上市公司全面預算管理的困境與對策探討

文/郝建秀（中儲發展股份有限公司）

隨著我國“十四五”計劃的開展，我國面臨著國內外各方面的壓力。當前，我國經濟正處于新常態狀態，整體經濟正在轉型發展，經濟增長速度變緩，再加上新冠疫情的影響，各行業企業都受到不同程度的影響。為在市場中獲得良好的發展，企業一方面要不斷開拓市場，根據市場和政策變化及時調整經營策略，另一方面，要深入分析自身現狀，整合資源，加強內部控制，優化管理流程，以期在當前的發展態勢下獲得更好的經濟效益。目前，隨著現代企業管理理論的不斷完善，全面預算管理受到我國企業的重視，其在企業的投資活動、籌融資活動、財務管理以及經營管理中發揮著重要的作用，有利于提高企業管理能力，促進企業健康長遠發展。

一、上市公司全面預算管理的實施意義

全面預算管理的實施目的是促進企業戰略目標的實現。通過預測一定時期內企業的經營情況以及財務管理工作，制定預算目標，并形成預算執行計劃，在預算執行過程中進行實時動態的監管，最后對預算執行的結果進行考核評價，促進完善企業管理流程，并加強內部控制。全面預算管理實施過程中，應注意以下幾點：第一，要實現全員參與。第二，預算管理應覆蓋企業全部的業務和經營管理活動。第三，對全面預算管理過程進行全程監管。上市公司基于公司的發展戰略目標，通過編制預算，將公司的戰略目標和經營計劃細化分解，落實到子公司和各部門的年度工作計劃中，從而促進公司戰略目標的實現；全面預算管理強調全員參與，通過編制預算，可以有效加強上市公司各部門、子公司與總公司之間的溝通聯系，有助于消除上市公司內部信息壁壘；通過對比分析預算執行結果與預算目標之間的偏差，發現公司經營管理中存在的問題，并及時進行優化調整；通過績效評價結果，可以為公司管理決策提供數據支持，提高公司管理決策的科學性。綜上所述，上市公司實施全面預算管理有助于提高公司資源配置效率，提升公司經營管理能力，促進公司的可持續穩定發展。

二、上市公司全面預算管理困境分析

（一）管理層對全面預算管理缺乏重視度

雖然多數企業對全面預算管理有一定的了解，但還是存在部分上市公司管理層不了解全面預算管理的問題，對于全面預算管理施行的必要性與重要性缺乏調研，在理論基礎上錯認為全面預算就是控制日常費用支出，對公司戰略目標的實現沒有作用，僅僅是財務部門的工作。預算工作尚未上升到戰略高度，董事會、監事會等對預算工作缺乏關注度，加之企業未針對全面預算管理在管理層設置組織導向機構，削弱了預算工作的權威性。在預算編制過程中沒有將戰略目標和公司的經營計劃分解融入其中，預算執行過程偏離戰略方向，造成預算執行結果和企業經營計劃偏差過大；同時，部分上市公司的全面預算并沒有涵蓋公司的所有業務和經營活動，也沒有讓公司全體人員參與其中，整體全面預算管理處于失控、無人監管的狀態。雖然有些上市公司設置了預算委員會，但是在實際工作中，預算委員會并沒有發揮作用，預算編制完全由財務部門完成，而且主要內容為財務預算，沒有將公司采購、生產、銷售業務的內容和其他管理機構的預算編制進去，尤其是在一些重大投資項目上，缺乏有效的投資預算管理，導致公司全面預算管理效果不理想。

（二）預算編制口徑與方法尚未統一

在預算編制之前，首先要制定科學合理的預算目標。而且預算目標要與公司的戰略目標方向保持一致，并具有一定的先進性和挑戰性，不能只是常規工作，否則會失去實施全面預算管理的意義。但是有些上市公司的預算目標定得過于高，已經脫離了公司的實情，最終導致預算目標難以達成，挫傷了員工的工作積極性。全面預算的編制需要公司上下聯動合作，確保全員參與其中，反復溝通協調，從而使企業的預算數據切實可行。但在實際情況中，公司的預算往往都是由財務部門編制，而且更傾向于財務預算，缺少采購、生產、銷售等方面的數據，導致預算的全面性不足，難以真實反映公司的情況，可能導致后續的預算執行與預算目標相差較大，甚至預算無法執行的問題。同時，部分上市企業預算編制存在缺乏統一的標準和要求，導致預算編制口徑不統一、預算編制方法多樣、預算編制的隨意性比較大。此外，雖然部分上市公司利用財務軟件實施全面預算管理，但是由于公司信息化建設不足，操作人員技術不成熟，各部門系統無法實現有效銜接，編制預算人員流動性大，對預算相關指標理解不到位，導致數據共享和傳遞不暢通，增加了人工輸入的工作量，同時數據準確性難以保證。

