探討企業績效評價指標體系的構建

文/李筱（安徽省投資集團控股有限公司）

績效評價指標是企業實施績效評價的基礎，它不僅影響著績效考評的成敗，而且對企業全體人員都具有重要的影響作用。而有效的績效指標可以引導員工的行為朝企業正確的發展方向成長，并改善企業的內部管理現狀，因此企業應當合理設置績效指標，通過績效評價指標來促進企業戰略的落實和達成。企業的績效評價體系關系的是企業管理目標方面的因素，如財務方面的投資報酬率、營業利潤率以及每股收益等因素，同時也有很多非財務方面的因素，如客戶的關系、創新能力等，因此作為衡量績效的指標也應當分為財務指標與非財務指標，企業設置全面的績效評價指標，平衡各個評價指標的比重，可以對企業經營管理的各個方面都進行評價，可以為企業強化內部控制與管理，降低企業風險奠定良好的基礎。本文基于投資性企業的視角，對企業構建績效評價指標體系的實踐意義進行了全面的論述，并且針對本行業的經營特點對企業在設置績效評價指標的有效路徑和科學方法進行了分析，確保企業績效評價指標的規范性、全面性、科學性，從而有助于提高員工的主動性、積極性和創造性，優化企業內部控制環境。

一、企業績效評價指標體系概述

企業在開展績效評價的過程中需要根據企業內部的戰略目標以及實際的經營狀況，選擇并設置相對應的評價指標，企業針對這些指標對各方面、各環節的工作進行準確的評判，了解企業在一定時期內的經營業績，并針對企業的下一步發展進行統籌規劃和管理，以便企業可以實現自身的戰略目標。而針對集團企業而言，集團企業應當考慮到子分公司之間的差異性特點制定差異化的指標，并不斷完善相應的績效評價標準，對企業價值創造績效進行評價，實現集團公司與各分公司的個性化發展[1]。

績效指標體系的設計需要考慮兩個方面的問題，績效指標的選擇和各個指標之間的整合、協調。企業應遵循以下原則：第一，定量指標為主、定性指標為輔。其中定量指標就是要用數字化衡量的指標，通過具體的數字來追蹤，這樣可以提高評價的客觀性。而定性指標是定量指標的補充內容，一般都是為定量指標服務的，其主要是指企業應當做的某些具體事宜；第二，精簡且有效的原則。企業為了支持績效目標的實現，應當設計一些關鍵績效指標，通過這些關鍵的指標反映評價的目的，促使企業更快速地實現自身的績效目標；第三，獨立性與差異性原則。獨立性是指各個評價指標應當界線清晰，而差異性是指評價指標的內涵要有明顯的差異，企業應當明確每個指標的內容和界線。

二、企業績效評價指標體系的重要作用

第一，確保企業良性發展。企業在經營發展中會遇到較多的問題，企業通過績效評價指標體系設置財務與非財務指標，對企業內部的經濟活動進行綜合的分析，了解企業現階段的運營情況以及償債能力等狀況，對企業內部經營數據的核算結果進行科學的評價，對企業內外部的所有資源進行整合，并對企業未來的戰略目標以及經營方向進行明確，確保企業可以朝著戰略目標前行[2]。

第二，規避風險，理性決策。一方面，企業在對自身的經營狀況進行評價和分析之后，對企業經營的失敗和成功的案例進行分析并總結，形成風險應對措施來引導企業日常的經營行為，可以促使企業樹立風險防范的意識，合理規避風險；另一方面，企業針對自身的經營業績進行合理的評價，企業的決策者可以對績效評價的各方面數據進行分析，站在宏觀的角度正確投資獲得最大利益。同時也有助于企業管理者了解企業所處行業的地位，量身定制具體的發展方案，確保企業可以實現可持續發展的目標。

