息化實現遠程數據的集中管理，實現資源共享，財務集中化管理進一步體現，保障了集團的資金安全[6]。

二是內部控制水平提高。基于業財融合的信息化建設，進一步擴充財務人員職能，將其從事后的財務處理，前置到事前預測、事中分析上，實現了風險的提前規避，切實提升集團財務信息的共享度和透明度，從系統上加強了集團管理能力，及時發現問題、解決問題，實現集團持續健康發展。

三是財務管理質量明顯提升。在信息化的幫助下，很多傳統需要人工操作的財務工作現在可盡數轉移到線上，避免人工錯誤，提高工作效率。在“大智移云”的綜合作用下，企業財務數據的真實性、準確性明顯提升，直接提高了財務管理質量，便于高層做出更利于發展的戰略決策。

四是集團工作效率明顯提升。業財融合下的信息化建設組建線上管理結構，精簡內部機構和崗位，實現資源優化配置，提高職工費用報銷、采購付款等流程效率，直接提升集團的工作績效，優化人力資源管理，挖掘職工潛在價值，降低了集團的人工成本。

四、結語

T集團為保障戰略目標實現，結合管理現狀和業務實際，充分貫徹業財融合的理念，實施了一系列的信息化建設舉措，并在實踐中不斷優化升級，促進了流程型組織架構調整、制度建設、業務梳理和管理提升。本文通過梳理該案例認為：在新發展階段，企業應加快轉變傳統的財務管理理念，積極推進業財融合，持續優化價值創造流程，用信息化手段整合數據，為企業把控戰略方向提供決策依據，提高企業精細化管理和防范經營、財務、稅務風險的能力，更好地為客戶創造價值，為企業高質量發展提供強有力的信息化支撐。