（三）預算執行松弛，調整程序

不規范

預算編制完成后，一般需要經過層層審批，待預算委員會通過以后才可下發至執行層。在具體執行環節，企業也需要設置監督機制、開展階段性分析工作，結合單位本身實際情況根據需要針對性調整預算，從而促進預算目標的實現。其中，預算執行控制是一種預算動態監督手段，對比分析預算執行進度與預算計劃之間的偏差，分析造成問題的原因，及時予以糾正。預算調整是當公司內外部因素發生重大變化時，原預算計劃無法繼續執行或者執行結果偏離預算目標時，必須對原預算進行調整。部分上市公司并沒有預算分析和預算調整機制，預算方案過于僵化不符合外部環境與實際情況，造成預算目標完成不理想。同時，部分上市公司缺乏對預算管理的監管，公司內部沒有建立完善的預算調整機制，導致預算外支出頗多，也不能及時調整預算，最終導致預算執行缺乏剛性。由此可能導致出現部門項目預算執行率低，為保證下年度的預算額度、年底突擊花費的情況。此外，部分上市公司對預算的控制較為嚴格，預算一經批準任何情況下都不能調整，進而導致預算執行與原計劃嚴重偏離，也就失去全面預算管理指導的意義。

（四）預算考核與獎懲機制不完善

為提高公司管理效率，促進上市公司戰略目標和預算目標的實現，應該積極推行預算考核評價，這是全面預算管理中的重要內容。部分上市公司因為沒有完善的績效評價機制，導致預算約束對員工的激勵作用不足。預算執行結果與獎懲制度聯動性較弱，會影響預算執行的剛性，無法調動員工的工作積極性。同時，預算績效評價的公平性和科學性對預算管理效果也有一定的影響，部分人員只顧自身利益，忽視了集體的利益，考核評價主觀性和隨意性大，沒有及時公示考核結果等，造成員工的不滿，從而影響全面預算管理的實施效果[1]。

三、上市公司改進全面預算管理的對策分析

（一）樹立預算為先的指導思想

樹立預算為先的指導思想，加強推進全面預算管理工作，從而提升上市公司內部控制管理能力。對此，上市公司應根據市場環境和公司的長期發展戰略目標，制定科學的預算目標，同時，結合業務及管理活動需求將預算目標合理分解到各個活動中；各部門接到預算指標后，根據工作計劃和崗位職責，將預算責任落實到各崗位上；同時，在年末確定下年度預算目標時，應要求全部管理人員簽訂目標責任書。此外，上市公司要想將全面預算管理各項工作落到實處，就需要實現預算的常態化管理，實現全員參與，明確全員責任[2]。

（二）在戰略導向下設定預算管理目標

1.構建科學的企業戰略研究機制，確定全面預算管理目標

上市公司在實行全面預算管理過程中，要將全面預算管理上升到戰略層面，構建科學的戰略研究機制，根據公司現狀和發展戰略制定明確的預算目標。在此基礎上，認真研究公司未來的發展，并確定具有可持續的發展方向。明確各年度經營和發展計劃，進一步明確預算目標，確保公司戰略目標與預算目標的一致性。

2.明確單一性的預算目標

在整體預算目標的基礎上，上市公司還需結合自身發展階段和業務特點，明確單一性的預算目標，例如，全面銷售利潤預算目標。根據公司的經營計劃，在預算目標的基礎上，將目標細化分解，將公司的資金傾向于保障自身市場競爭力、進一步擴大市場份額上。在此過程中，公司要全方位考慮各種因素，科學預算，確保各項經營管理活動在控制范圍內，合理分散經營和管理風險。此外，在全面預算管理實施過程中，上市公司要加強戰略研究，確保預算目標始終與戰略目標方向一致，從而實現財務預算目標。

（三）基于經營特質明確預算編制內容與方式

1.明確預算編制內容，提高預算編制質量

全面預算管理內容涵蓋上市公司經營管理的方方面面，例如業務活動、財務管理、投資管理、籌融資管理等。要想提高全面預算管理效率，上市公司的全面預算管理要突出重點，基于經營特質，明確預算編制的內容。例如，業務預算的編制內容主要包含生產費用、銷售費用、采購費、管理成本、稅金及銷售收入等。上市公司要獲得更加穩定的發展，就需要加強業務預算，提高業務數據的真實可靠性，從而提高預算編制的質量。

2.科學選擇預算編制方式

預算編制環節對企業全面預算管理的實施有效性影響較大，為了提高編制質量，企業一方面要保證預算編制的基礎數據具備廣泛性和真實性，另一方面需選擇合適的編制方式。對此，上市公司在編制預算過程中，要統一制定編制原則，一般采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式進行，涉及預算目標下達、預算意見反饋、預算草案上報、預算方案初審、預算方案下達執行等流程。由上級單位下達總體預算目標，下級單位參照本單位實際情況按總體預算目標要求制訂本單位預算目標上報執行草案，上級單位再根據總體戰略目標情況整理匯總預算指標，上報預算管理委員會審核、調整、批復指標，最后將審核批復的預算目標下達給下級各單位執行。通過以上編制方式，確保預算目標與企業實際情況吻合，讓各級單位、所有部門及員工都能參與其中，既能提高預算目標的全面性，也能提高了各執行單位的積極性，最終促進預算目標的達成。