三、企業績效評價指標體系構建的問題

（一）評價指標與企業整體的戰略關聯性不強

績效評價指標來自對企業戰略目標的分解，對企業戰略目標的實現具有重要的支撐作用，企業可以通過績效考評將戰略目標轉變為明確且具體的內容，并最終通過績效評價工作達成。因此，企業的評價指標應當充分結合企業整體的戰略目標，但是就目前的實踐情況而言，兩者的關聯性并不強，具體表現在以下幾個方面：第一，企業在設置評價指標時未充分融合戰略目標導向思想和內容，只是根據企業的日常經驗設定相關指標，有些企業部門員工為了偷懶，直接在網上借鑒并復制了同行業企業的指標內容，并沒有結合企業整體的戰略導向來設定指標，導致企業績效指標偏離了企業的戰略導向意圖。部分企業雖然已經認識到了績效評價指標與企業整體戰略之間的關聯性，也設置了相關的績效指標，但是未將企業整體的戰略目標進行分解實施，沒有分清楚企業階段性的戰略目標內容，每個階段績效考核的針對性不強；第二，企業的績效評價目標是為了實現整體的戰略目標而服務的，這兩者之間的關系較為緊密，企業應當融合戰略目標的內容，但是企業在設置績效評價目標時未結合整體的戰略目標，也無法對績效評價的步驟進行長遠的規劃，影響績效評價管理工作的有序開展。

（二）績效評價指標不全面，比重失衡

企業設置的績效評價指標應當遵循客觀性、科學性、可行性、全面性等原則，企業只有遵循以下原則，才可以確保績效評價指標的合理性和科學性。但是目前一些企業的績效評價指標不全面，比重失衡，影響企業績效評價結果的合理性，具體表現在以下幾個方面：一方面，很多企業在設置績效評價指標時未將企業管理部門以及其他部門的工作性質和工作內容進行區分，對于企業內部各部門工作實行“一刀切”，并未充分考慮到企業各部門之間經營管理活動的差異性，也沒有考慮到各部門之間實際工作的內容以及對企業所做出的貢獻，很多企業的績效評價指標比較注重經濟指標，忽略了一些非財務指標，導致企業績效評價指標比重失衡[3]；另一方面，企業并未區分各部門每個階段績效評價指標的變化，企業一般在制定績效評價指標之后就不會變動，一直運用這些指標去衡量各個部門的業績。但是企業在不同的經營階段，其發展戰略目標是不盡相同的，企業只有根據自身的實際發展需求更新和完善績效評價指標，才可以真正為企業的發展服務。遺憾的是，企業并未重視績效評價指標的完善工作，導致企業無法正確、全面衡量企業的經營業績。

（三）績效評價體系時效性較差，難以指導現實工作

企業要想確保績效評價結果的有效性，并加強評價結果的應用，就應當構建績效評價指標體系，對企業設置評價指標的流程以及程度加以規范。但是目前有些企業的績效評價體系的時效性較差，科學性不足，難以指導現實的工作。具體表現在以下方面：第一，企業開展績效評價一般都是在一定經營活動結束之后對企業的各方面工作進行評價，如企業在進行季度總結時往往都是各部門對上個季度的相關數據信息進行分析和整合并得出的一定結論，這種績效評價是企業基于真實的經營活動所得出的結果，具有一定的滯后性，這種評價的時效性較差，企業無法對現階段的現實工作進行實時指導，難以發揮績效評價體系的作用；第二，有些企業構建績效評價體系一般都是在借鑒其他企業的基礎上而進行改進的，企業在引進了績效評價體系之后未結合自身的實際情況對其進行調整，也沒有根據企業內外部經營環境的變化而改進，從而使績效評價體系難以指導企業的現實工作。

（四）指標設置缺乏科學性，無法調動子分公司的積極性

針對集團企業而言，企業不僅要加強集團內部的績效評價管理工作，還應當充分發揮集團公司的優勢，依照各子分公司的發展階段和規模等情況制定相應的績效評價指標，這樣才可以調動子分公司的積極性。但是現實卻是有些集團公司為了強化對子分公司的管控，就會制定統一的績效評價指標，并要求各個子分公司按照集團總公司的績效考核體系執行，這樣就會限制各個子分公司的創新和主動性，子分公司在執行中也會遇到各種各樣的問題，最終會導致指標缺乏科學性，無法發揮績效評價指標體系的作用。此外，集團公司對子分公司的業務內容不甚了解，不能對子分公司的績效評價管理工作進行戰略管理和協調，也難以科學指導各子分公司的工作。而且集團企業一般都比較重視子分公司的運營效益，因此集團公司就比較注重財務指標方面的評價，卻沒有將非財務指標放在與之同等的地位，缺乏綜合的考核指標，影響企業績效評價的合理性[4]。