（四）切實執行全面預算管理工作

1.加強預算執行監督

為提高全面預算執行效果，上市公司應設立全面預算管理機構，健全全面預算管理體系。完善預算管理制度，明確預算管理要求，要求各部門嚴格按照預算計劃執行。預算管理機構和財務部門要對預算執行過程進行全程監控，確保各項費用支出都在預算范圍內，手續和流程齊全、合規，充分發揮預算管理機構監督管理作用。

2.健全預算分析和調整機制

建立預算分析調整機制，首先要健全財務預算分析制度。在全面預算管理實施過程中，上市公司預算管理部門要定期召開預算分析會議，對預算實際執行進度進行全面的分析和判斷，對比預算計劃，分析預算執行過程中存在的問題，并預測可能造成的后果，制定糾正措施，進而對預算進行針對性調整。上市公司總部預算管理委員會定期召開預算會議，財務部門每月組織相關部門進行預算分析，并形成預算分析報告報給預算管理委員會。預算分析過程中，一方面要進行定量分析，分析預算實際執行情況和相關公司、部門的經營現狀及發展潛力；另一方面，可以根據投入產出比、產品結構、產品價格成本、邊際效益等方面內容，進行差異性分析。其次，上市公司要建立預算調整機制。根據預算分析結果，對確實需要調整預算的要按照預算調整流程進行調整。此外，上市公司應認識到，預算分析和調整是長期的過程，需要綜合各方面因素逐步分解，從而確保各項指標得以落實。

（五）進一步發揮預算考核作用

1.完善預算考核評價機制

對于全面預算管理考核評價方面，首先，上市公司要結合自身管理現狀，建立長期有效的預算考核評價機制，提高預算管理效果，促進預算目標的實現，充分發揮預算考核評價的檢驗、監督作用。在實踐過程中，要制定科學有效的考核評價體系，包括考核對象、標準要求、內容、范圍、方法以及相應的獎懲措施。對于上市公司而言，由于公司體量大，應實行分級考核的方式和目標激勵的考核策略，有針對性地實施績效考核評價。其次，要完善考核評價指標。建立財務指標與非財務指標、定量指標與定性指標相結合的指標體系，結合預算執行內部審計報告，對預算績效考核主體實施客觀、合理的績效考核，并將考核結果上報給相關管理部門，以此來作為下年度預算編制和公司決策的重要參考依據。

2.結合考核結果，實施獎懲措施

根據預算考核結果，針對性實行獎懲機制，可以有效提高員工的參與積極度，確保全面預算管理制度長期有效運行。明確考核獎勵制度，將全面預算考核結果與員工工作福利相掛鉤，一方面可以推動全面預算管理順利實施，另一方面還能保證公司的利益和員工的個人利益有效融合，從而激發員工的創造能力和主動性，使其全身心投入到工作中，并在工作中能夠規范自身行為和提升自我能力，可以增強其對公司的認同感和歸屬感，也有利于促進最終預算目標的實現[3]。

（六）建立預算信息共享中心

隨著社會信息化程度的不斷提高以及信息技術的快速創新，各大企業紛紛投入企業信息化建設中，實現企業的信息化管理，不僅可以提高企業管理效率，還能保證各個環節數據的真實性和準確性。對此，上市公司應以信息共享為系統建設目標，結合財務需求與預算流程搭建預算信息共享平臺，確保系統全面覆蓋編制、審批、分解、分析、監督、考核等全過程，將預算管理流程化，確保預算數據來源口徑一致、真實可靠，提高預算管理效率。同時，為保證上市公司全面預算管理的有效性，上市公司應將其他業務系統、部門信息管理系統與預算信息共享平臺相銜接，例如戰略管理系統、財務管理系統、生產管理系統、銷售管理系統、倉庫管理系統、人力資源管理系統以及數據庫系統等，確保公司從上到下的經營管理、資金收入管理和資金使用穩定運行，提高上市公司風險防控能力，為公司的管理者提供有價值的數據支持和信息，強化公司內部的溝通協作，有效提升上市公司信息傳遞、共享效率，增強上市公司價值創造能力[2]。

四、結語

綜上所述，上市公司實施全面預算管理有利于推動公司的可持續發展，提高公司的運營管理能力。

隨著近些年我國經濟的快速發展，大多數上市公司都認識到全面預算管理的重要性，并積極在公司內部實施全面預算管理，但有部分上市公司存在預算意識淡薄、預算編制導向性不足、預算執行控制不嚴、預算考核缺位等問題，導致全面預算管理工作中存在一些不足，預算管理實施效果不理想。

基于此，上市公司要優化全面預算管理，就需要加強思想建設，促進全面預算管理落地，從而促進上市公司快速發展，實現其經營管理目標。此外，本文通過分析上市公司全面預算管理中存在的問題和優化方式，可以給我國正在實施全面預算管理的上市公司提供一點參考和借鑒。