四、企業構建績效評價指標體系的有效路徑

（一）合理確定績效評價目標

第一，企業應當明確構建績效評價目標和體系的基本思想，這樣才可以為企業合理確定績效評價目標奠定基礎。但是企業內部各部門的工作職責以及工作性質不同，無法針對所有的部門制定相同的績效評價指標，因此，企業應當站在整體戰略導向的基礎上綜合考慮企業各個部門之間的關聯性和差異性，在設計具體績效考核指標時應當充分考慮其科學性、可操作性等因素，明確每一個績效評價指標設計的思想，并對企業績效評價管理工作的作用和功能進行分析，科學地評估企業一定時期內的經營業績。企業只有將績效評價指標與企業每個崗位的工作職責以及各部門的活動目標相結合，才可以確保績效評價指標體系的合理性；第二，企業應當合理確定績效評價目標。在此之前，企業應當認真研究和分析整體的發展戰略目標，對企業戰略目標進行分解和細化，并將其融入企業績效評價指標體系中，確保企業經營管理不會脫離企業整體戰略的發展方向。而且企業還應當在對整體的戰略目標進行分解之后制定年度分解的關鍵指標，并將企業整體的戰略目標分解為多個中長期目標，將評價指標作為衡量企業業績的重要標準，推動企業戰略目標的落地實施[5]。

（二）績效評價指標注重全面性，平衡財務與非財務指標

企業應當重視績效評價指標的全面性和可行性，不僅要設置一些常見的績效評價指標，還需要結合自身的行業特點和實際經營需求設置一些科學的績效評價指標。而針對投資性企業而言，企業在開展日常的投資業務活動中主要考慮近期和遠期的投資收益及風險，同時企業還應當設置一些科學的指標，并據此設計一套科學的評價指標體系。在設置標準的時候可以考慮平衡財務與非財務指標，財務指標如現金回流情況、投資收益率、投資回收期以及投資的凈現值；非財務指標對于投資性企業來說，可選擇性較小，但企業可以依據自身的實際管理需要和業務性質，酌情進行設置。如企業進行了某類公益類投資，則可以用社會貢獻指標來進行評價等。企業還應當不斷完善績效評價指標體系，將平衡計分卡的理念貫穿到績效評價體系的構建和實施過程中，并根據自身的實際發展情況和每個發展階段的主要內容平衡財務與非財務指標，確保企業可以穩定發展。

（三）結合實際運營情況，協調各項評價指標

第一，企業應當設置科學的績效評價指標體系，根據企業的具體業務對績效評價工作流程進行設置，并且要建立以平衡計分卡為核心的績效管理體系，不僅可以衡量企業財務表現，還可以評估實現這些財務目標時所需要的客戶、內部運營和學習的能力。同時企業還應當注重財務方面關鍵指標的設置，如總資產周轉率、資產負債率等，以及客戶方面的指標，市場份額、品牌市場價值和認識度等，并且協調各項評價指標，使其可以發揮其效用；第二，針對投資性企業來說，企業還可以構建資本投資績效評價體系，定期對企業對外所投資的項目進行分析，主要對其投資回報率、剩余收益、經濟增加值等指標進行分析和研究，綜合評價企業資本投資的績效，了解企業現階段的經營狀況，有助于企業對下一階段的投資進行科學的計劃，合理規避投資風險，提高企業抗風險的能力[6]。

（四）設置差異性指標，加強績效評價結果應用

第一，集團公司應當充分考慮到各個子分公司業務內容的差異性，并且根據每個子分公司的定位以及實際的經營特點設置差異化的指標，例如集團公司針對生產型的子分公司，可以設置生產計劃的完成率、庫存率等指標，這樣各個子分公司才可以將各自的經營管理優勢體現出來，集團公司只要對各個子分公司進行統籌監管即可；第二，企業還應當加強績效評價結果的應用，對自身的經營業績進行綜合的評價之后，對各方面評估結果進行分析，了解企業當前發展過程中各方面、各環節所存在的問題，了解到經營問題所在之后，針對這些現狀制定有效的解決路徑和策略，以便企業可以良性運行。

五、結束語

綜上所述，企業開展績效評價可以使管理者對自身的經營狀況有所了解，同時也可以使管理者獲得自身和同行業經營績效的狀況，了解到企業自身的發展優勢，便于企業管理者科學決策。而企業應當積極構建績效評價指標體系，設置多方面的指標，包含財務與非財務方面，并且協調好各項指標，既方便企業對自身的財務狀況進行詳細了解，也可以促使企業掌握其他方面的發展狀況。

同時針對集團企業而言，企業還應當根據各個子分公司的實際情況設置差異化的指標，對子分公司的經營業績進行綜合的考量和評價，推動企業快速發展。